方向·思路·模式

转型升级大方向

不确定时代的自组织管理

施炜

近来，在互联网的大潮下，自组织管理成为人们关注的热点话题。尤其是海尔内部创客式的组织变革，体现了自组织的理念，更使这一组织形态，以及基于它的管理理念、方法有了强烈的实践和借鉴意义。

一、“自组织”的五个特征

“自组织”可以是名词，比如我们说“这个企业是一个自组织”；也可以是动词，比如“海尔公司正在自组织内部的结构”；甚至可以是形容词，比如“这家企业很‘自组织’”。它的基本含义是：一个系统——可以是自然的，也可以是社会的，通过系统中低层次单元或元素的局部互动和协同，在不存在外部特定干预和内部统一控制的条件下，从无序变得有序（或从有序变得更加有序），即形成新的结构及功能有序模式。

上述定义，不少朋友可能（平时对复杂系统理论不太熟悉的）还是难以理解。具体来说，自组织具有以下特征。

（1）自组织具有“1+1+1＞3”的系统效应，即人们常说的“整体大于部分之和”。这种效应，系统理论称为“涌现”（过去常称为“突现”）。公式中的“1”，是组织中的个体或局部群落，相对于组织整体，它们是“较低层级的”。通过某种纽带和机制将它们联结起来并使之相互作用和协同，就能产生个体无法企及的整体、系统功能。这是合作的奇迹，是一种非零和、共赢的局面。但“1+1+1”为何能大于“3”？当组织属于灰色和混沌系统时，机理是不清楚的，过程也难以分解和还原。这正是组织的魅力和奥妙所在，也是管控难题的渊源。

（2）自组织就控制方式而言，不是集中控制的，而是分布式控制的。“分布式”一词用途很广泛，比如“分布式能源”、大数据中的“分布式计算”等。分布式控制，不同于传统科层组织通过一个控制中心控制组织的方向、运行过程及功能实现，它是去中心的、分散的，甚至是多中心的控制。此时，组织中的次级或局部单元作为一个相对独立的主体自我控制、自主应对变化、自主修复和生长。需要指出的是，分散式、多中心并不意味着组织内部相互离散和割裂，不是“土豆式”集成和诸侯格局，而是彼此联系和相互作用的。这种联系表现为复杂、多向、立体的网络状态。

（3）自组织的变化来自于低层、局部和边缘。由于分布式控制，因此组织的变化不是源于中心和上层，而是起始于小环节、小变量、低层级单元及主体结构的边缘。不仅如此，局部小的变化有可能引发组织的整体性、根本性（颠覆性）的变化。当组织“自组织”地演化到临界值（“从量变到质变”的边界）时，某一个小变量极微的增量就有可能导致系统剧变。

（4）自组织演变的轨迹通常是非线性和突变的。所谓“非线性”，主要是指因果关系不清晰、自变量因变量之间的变动比例不对等、事物之间的联系复杂多维。而“突变”则是变化在时间、地点、方向、范围、程度上具有不确定性。也就是说，我们不知道或不太知道变化何时发生、何地发生、因何发生、后果如何等问题。非线性关系和突变，与分布式控制、多中心有关，同时源于复杂系统立体、网络化的传感、传导和传输机制，它是局部变化引发整体变化的重要机理。

（5）自组织具有自我修复和自我演化的属性。一个组织，当能量耗散殆尽、陷入死寂状态时，只要是开放的状态，与外部发生能量、信息的交换，就有可能起死回生、重新恢复结构和功能。组织内部的运行、成长逻辑（密码和机制）在一定条件下总是能让组织轮回再现并进化成长。尤其是有机生命体，如带有基因的一粒种子，只要有合适的土壤和气候条件，就有可能生根、开花、结果，并衍生出草地、森林、动物，直至演化出整个生态。近年来，随着杭州西湖周边环境改善，苏堤边居然有了野猪的踪迹。人们不知道它们从哪里来，这是大自然自组织（造化）的小小奇迹。

二、“自组织”化是企业战略的必由之路

“自组织”管理目前之所以引人注目，是因为企业所处的环境发生了重大、深刻的变化。和以往相比，互联网时代信息传递的范围、效率不知扩大、提升了多少倍，社会、产业和市场的不确定性增加，颠覆性创新呈爆炸状出现和扩散。在此背景下，企业必须成为自组织，或者说必须具有自组织属性和机制。只有这样，才能适应变化、动态成长。

第一，以分布式创新应对技术、需求的多元格局。既然未来充满不确定，路径分叉多向，那就不能完全依赖组织的一个大脑来思考，不能完全依靠一个指挥中心来统一指挥、计划和控制。企业必须搭建一个创新的平台，在其之上形成多个自主、自为的主体，它们自下而上地选择创新方向、确定项目、组合人员、整合资源，以小团队形态探索试错、突围突破。这样做，有点“东方不亮西方亮”的味道，对冲了企业内部的创新风险，以弹性与灵活性应对不确定性。从企业整体看，构建了一个创新的生态。这样，分布式创新将分散于组织内部及外部（可以和外部人力资源及其他资源合作共同创业）的智慧挖掘出来并加以利用，使组织有了开放、流动、弹性的无边界特征。

