第二章 渠道冲突管理

1．渠道冲突，企业有责任

渠道冲突似乎已经成了企业渠道管理的顽疾。企业虽然想尽一切办法，在合同里严格约束经销商的行为、严格区分销售区域、严格监控销售过程，发生问题时，严格处理经销商，但依然没有解决根本问题，渠道冲突似乎总是“野火烧不尽，春风吹又生”。

渠道冲突问题真的那么难解决吗？

其实，企业的渠道冲突基本上是由政策分配不平衡、促销执行不到位、返利时间或返利物不恰当、渠道费用分配不合理、没有严密的物流控制体系、新旧产品的渠道策略失当、强势终端沟通乏力、货款管理不完备等原因导致的，这些都与企业制定的策略有关。看来，是企业自身的弊端引发了渠道冲突，却在渠道上找问题、找解决办法！

渠道冲突不只是渠道的问题，还是企业营销战略及执行的问题！

战略上的缺失

渠道冲突产生的原因是企业营销战略的缺失和渠道战略的不合时宜。

首先，企业在制定战略时，经常将渠道作为产品销售成功的唯一因素。企业的产品一推出，就在心里默默祈祷：“希望产品能通过渠道一炮打响，希望渠道成员能够很快接受产品，并且以最快的速度分销产品，希望渠道成员能够在没有追加投入的情况下，完成销量、收回货款……”

所以，企业只要将产品生产出来，剩下的事情就全部交给渠道了。我们到市场上走走，在经销商处经常可以看到这样的新产品上市方案：“本企业的新产品××将于××月××日隆重上市，为了取得良好效果，特开展渠道促销活动，一级批发商进××箱赠××、二级批发商进××箱赠××，活动日期为××日——××日……”

产品销售最重要的前期工作，基本上就是用简单的政策，让渠道成员在短时间内大量进货，至于渠道管理，以及上市后的市场管理就无人提及了！在这样的销售战略指导下，渠道能不出问题吗？

其次，企业在制定战略时，渠道被当成外部资源，导致渠道成员与企业利益不一致。也就是说，企业将渠道各级成员当作工具，而不是合作伙伴、事业搭档，当然会产生渠道冲突了。事实上，渠道冲突最严重的企业就是那些在一个区域市场找一个经销商后就放手不管的企业，只要能发出货、能收到钱就什么都不管的企业，仅将经销商当作卖货工具，最终吃到了渠道冲突的苦头！

最后，企业采用过时的渠道模式，不能满足当前的销售要求。我们并不排斥传统大流通、大批发、大占有的销售方式，也不鼓吹直销模式、深度分销模式如何好，但传统模式在社会化大分工和精细化管理的情况下确实需要做出调整，例如，加强管理、组织人员培训等。

我们经常看到企业利用一个机会发展壮大的例子，但很少有企业真正将渠道当作企业的一部分，和渠道形成营销战略整体。以前，很多企业在产品研制出来可以销售的时候再招商，这是没有把经销商当作企业营销战略伙伴的表现，所以招商形式走下坡路也就不足为奇了。

可以说，很多企业还没将渠道提高到与战略同等重要的地位上，只是单纯地认为产品销售需要渠道，并不认为渠道与企业、产品等是密不可分的关系。企业如果在制定营销战略时，只在产品推向市场时才想到利用渠道就太晚了。

策略上的偏差

其一，企业在制定策略时，产品、价格、渠道、促销、消费者等各项因素往往是孤立的，或者根本就没有考虑这些因素。最常见的例子是，只制定渠道政策而忽略了消费者，结果消费者对产品不买账，从而使渠道政策最终变异成渠道成员砸价、窜货的有利工具。

其二，企业在制定策略时，将完成销量当成工作重心，忽略了渠道成员的操作步骤及具体行为。这种只问结果不问过程的策略使渠道成员对策略有不同的理解，从而产生不同的行为。

企业的销售策略书中，只提能完成多少销量，以及需要多少费用等，不提渠道成员需要承担的责任与义务，或者最多只是说，如果违规将受到处罚等，这明显不是负责任的管理行为。

其三，企业在选择渠道成员时，主要考察他们的流通能力、资金能力，忽略了渠道成员的其他因素。例如，信誉、价值观、经营理念等重要的软因素常常被企业忽略，导致渠道成员思路不一、素质参差不齐。这是企业选择渠道成员最容易犯的一个错误，也是最难解决的问题之一。没有找到预期的渠道成员，退而求其次，将就选择一个自己并不满意的经销商，最终有可能给企业埋下“定时炸弹”。

