第一章 与渠道共赢

1．小渠道其实并不小

在没有多少品牌建树的中国企业，渠道建设是最重要的营销工作。过去，营销界喜欢大渠道。然而，回顾中国二三十年的营销历史，我们逐渐从自身的经验与教训中总结出：渠道变得越来越多、越来越小。

中国营销管理者一直强调渠道的重要性，很多时候，渠道成功就代表营销成功。然而，在国内企业中，有几家企业设有专业的渠道管理岗位？有几家企业推行了渠道精细化运作模式？

渠道就是小道

相信没有多少营销人员还会说：“现在及将来还是‘大市场、大批发、大流通、大占有’的时代。”太多的企业由于没有进行渠道转型，最终在市场上一败涂地，正如长江商学院的曾鸣教授所说的：“‘一招鲜’的时代已经过去。”

竞争压力和环境变化使企业的运作与管理越来越精细化，当然，也要求渠道运作是细致的、有针对性的，以便深入市场。越来越多的企业将自己当成渠道的重要组成部分，而不是脱离于渠道之外。

近日，我在东三省走访、了解市场。走访了一个月，五六个超大型的区域分公司中，没有一家区域分公司的业务员将我带到以前红极一时的批发市场。即使路过，他们也会说：“我们这个区域市场早就不做批发市场了，我只能带你到终端小店或者二级批发商那里看看。我能告诉你的就是我管辖的区域市场内有几个二级批发商、有多少家餐饮店、有多少家小卖部，我每天拜访多少个销售网点。我们的区域市场渠道运作早就不走‘流通与批发’的‘阳关大道’了，我们只走社区或者小范围的‘羊肠小道’，点对点地运作渠道。这也是区域市场按照总部的营销思路，积极变革的结果。”事实证明，小渠道运作确实让企业更贴近市场，更容易获得竞争力！

我在东三省这个一直以大流通著称、曾因此取得成功的区域市场，一个月内竟然没有机会走访任何一个批发市场！原来，批发市场中的一部分大经销商在二、三级市场设立了分公司，成为了小区域市场的配送商。也就是说，他们由“坐等”批发商变成了多渠道的运作商。

小渠道没有关卡和红绿灯

从吉林到哈尔滨，我下火车后，一位出租车司机载我到预订的酒店。当时正赶上早晨上班时间，路上极其拥堵，我估计花40分钟都到不了酒店。可是，我小看了这位司机，我们15分钟就到酒店了！为什么？他没有走大道，而是绕小道，途中没有一个红绿灯，而且小道上的车辆也比较少。

对营销而言，大流通只能说明你坐上公共客车而已，不但会浪费你到达终点站的时间，而且你并不是唯一的乘客。当你到达终点时，竞争对手可能早就通过小道顺利到达终点了。我们随便与任何一家国内企业的市场部员工交流，都会得到同一个信息，至少有60%的营销资源在渠道中损耗了。

博弈论是现在流行的渠道理论之一，它反映了从企业到终端的渠道价值链上，渠道中的成员，特别是代理商、一级批发商，与企业在考虑自身利益的基础上进行的较量。在较量的过程中，他们互相较劲、消耗资源，甚至互相猜疑、互相诋毁、互相抑制，并且都“留一手”。当然，还有代理商、一级批发商与下游二级批发商或终端商之间的博弈。这些博弈，实际上就是渠道的无形关卡；获取利益与互相抑制，实际上就是产品流通过程中的红绿灯。

在快鱼吃慢鱼的时代，你没必要经过那么多车站，一站到底，不用中途停车，这才是你的选择！

小渠道竞争少

过去，很多业务员从来不跑市场、不拜访下线经销商了解货物销售情况，不走访终端了解市场真面目。他们认为，市场竞争的关键是代理商、批发商，只要看紧他们的进货资金与仓库，和老板谈妥进货计划，就万事大吉了。

事实上，经销商能否向企业进货，完全在于企业产品能不能销售出去。要解决产品竞争问题，企业只有找更多的一线业务员指导代理商、批发商做好铺货、维护、生动化陈列等工作，才有可能提高渠道的竞争力，进而提高产品的竞争力。