第二，以边缘性变革推动企业的转型。很多企业，主体业务的结构及利益格局已相对固化，整体变革过程复杂、路径漫长、风险巨大，稍有不慎，便入万劫不复之境。因此，局部、边缘性的试验、试错及迭代式变革推进，就变得很有意义了——正如中国的改革开放起始于深圳等特区一样。边缘性创新代价小、方式灵活，即便不成功也无碍大局。一旦试验成功，可以通过中心控制方式在企业内部学习、推广，也可以通过自组织方式引发组织的整体变化。

第三，通过机制设计触动组织自发、自为地演进成长。前面谈道：自组织内部具有非线性关系，自组织变化往往呈现出突变性。在此情境下，加之环境的不确定，企业的成长路径很难事先清晰地规划。但我们可以设计一些机制，赋予自组织“第一推动力”。这些机制包括权力责任对称机制（分权授权机制）、利益分配分享机制、自律机制、对标机制、PDCA管理循环机制、制衡机制等。它们使组织内部产生势能和张力，与自组织相结合，会强化、放大组织的运动和变化，激发组织能量增长和功能实现。我们可以通过调节这些机制，影响自组织运行的方向和过程。

三、“自组织”管理的四大核心理念

第一，自组织管理是分权型管理和自主型管理。分布式、去中心意味着结构扁平，组织中的小单元（个人及团队）在一定的权责边界内相对独立地朝着目标自主运行。这一点容易理解，不需多解释。

第二，自组织管理是平台型管理。在多点驱动、内部创业、无边界组合的组织形态下，管理的重心需放在平台打造上。所谓平台，既是供个体表现的舞台，也是价值创造活动的支撑和基础。平台也是多形态的，包括共享的资源平台、共同遵守的规则（制度）平台——前面提到的机制往往包含在制度中，以及作为协同纽带的信息平台。需要特别强调的是，规则平台是自组织得以成立和运行的前提和保证。没有指挥中心的鸟群，在空中组成多种有序的图形，原因在于每只鸟儿都遵循共同的规则，如“不能相撞”“向中心靠拢”“保持视线”等。

第三，自组织管理是整合型管理。分布式、去中心、多点驱动、边缘创新并不意味着组织四分五裂，它们都是产生系统效能（涌现）和组织功能的机制和途径。甚至可以说，这一切是为了组织更加健康，更具适应性，更好地进化。

（1）整合型管理要整合分散控制和统一控制的关系，明确在何种情境下、运用何种手段实现统一控制（前面提到的打造平台即是统一控制的一种途径）。通过控制方式的整合，实现局部目标和整体目标、灵活性和协同性的统一。

（2）要整合分散的资源和信息，将它们集中起来并加以利用，“云结构”则是这种整合的结果。

（3）在一个大任务分解为众多小任务时，要整合各细分封闭模块（将小任务封闭起来模块化完成，可以简化流程和管理），通过较高层级的流程和时空节点管理，使其组合、匹配、对接，从而实现总体目标。

（4）在组织可能突变的情况下，整合风险防控阀门和手段，采用隔离、切割、应急机制启动、设定红线、价值观内化等方式，在一定程度上化解不利突变的冲击。

第四，自组织管理是文化型管理。对自组织而言，企业文化及价值观管理具有独特而重要的意义。一方面，在不确定的环境中，具体的策略、行为都需动态化、弹性化，但为保证组织使命的达成及根本性安全，必须信守核心价值观和基本规则。在混沌的环境里，唯一能使企业不迷失的是基石般的价值理念。处理复杂多变的内部、外部关系时，相机行事（权变）固然重要，但最终能消除与化解不安、焦虑和恐惧的，恰恰是一些基本原则。另一方面，在分布式、多中心的情形下，价值观是组织控制最重要的手段，有时甚至是唯一的选择。自组织的协同也有赖于价值观的一致性，后者已成为前者的必要条件。

需要指出的是，有些企业划小核算单位、实行内部承包，和自组织有些沾边，但是还不能完全说是一种自组织的机制。任何小生产式的组织架构和运行模式都和自组织毫无关系。

参考文献：

[1]颜泽贤，范冬萍，张华夏.系统科学导论——复杂性探索[M].北京：人民出版社，2008：148.

[2]范冬萍.复杂系统突现论——复杂性科学与哲学的视野[M].北京：人民出版社，2011.

施炜，管理学博士。先后毕业于中国人民大学国民经济计划专业（本科）、劳动经济专业（硕士）、华中科技大学管理科学与工程专业（博士）。现任北京可思企业管理顾问有限公司董事长，兼任北京华夏基石管理咨询集团领衔专家，中国人民大学金融与证券研究所研究员。长期从事管理咨询和管理学研究工作。

著有《重生——中国企业的战略转型》《企业战略思维——竞争中的取胜之道》（专著）《“时代的管理”：人的一场革命》（合著）等。