现在，有些企业已经达到几天一个销售策略，或一个销售代表手上同时掌握几个销售政策的程度。竞争对手有什么动静立即反攻，也不管这个政策会不会带来不良后果。这些未经仔细考虑的销售策略会产生很多渠道问题，很多企业都在鼓吹其制定的销售策略如何合理和有效，其实，总让渠道吃“西药”，虽能立刻止痛，但最终会将渠道治垮！

错误的渠道管理思想

无论是“企业本位”思想，不事先防范、事后严罚的思想，还是只想用罚款、保证金、返利等控制渠道成员的思想，都是错误的渠道管理思想。

思想决定行为，思想不正确，企业管理渠道的行为就不是合理的销售管理行为。这些思想使企业离市场越来越远，与渠道买卖式的业务关系和深耕细作渠道的思想发生碰撞，产生了巨大的渠道管理成本。

市场服务能力不强

第一，企业能力与渠道运作及发展不匹配。在很大程度上，企业的市场服务能力比较弱，服务渠道成员的能力比较差，很多企业还处于“管理市场”“管理渠道”的阶段，对企业必须服务渠道成员，以求其更好、更快地服务消费者的认知不足。企业的功能应该是“服务”而不是“管理”，没有认识到这一点，企业很难提高市场服务能力，企业给渠道成员的印象是“只知道索取利润，对渠道不闻不问”。服务不到位，使本来就不太规范的渠道更容易出现问题。所以，很多企业都在大力推广渠道下沉、精耕细作、深度分销等模式，努力提高自己的市场服务能力。

第二，在与渠道成员的利益不一致时，企业的博弈能力弱。有些大型国际企业能与现代卖场实现共赢，就是因为双方能力相当、谈判地位平等。实际上，有些企业被几个大客户控制，如果企业与经销商在满足消费者需求、毛利率、客流量、产品表现等方面发生分歧，也是因为企业的市场运作能力不如经销商，从而使企业处于被动地位。

第三，企业的领导能力弱。那些市场服务能力弱、根本不知道如何服务市场的企业，那些只知道用高压政策去“管”渠道、将市场服务甩给渠道成员去做的企业，逐渐衰败或逝去。市场需要企业提供服务，因为所有的渠道成员都是企业的客户。企业没有从“管理市场”转变为“服务市场”，让能力有限的各级渠道成员全面管理他们的下线客户并提供服务，当然会发生冲突了。

随处可见的不当的渠道管理行为

在战略、策略、能力、思想都发生偏差或者错误的情况下，企业的销售行为肯定严重偏离了规范的市场轨道，这种由于企业的错误导致的渠道冲突也就“无处不在”了。执行方式不公平、大户与小户不对等、业务员为销量纵容渠道窜货、各项措施执行偏差等不当的渠道管理行为，引发了一次又一次的渠道冲突，企业也在一次又一次的无奈处罚中将渠道冲突逐渐升级，导致渠道崩盘。

行业里的人赞成用“胡萝卜加大棒”的方式对待经销商，其实，在渠道冲突问题上，企业最好先将“大棒”对准自己。

2．企业对渠道要服务在先

销售部的领导最常说的话就是：“把经销商和终端管理好，将自己区域市场内的业务管理好。”业务员会认为，渠道管理是业务管理的重要组成部分，业务员的销售政策、渠道促销、货款回收、信息收集、业务拜访等核心工作都与渠道有关，如果没有管理好渠道，就不能实现预定的销售目标。总而言之，将渠道管理得越好，就越能维护好市场、取得更好的业绩，但是，我们发现，这个观点越来越站不住脚。因为这是企业内部管理概念毫无根据地照搬到业务系统的肤浅表现，是市场运作重点从厂家转到消费者后，企业仍停留在推销阶段的落后的销售思想。

只要我们认可“产品要满足消费者需求”这个终极目标，渠道管理就应该调整为渠道服务！

计划、组织、指挥、协调、控制等管理基本功能，在企业的渠道运作方面都应臣服于渠道服务这个最高原则。可以说，渠道运作的主要功能就是渠道服务，而不是对渠道进行计划、组织、指挥、协调、控制式的管理！

企业是服务机构

企业的产品是为消费者生产的，以消费者为导向，使企业不再是管理者，而是一个满足消费需求的服务机构。很明显，原来的“买卖”式经销商已经转向“服务”式经销商。将产品批发给经销商就万事大吉的时代已经过去了，我们将这种销售方式称为“转移库存”。现在，我们考量业务的指标不再是经销商每月的进货量，而是企业的产品在终端的覆盖率和在整个市场上的占有率等关键指标。

大批发商麦德龙公司赖以起家的法宝是“现购自运”，中小批发商、零售商到它的卖场采购必须自备运输工具，并且现款现货。我们都知道，下游客户能接受现款现货而不是要求账期，主要是因为供货商提供了更多的价格折扣。如果货物的周转速度太慢，下游客户宁可进货价格高一点，也希望通过账期减轻资金压力。