很多企业将渠道拆分为“井田式”或“点对点式”渠道，尽量细化渠道，目的就是获得核心竞争力、排挤竞争对手。这些企业将它称为“渠道体系”或“分销模式”，力图在渠道运作上“更专业”。很多后来居上的企业取得营销成功，就得益于小渠道运作模式。

例如，在广东市场，有几个老牌啤酒企业感到压力越来越大，压力源于原来的“小字辈”或后进者对小渠道的渗透与挤压；在北京市场，青岛啤酒和雪花啤酒通过小渠道运作，销售份额节节攀升；在上海市场，企业如不打算将渠道由大化小、由小化细，就最好不要进入这个市场！

小渠道更能体现消费者价值

当客户或消费者获得个性化服务后，产品就会实现增值。小渠道承载的有针对性的、个性的、贴心的、多样化的、便捷的延伸产品与服务，更能满足消费者的个性与情感需求，让消费者更好地体验愉悦与快乐，极大地降低了消费者的消费让渡成本，提高了消费者的让渡价值。

小渠道能获得更大的发展容量

百川归海，企业在渠道上的收益本身就从百川而来。

北京可口可乐公司有1/3的年销量来自传统流通渠道，但传统流通渠道批发商的服务人员不超过企业员工总数的10%。也就是说，企业90%的销售力量没有用于流通、批发的大渠道，而是用于学校、公园、小卖部、超市等小渠道。

企业只要有长远眼光，就一定会培训自己的员工或者经销商，进行有步骤、深入的小渠道运作。在细化运作小渠道时，我们会发现，市场远比经销商说的大，小渠道运作远比大渠道运作踏实，会让我们更有信心！

小渠道易于掌控

让很多企业越来越头痛的是，与很多做大流通的大代理商、批发商合作几年后，他们的翅膀越来越硬，以至于“功高盖主”、要挟企业，无条件地获取企业内部资源或者要求企业无限制地扩大市场。

确实有很多企业的营销管理者都在后悔：“要是当时不选大代理商该多好啊！如果培养一些与企业有相同理念的经销商，将渠道做小、做细，企业就不至于处于被动地位。”

有些营销人员将小渠道运作称为“蚂蚁”式运作，那么，大代理商运作就是“大象”式运作。“小道”也好，“蚂蚁”也罢，让渠道畅通，实现与市场无缝隙衔接，是企业优化渠道的核心理念。

小渠道不易产生冲突

渠道层级越长，成员就越多、越杂，他们的营销理念就容易与企业的营销理念产生差异，从而产生冲突。

小渠道细化运作不易产生渠道冲突，因为再大的渠道网络都是由一个个节点组成的，某个具体节点的问题不会影响到整个渠道网络。所以，小渠道运作得好的企业，经常“口出狂言”：“任何一个区域市场的渠道冲突问题，都能不上报上级部门，并在一天内解决。”

小渠道并非构筑强权营销

在走访市场的过程中，我们与当地分公司的销售执行总经理沟通，他郑重其事地和我们探讨起他的渠道发展思路和宏伟蓝图——建立渠道霸业，100%地垄断整个城市的各类渠道！

其实，这是小渠道模式的误区！小渠道运作理念只是精细化管理、精益化营销、渠道下沉、亲近终端与消费者等理念在渠道运作上的体现，并不是企业误解的“垄断”“专卖”“抵制”等强权营销。例如，燕京啤酒很想在北京市场垄断渠道，但都被青岛啤酒和雪花啤酒“撕开口子”。毕竟，竞争有利于企业发展，垄断一定会被打破！企业需要打造竞争优势，而不是狂妄地消除竞争！

渠道模式就是微利时代国内企业的渠道法则。

2．以价值为导向的渠道管理

很多人虽然很熟悉渠道价值链这个词，但都停留在字面理解上。不然，为什么很多人现在还在疑惑：为什么窜货问题一直找不到有效的解决办法？不知从何处着手，提升经销商的整体水平？为什么换掉经销商的理由只能是“不听话”（经销商本来就是单独的经济实体，为什么要完全听企业的话）……

张经理在快消品行业摸爬滚打近十年，在给企业的中高层管理者做销售管理培训时，讲到价格体系。所有的学员都认为，价格体系应该是一个递增的柱状图，各级渠道成员能将产品涨价，于是，从企业到消费者，产品价格越来越高（如图1-1所示）。

但在现实中，这个结论基本上是不成立的！消费者买到产品的价格有时比企业的定价还低，零售商的进货价格可能比二级批发商的定价还低。某知名功能饮料产品，每箱产品的零售价比出厂价低十几元！很多企业都存在价格“倒挂”的问题！

事实上，图1-1中的价格只有替换为价值，才能成为正确的分析图！这就是图1-2的价值链图。外在的价格表现可能是杂乱无章的，但内在的是有序的、合理的价值链体系。价值链体系不但使价格体系向价值链体系靠拢，而且影响着企业对渠道的管理。

由于不了解价值链，也不知道价值链与渠道运作、渠道管理的关系，很多人对渠道的认识一直模糊不清。从价值链的角度看，下面这些常见的问题就很容易解释了。

问题一

企业采用直销模式或者经销商分销模式，仅仅是因为有费用的区别，有管理的优势、劣势，有产品或品牌展示的区别吗？

企业采用直销模式主要是企业想自己完成整个产品的价值实现过程。企业认为，自己能为消费者创造更多的价值，包括品牌价值、服务价值、便利价值等。同时，企业也能从终端或消费者那里获得更多的回馈价值（如信息、需求等）。

经销商分销模式也能通过经销商的资源（如运输、地理、仓库、配送等），使产品实现增值。如果企业自己不能让产品增值，就会让经销商分销产品；如果经销商分销产品达不到企业让价值增值的要求，企业就有可能不考虑费用，狠下心，自己做直销。

当然，还有一些企业既采用直销模式又采用分销模式，这也是为了在不同情况下利用不同的渠道运作模式，实现产品价值增值。

问题二

有些大型企业（如健力宝、旭日升）的渠道体系比较健全，甚至有遍布全国的渠道网络，但为什么会一夜之间衰落呢？

很多大型企业的渠道体系突然崩盘，通常被认为是渠道没有根据市场的发展趋势做出调整、没有细化运作渠道。其实，主要原因是，企业没将渠道当作一条完整的价值链，只考虑经销商一个节点，以为这个节点能代表整条价值链，没考虑到只有在消费者花钱购买产品后，才能产生价值。价值没有真正传递给消费者，是这类企业失败的根本原因。

问题三

如何考核业务员的业绩？

很多本土企业将订单量作为业务员的考核指标，业务员为了完成业绩、为了实现目标，产生了压货而不是销售的问题。很多大型企业完全可以用经销商或终端的出货量考核业务员的销售业绩。例如，一些啤酒企业利用行业独有的空瓶回收程序，将空瓶数量作为业务员的业绩考核指标，将业务员业绩考核与产品实现的价值全面挂钩。

问题四

为什么经销商处境艰难，仅仅是因为超级终端的胁迫吗？

在当前环境下，“低进高出”的大流通能力导致产品价值不高，而传统经销商在管理能力、物流水平、服务水平、产品购买便利等让产品增值的能力上没有优势；和一些现代新兴渠道或超级终端渠道相比，经销商的渠道价值链更长，更容易让零售终端钻空子，被零售终端毫不费力地甩到一边。

很多经销商喜欢窜货、砸价，这与价值链理论背道而驰，这样做不仅不会使产品增值，还会使产品贬值，因此，经销商无法持续盈利。

很多经销商向上游或者向下游渗透，但成功者寥寥无几，因为这样做虽然能缩短价值链，但是如果没有提高相应的能力，产品价值并不能得到有效提升，消费者就不买账！

问题五

渠道层级是否越短越好，扁平化运作是渠道改革的唯一出路吗？

其实，不管渠道有多少层级，只要能让产品尽快地、更好地实现价值，渠道层级就无所谓长短。

例如，很多采用过深度分销模式的企业，现在都在转型，改用以前的经销商为主、企业协助操作的模式，这些企业的渠道层级经历了由少变多、又由多变少的过程。采用深度分销模式后又成功转型到分销协作的企业，即使撤销了深度分销队伍，只要产品价值没有因为企业撤销深度分销队伍而减少，只要能让消费者感受到企业投入的、放大的价值，渠道改革就是成功的。