为了让客户更快地出货、提高周转率，麦德龙公司不但在采购上下功夫，而且在产品信息和经营咨询上向客户提供无偿服务。例如，每两周，会员单位都会收到麦德龙邮报，会员单位通过阅读邮报了解产品特性、质量、规格和价格，便于客户做出采购决策。公司和各商场均设有客户咨询服务部门，通过分析收集的信息，根据各客户的经营情况提供业务咨询服务，与主要的客户沟通，向他们提供采购建议，帮助客户降低采购成本、提高业绩。

麦德龙公司不但树立了服务下游客户的思想，而且找到了将这种思想付诸实践的方法。大家或许只注意到它的“现购自运”的贸易条件，却忽略了支撑这种贸易条件的战略思想和实现途径。

对麦德龙公司来说，它的客户是自己找上门的，即使成为其会员，麦德龙公司也不能向他们压货。那么，麦德龙公司靠什么吸引中小批发商和零售业主呢？业界总结麦德龙公司的经营模式是，用零售的方式做批发。这绝不是把批发商的仓库变成具有零售功能的卖场这么简单，想想零售的方式到底是什么吧！只是找块地皮建座房子吗？想想零售商是如何对待消费者的？腿长在消费者身上，他们用钱投票，零售商只能利诱，不能威逼。零售商不断研究消费者的特点和弱点，让其在一次次的“冲动”与“算计”中，帮助零售商完成利润大业。

麦德龙公司的例子给我们的启示是什么？同样是对待下游渠道成员，我们的企业要看着、管着、监督着，最后还用合同约束着，而麦德龙公司却能做到“姜太公钓鱼，愿者上钩”。

服务于离消费者最近的终端，服务于为终端服务的经销商，和渠道成员一起共同拓展和维护市场，让产品更接近消费者，及时满足消费者的需求，这是麦德龙公司成功的主要原因，也是检验我们的营销工作能否取得成功的唯一标准。

按照市场规则服务

无处不在的市场规则才是真正的渠道管理者，企业要按照市场规则服务渠道，而不是按照方便自己的原则管理渠道。

即使企业不参与，不对渠道进行变革，渠道成员也要在市场规则这只“看不见的手”的管理下，不断提高自己的能力。激烈的市场竞争使渠道成员要么成了配送商，要么必须覆盖终端，要么与其他渠道成员联合，要么“简化”为某个单一渠道或单一产品的经销商。渠道成员要么发展，要么出局——有理念者飞速发展，无理念者无立足之地。

快消品行业是市场化程度最高的行业之一，无论是国际企业还是本土企业，都必须按照市场规则为终端和渠道中间商服务——为终端做生动化陈列、为中间商拿订单等工作。如果企业不这么做，就会被竞争对手打败。

我们经常听到一线经销商这样说：“市场就这样，我没办法不改变啊，二级批发商要我送货，就是大年初一，我也得上班，我不可能因为过年而拒绝批发商；二级批发商迫于竞争，已经向小卖部直接送货了，我也要找机会做车销（即开车并带着产品到渠道现场销售产品和收款），否则就会被淘汰。”其实，企业和经销商一样，如果不按照市场规律服务下线客户和消费者，就会被市场这只‘无形的手’淘汰！

企业的一线业务员经常无奈地感叹：“经销商好难管，怎么办啊？”其实，这正是企业需要转变观念的时候，企业要用心提高对渠道成员的服务水平，提供更丰富的服务内容。

企业要靠服务取胜

在以消费者为导向的市场环境中，企业要获得比竞争对手更多的利益，就要在渠道管理之外——靠服务取胜，靠服务让产品增值。过去，企业通过找到条件好的经销商，或者因为二级批发商数量多、分布面广而获得竞争优势，现在，这是不可能的事情。企业已经认识到，即使竞争对手的经销系统很完善，自己也可以通过服务打败他们！

台湾地区的顶新集团，1988年才开始在中国大陆投资，当时，统一企业在台湾地区早已赫赫有名，并且是台湾地区第一食品企业。在很多人眼里，顶新集团虽然在中国大陆市场上靠方便面取得了竞争优势，但要长期与统一企业——台湾食品巨头竞争，大家还真替顶新集团捏把汗。然而，20世纪90年代中期，顶新集团对渠道进行了为期3年的精耕细作，在渠道服务方面比统一企业更胜一筹。

当时，顶新集团将北京地区的近20个大批发商全部“砍掉”，把剩下的批发商改造成物流配送商和邮差配送商，让他们为终端提供配送服务。同时，顶新集团还招聘了大量的助理业务代表，为终端提供订货服务等。顶新集团已经完全掌握了渠道服务的精髓，因而在饮料领域轻松地获得了茶饮料市场占有率第一的位置。足以证明，通过服务给产品带来的增值已经超过了传统经销商分销产品的价值，并且还有可能取得更大的成功。