应该说，无论是企业、经销商，还是现代渠道的零售商，都越来越会“算账”了。但是，他们都是站在自己的立场上“算账”的。如果能全盘考虑整条渠道（包括消费者），进行有理、有利、有节的“算账”，同时，考虑的不是单纯的表面现象——价格，而是内在的规律——由一个个价值增值单元形成的价值链，那么，企业的渠道运作、渠道管理就能拨开云雾了！

3．设计合理的渠道价格体系

企业在规划渠道结构时，最先想到的是有哪些渠道成员，应该将渠道成员分成几级，从零级（企业直销）到四级（企业、经销商、二级批发商、三级批发商、终端商）不等。由于每级渠道成员的销售功能都有一定的差异，所以，企业有必要有针对性地设计合理的价格体系。

很多企业在设计渠道价格体系之初，并没有设计产品价格体系，或者不知如何设计渠道价格体系，或者产品价格体系设计得不合理。即使企业发现渠道价格体系有问题，也不知道如何调整价格体系，甚至害怕调整价格体系会触怒渠道成员。

企业在设计渠道价格体系时，应该注意哪些要点呢？

要点一

认同价值链原理，也就是说，各个环节不是独立的，而是与上下游环节紧密联系在一起的。

对渠道的正确理解应该是，企业通过各级渠道成员建立一条面向消费者的价值链，渠道成员是影响价值链的重要因素。

企业如果只关注一级批发商，不管下游的二级、三级批发商及终端商，对企业来说，这就是价值链没有完全建立起来的表现。对一级批发商来说，价值链只到他们这一层级会给他们带来很大压力。因为一级批发商要将价值链其他部分连接起来，服务好下线客户和终端。否则，就会出现二级、三级批发商被排除在价值链之外，二级、三级批发商打乱价格体系，最终导致产品崩盘的现象。价值链不健全，会阻碍价差体系的建立。

所以，很多只运作一级批发商这一层级渠道，不顾及二级、三级批发商渠道的企业，在制定价格体系时会遇到很多困难。如果一级批发商开发下线客户的意愿不强，他们就会找企业要更多的渠道开发或促销资源，企业任意给予资源或者政策、利益分配不均，都会让合理的价差体系很难维持下去。

健力宝公司就是因为渠道运作只涉及一级批发商这一层级，而有些一级批发商又不想将这条价值链的其他部分连接起来，只想找公司要政策，从而导致同一个区域市场中的相同产品价格不同，同样的二级、三级批发商或终端的产品价格不同，最终互相砸价，以至市场崩盘。

要点二

渠道划分尽量平衡，甚至所有一级批发商（无论大小）一碗水端平，如果经销商差距太大，就分级。

可口可乐公司要实现“无处不在”的目标，不可能100%靠直销产品，渠道是其实现目标的重要手段。因此，可口可乐公司的经销商非常多，月销量从1000箱到几十万箱产品的经销商都有，大经销商的要求肯定与小经销商的要求不同，可口可乐公司是如何管理经销商的呢？

可口可乐公司让所有经销商在一年365天中，不会感觉到自己与其他经销商有差别，即公司不会承诺给某个经销商更好的条件。如果不这样做，每个经销商由于销量贡献不同，公司给予不同的政策，就等同于存在多级，甚至无数级经销商，我是1级，你是1.2级，他是1.3级，还有价格体系可言吗？

有的企业认为，这么做非常难，因为批发商的水平、实力千差万别，对企业产品的销量贡献有大有小，一碗水端平的做法不可取，也不公平。因为批发商认为“多劳多得，少劳少得”，但在现实中，这种做法很难执行下去。一些大批发商因为没有比较优势而有可能放弃经销产品，这就需要企业在选择批发商时考虑批发商的实力差距不能太悬殊，实力强的批发商最好与实力弱的批发商分级，或者企业实行总经销制，由大批发商与企业共同管理实力弱的批发商。

三得利啤酒公司在上海发展得很好，与其最初选择实力基本相同的经销商，并一视同仁地执行政策有关，虽然现在渠道做得很细，但价格体系非常合理。

要点三

寻找能使产品增值或能提供增值服务的批发商建立渠道体系。

要形成合理的价格体系，靠什么支持价差体系呢？当然是批发商，他们是建立价差体系的物质基础，只有依靠他们，企业才能通过一定的渠道管理和服务辅助经销商提高价值。这就要求企业在选择批发商时，选择能使产品增值或能提供增值服务的批发商。

我们发现，那些只想窜货的批发商、那些漫无目的地砸价的批发商、那些不想为下线客户提供服务的批发商、那些只想找上游企业要资源的批发商……他们都不能使产品增值，他们都是企业建立价差体系的最大障碍。

虽然很多批发商能将产品辐射到更多的区域市场，让更多的消费者接受产品，但他们使产品增值的程度远低于破坏或降低产品价值的程度，他们不是建立合理的价差体系应有的渠道成员。

我看到很多企业在这一点上犹豫不决。一些批发商分货能力强，但并不能使产品在流通过程中体现更多的价值，反而在破坏产品的价值，如窜货、砸价、不断地搅乱市场，但企业还是不敢处理这类恶霸批发商。

所以，不少企业现在不再寻找这类“艺高人胆大”的批发商，而是开始扶持规模不大、认同企业理念、服务到位的小批发商，他们通过自己的渠道使产品比竞争产品有更高的价值，也使下线客户和消费者更加认同企业和企业的产品。各级成员的认可让企业和产品累积了无形资产。

要点四

依据企业的实际情况，找到不同渠道之间的平衡点。

如果企业有很多类渠道，那么，在设计价差体系之前，要摸清渠道之间的关系，找到价差平衡点。如同一款产品，在A渠道确定价格后，B渠道的价格应该在这个价格的基础上加1%，C渠道又应该在这个价格基础上再减1元，这样就不至于窜货到其他渠道。找到这几个平衡点，渠道之间的价差体系就容易设计了。

某企业要求某一区域市场内的批发商只负责批发产品，不能向超市供货，企业自己向超市直销产品。但该企业没有找到两个渠道之间的价格平衡点，批发商的货很快进入超市，价格还比企业自供产品的价格低很多，导致该企业不得不停止向超市供货，还遭到超市的质疑。

要点五

批发商配送值多少钱？服务值多少钱？

一些企业懂得计算，这非常好，把计算结果作为价差体系中的价差，就能很好地解决价差体系设计中遇到的问题。假如企业不会计算，该怎么办？

可以找参照物，可以找同行业的标杆企业，模仿标杆企业的价差体系。但这并不是企业最终的价差体系，企业还要根据自己的实际情况调整与标杆企业的差距：业务管理能力不如标杆企业，就应该在标杆企业的价差基础上再乘以一个系数，如果业务管理能力与标杆企业相差太大，价差就翻一倍；如果产品月销量与标杆企业的产品月销量相比差距很大，就需要在现有的价格体系上再给批发商更高的折扣……如果批发商认为你的产品总体上划算，他甚至可以只销售你的产品，而将标杆企业的产品抛在一边。

很多企业在制定产品出厂价格或者消费者的消费价格时，参考标杆企业的价格，但并没发现，在制定整体价格体系时，也可以参照此法。企业如果能掌握用数据和标杆企业对比分析问题的方法，就会解决很多渠道管理难题。

要点六

不要把市场推广费用算在价差体系或给批发商的支持费用里，这部分费用应该独立核算。

很多企业的价差体系为什么不合理？因为它们让批发商承担了太多的市场推广费用，而这部分费用很难规划，导致批发商有可能完全舍弃价差体系，专注于获取企业的市场推广费用，甚至破坏价差体系。

在很多企业，销售人员为了省事，与批发商在合同中约定，将市场推广费用作为对批发商的奖励措施。例如，月销量达到多少，市场推广费用就增加多少个百分比等。批发商做得越大，就越有可能将更多的费用用于削减下线客户的进货价格，导致产品价格越来越低，价格体系失衡。

要点七

如果有可能，可以完全舍弃价差体系，每级渠道实现平价销售，批发商最终获取配送费用或服务费用等单项奖励。

这是合理的，也是未来取得主导地位的价差体系的制定方法。为什么这种方法如此受欢迎呢？它的理论基础是，渠道成员使产品增值，回报就是因增值而带来的收获，并将这种收获明晰化、区别化。既体现了渠道成员真正的价值，又便于各级渠道成员明确自己的功能，加快转型，从而使渠道规范化、合理化。

在快消品行业，很多大型企业已经采取这种价差体系设计方式了。如饮料行业的终端陈列费用、牛奶行业的配送费用、啤酒行业的运输费用等，各级批发商平价给下线客户供货，通过增值服务获得奖励费用。

要点八

价格体系要随促销活动的开展做出相应的调整。

很多企业都会在销售产品过程中制定促销政策，不少促销政策是针对个别渠道的，很少考虑其他渠道是否会受促销政策的影响。所以，渠道的价格体系因促销活动而做出调整时，一定要注意同期适当调整其他渠道的价格体系。否则，将会使其他渠道受到极大的影响，甚至导致整个价格体系崩盘！

总之，当我们认同渠道是一条价值链，价值链上每个环节都能使产品体现价值、能使产品增值时，我们就能合理地设计渠道价差体系了，从而使渠道发挥作用。

4．市场规范与批发商专销不矛盾

我们一直在讨论企业的市场问题与渠道发展问题，却很少讨论批发商自身的发展问题，即使是不断发展壮大的超市系统已经挤占传统批发商的生存空间了，也没有人能提出有效的解决办法。很多人站在企业的角度寻找解决办法，很少从批发商的角度或者是企业与批发商共同发展的角度寻找解决办法。

同时研究企业的市场规范与批发商的未来发展方向，是否会有新的思路和好的解决办法呢？

现在，有的企业采取总经销制，有的企业开始为二级批发商服务，有的企业直接做终端，有的企业通过深度分销模式向所有渠道成员提供服务……这些都是企业站在自己的“一亩三分地”角度考虑的。批发商在企业的持续不断、反反复复的“改革”中身不由己，处于被动的整治状态。可以看出，批发商虽然是企业的渠道成员，但游离于企业战略发展核心之外，被企业当成工具。批发商在激烈的竞争环境中，没有产品经营的合理规划。

一些行业集约性发展趋势加强，并逐渐规范化，是否可以独辟蹊径，走出一条能带动整个行业可持续发展的市场规范化管理之路呢？有强烈进取精神的批发商，是否可以积极地思考自己未来发展的最佳方案，或者与企业共同探讨未来的生存权和发展权？

食品行业的肯德基与麦当劳，通过特许加盟成就了相互区隔的渠道，彼此合理竞争而又不互损利益，实现了共同发展的目标。

饮料行业中的许多企业，如可口可乐与百事可乐、娃哈哈与乐百氏、统一与康师傅等，曾经或正在实施区域专销计划。因为饮料行业进入门槛不高，经营者众多，这样做可以使它们不会互相砸价，为批发商的利益提供了保障。

有人会问：“渠道是共用的，凭什么据为己有？这不是垄断吗？你是行业领导者，就能仗势欺人吗？”

还有人会问：“批发商最大的优势在于可以集结多家企业的产品，方便下线客户配货，满足消费者不同的需求。但是，专销不就是要批发商放弃他们最大的生存优势吗？他们以后靠什么生存？”

其实，这里说的专销，并不是要将市场上的批发商一网打尽，而是选择企业的优良的批发渠道资源，规范管理，提供培训，形成统一的产品经销体系，达到专业的销售和服务水平，从而使批发商有忧患意识，全面提高自己的渠道经营水平。

让批发商不经营竞争对手的产品，并不是说不能经营其他类型的产品，而是使产品系列更加合理，以便获得更多的产品线管理利益。我们经常看到，批发商经营产品混乱、库存管理不完善、财务账目不清、没有销售体系；或者批发商经营的产品太多了，出现资金运转不良、过期产品增多、破损产品增多、与企业对账不清的问题。这些处于一线市场的批发商，他们也在思考这些问题，也在试图寻找办法克服这方面的短板。

毫无疑问，未来批发商的可持续发展能力不在于经营多少产品、不在于有多少企业的经销权，而在于自己管理生意的水平。

随着微利时代的来临，产品同质化现象严重，企业不得不将一些资源重点投放到渠道上。例如，在啤酒行业，很多企业将近70%的销售费用都用于渠道促销，由于渠道内耗、相互砸价和区域窜货，这些资源被白白消耗掉了，并没有给批发商带来利益。所以，未来的快消品行业，良好的市场环境可能比产品、价格、促销策略更重要。

对啤酒行业的批发商来说，啤酒是流通最快的快消品之一，批发商的主要工作是配送，尽快地将最新鲜的产品送到消费者面前。对他们来说，多经营几个品牌就会占用更多的装瓶箱，一则占用了更多的资金，二则容易导致管理混乱，三则缺乏主要经营品牌，每家企业的产品都做不大，无法形成核心竞争力，极易被其他批发商打垮。在这种情况下，越来越多的批发商有了只做一家企业品牌，将其做好、做大，将企业的优势转变为自己的经营优势的愿望和想法，因此，区域批发商专营合作方式应运而生。

啤酒企业通过批发商专销管理，将自己的管理经验传递给批发商。通过将自己的市场决策方法、执行标准、业务拜访、生动化陈列、仓储管理、财务管理、价格监控、促销手段、品牌营造等经验，完全传授给专销批发商，让专销批发商迅速成长；通过培养专销批发商，打造真正的有较高管理能力和操作水平的批发大户；通过培育市场，给专销批发商一个有区隔的、没有竞争对手干扰的良好环境；通过信息互补、优化资源，和企业成为真正的合作伙伴。总之，通过紧密的合作，离消费者的需求更近一步，服务周到、细致，从而使企业与专销批发商取得利益。

在蓝带啤酒公司的全国性经销体系里，即使是消费旺季，仍有近半数的批发商专销蓝带啤酒。这些批发商并非只能销售蓝带一个啤酒品牌，而是由于销售蓝带啤酒的利润高，很多批发商自愿放弃销售其他产品，或者有的批发商干脆成立专门经营蓝带啤酒的公司。因此，蓝带啤酒公司全国范围内的产品专销取得了年销售额十几亿元的业绩！

蓝带啤酒公司的批发商与公司共同分析生存形势，对自己的市场有合理的预期，并能很好地把握自己的资金投入力度，从而更好地利用投资。同时，他们在企业统一的销售体系培训下，提高了自己的销售能力和市场管理能力，增强了自己的专业经营能力。蓝带啤酒作为全国性流通品牌，流通性非常强，区域窜货、批发商相互砸价的事情却很少发生。

国内有很多地方啤酒领导品牌由于市场占有率高，也纷纷采取了专销方式，其批发商除经营自己的啤酒品牌外，不得经营竞争对手的品牌。这种方式虽然有利用地方优势垄断市场的不正当竞争之嫌，但只要不是完全占用市场渠道资源，不是完全封锁或剥夺竞争对手的渠道成员，不是无理地干预竞争对手的市场活动，就会给其他啤酒企业的渠道规划、渠道成员管理、企业可持续发展带来有益的启示。

我们相信，不久的将来，专销是企业与批发商努力探索并积极尝试的销售方式之一。

5．经销商要管理好企业零售代表

中国消费者喜欢在自己生活或工作地点附近的零售终端消费，因此，企业必须招聘较多的零售代表为零售终端服务。

服务零售终端的销售模式虽然好，企业实施起来却有苦难言。这些零售代表其实并不好管理，除有督导监控他们的工作、企业用一些管理工具限制和考核他们的工作外，企业并不能完全掌控他们的工作。于是，企业又将零售代表派驻到这些区域市场的经销商处，由企业和经销商联合管理零售代表。

快消品品类众多，经销商一般经营很多类产品。这样，经销商处就出现各企业零售代表扎堆儿的现象。零售代表的服务对象众多，为节约时间，他们通常采用不用到企业报到、只需早晚到经销商处报到的考勤制度。零售代表的日常工作实际上已经脱离了企业的管理。

那么，经销商该如何有效地管理这些企业的零售代表呢？

北京地区某饮料经销商利用独创的“看板管理”方法，将不同企业的零售代表管理得很好，并取得了不错的销售业绩。如表1-1所示，A、B、C、D代表四家企业，a、b、c、d代表四家企业的零售代表。经销商选择订单数、客户数和销量作为每个零售代表每天的考核关键指标，按每天不同的工作重点设置当天权重数，再排出各零售代表的当天业绩排名。

表1-1 “看板管理”业绩表 日期：

在管理方法上，这张表将量化管理、激励管理、排名管理、关键指标管理等方法有效地结合在一起，形成“看板管理”方法。

“晨练”

每天早晨，针对看板上标明的各零售代表前一天的表现，经销商要与各零售代表单独谈话，着重安排需要重点执行或要有针对性做调整的事情。如针对他所就职的这家企业的市场状况，哪些零售终端需要重点拜访；哪些产品要铺到哪些目标终端；哪些终端当天尽量攻下来，尽量达到能进货的目的。销量为什么不好？终端拜访数量不足的原因是什么？订单数不足是因为产品不好卖还是没有全部拜访终端……如果企业最近有新的促销活动或销售政策，就要提醒他们不要忘了将政策及时贯彻到终端。

通过谈话，经销商对当天零售代表的销售状况做出初步判断，也对前一天每位零售代表的工作表现进行总结，对零售代表的工作给予及时指导的同时，也提示经销商考虑是否需要与企业沟通货源、资金安排是否合理、仓库运输是否顺畅等问题，为经销商当天的内部管理工作做好铺垫。

“回巢”

每天下午，经销商会整理各零售代表的订单、拜访记录。许多零售代表可能会认为，这是企业内部的事情，经销商不能“多管闲事”，有的零售代表会采取不合作的态度。这时，经销商不必强求零售代表，当每天的看板结果出来以后，“0”记录肯定会被前来巡查的企业上级主管或督导看到并进行深入调查。到头来，零售代表还是会被上级主管要求与经销商合作。

零售代表回到经销商处，经销商通常会给他们布置“作业”，让他们自己统计各项数据，并在看板上填写数据。在他们填上自己的成绩后，由一家企业的零售代表牵头分析当天的工作、分析当天的成绩和不足、分析竞争对手（经销商处一般不会同时有两个是竞争对手的零售代表）、分析市场形势、总结改进措施。这样做，能促使各企业的零售代表互相促进、自我管理，最终达到资源共享、共同提高的目的。

调整

由于每周的工作重点不同，或者经销商通过看板，了解到某零售代表在某些方面存在弱项，经销商会通过调整权重确定每周的工作重点。订单数、客户数、销量的高低，经常能反映出零售代表在哪些方面下了更多功夫，哪些方面未引起他的重视。通过调整权重，便于零售代表改进弱项。

排名

排名是一项很有意思的工作。许多零售代表可能只是在上学期间，每个学期期末看到自己的成绩排名，而在经销商处，天天可以看到自己的排名。看板上的排名效果比学校里的成绩排名好得多，也不容易隐瞒和掩盖事实。因为看板一般放在人员众多、流动频繁的临街商铺或批发市场，排名靠后会招致非议！

通过合理调整权重，通过实施和综合评估关键指标，得到各位零售代表每天的得分和排名。虽然排名只是一个数字，但它会在工作时间内印在零售代表的脑海里，激励他们努力，以便上交更好的拜访成绩单。

当日事当日毕

每天都将当天的零售代表的重点工作表现统计排名，并将其用看板的形式公开出来，这就是当日事当日毕的真实表现。

分析

经销商虽然不会用太多的分析工具，但作为生意人，他们是用脑分析的高手。他们对数字的敏感和准确判断是很多零售代表不及的。经销商把这些数字在脑海里过一遍，便能做出谁认真、谁负责、谁偷懒、谁勤奋、谁遇到了困难、谁耍了小聪明的准确判断。经销商在鼓励、奖励工作表现突出的零售代表的同时，提报所属企业表彰和提拔该零售代表；帮助工作表现不好的零售代表找到原因。如果是主观原因，则进行开导，看是否还有改变和进步的机会，或提报给所属企业，由企业处理。

总结上述具体操作步骤，我们就会得到一个系统化、规范化的经销商工作流程，如图1-3所示。

虽然零售代表并不习惯这种管理方式，可能还有抵触情绪，但实施看板管理后，零售代表很愿意接受这种管理方式。因为这种管理方式在他们倦怠的时候能激励他们，促使他们提高业绩；企业管理者对此非常满意，因为这种管理方式解决了长期困扰企业的管理问题。