通过渠道服务，经销商和终端的思想与企业的思想一致，都认可消费者是第一位的观点；渠道成员自身能力得到提高。这些做法都能让产品深入人心，都能让产品获得比竞争对手更高的附加价值，从而让企业获得更多的利益。

企业如何提供服务

企业没有渠道管理权，销售队伍也仅仅是一支服务队伍。只有认识到这一点，企业才能看清销售的本质——服务消费者。所以，少谈管理，多做服务，从转变思想开始、从现在开始。

（一）渠道服务要贯彻以消费者为导向的思想

业务员每天面对的是渠道成员，如经销商、二级批发商等，但他们始终不能忘记，渠道成员只是中介，消费者才是企业实现销售目标的真正用户，这需要企业从上到下统一认识。

渠道终端成员以消费者为导向的意识最强，但渠道中间成员就需要企业的引导，扭转他们因不能直接接触消费者而没有以消费者为导向的意识。

（二）渠道服务以终端为出发点

上游联结渠道各级经销商，下游联结消费者，这是渠道服务的关键点和出发点。通过业务系统在终端贯彻渠道服务的理念，让经销商和消费者感受到企业的服务理念、服务态度、服务执行水准和服务效果，从而进入“推拉合一”的营销最高境界。

（三）销售部就是服务部，业务代表就是客户服务代表

销售部的职责不再是经销商的联络部门，主要任务不再是拿货款、开订单，而是以终端服务为核心，为渠道成员服务。业务员转化为客户服务代表，向渠道经销商提供市场操作服务，向终端提供无微不至的服务——最大限度地为消费者服务、亲近消费者。

改善渠道管理、为渠道服务，绝不是换汤不换药、新瓶装旧酒，它是以消费者为导向、提高企业竞争力的最佳手段。

3．案例：可口可乐公司的渠道平衡之道

可口可乐公司在中国的渠道系统

可口可乐公司的策略是，让业务员和渠道系统进入每个市场角落，让产品无处不在。目前，某些城市的可口可乐系列产品的铺货率甚至高于100%，因为一些非传统的销售点也在销售可口可乐系列产品。

可口可乐公司在中国的渠道系统如表2-1所示。

从表2-1可以看出，可口可乐公司对渠道的总体划分是传统渠道和现代渠道，反映了传统渠道在中国的快消品市场上所占的比例。不少外资企业就是因为忽视了传统渠道，才退出中国市场。渠道虽然很多，但可归结为KA（KeyAccount，即重点零售客户）、批发、101或CSS（即可口可乐的传统零售点销售服务系统）和直营四类渠道，这四类主渠道构成了可口可乐公司渠道系统的主框架。

不同渠道的合同管理

可口可乐公司的三个合同奖励关键指标为生动化考核、销量返扣和账款考核（在一定账期内未收回的货款，并非赊账经营）。这三个指标在不同渠道的重要程度和要求是不同的。如表2-2所示。

对KA渠道成员来说，生动化考核最重要，要将店面表现、常规堆头、特殊堆头，以及各项促销活动的检查内容和考核标准详尽地列在合同里。对KA渠道成员进行生动化考核和账款考核，与批发客户的销量考核区分开，尽量避免KA渠道与其他渠道的正面竞争。

对批发渠道成员来说，从单纯的总销量返扣考核过渡到非碳酸饮料销量考核。以碳酸饮料闻名的可口可乐公司，将非碳酸饮料的考核单独列出来，一方面是为了提高非碳酸饮料的销量，另一方面是为了让渠道成员牢牢记住——可口可乐公司要成为一个全方位的饮料公司。可口可乐公司加大对批发商的非碳酸饮料销量考核力度，避免批发商只做成熟品牌，并有效地解决了批发客户用可口可乐公司的成熟产品冲击其他渠道的非成熟产品的问题。

对101渠道成员来说，通过给予101渠道成员配送货物奖励，使该渠道成员脱离流通渠道，避免与批发客户争夺渠道下线客户资源，消除渠道窜货的隐患。

对直营渠道成员来说，由于直接面对消费者，有业务员为他们服务，并且能够依据实际情况采取个性化策略。所以，冲击其他渠道或被其他渠道冲击均不太可能发生，他们主要从个性化服务中获得利益。

许多客户通过看可口可乐公司的合同，就能明显感觉到可口可乐公司的个性化管理和对他们的尊重。更重要的是，这个合同不是走过场，是真正管用的合同，不像某些公司的合同，一旦市场出现问题，合同就如同一纸空文，根本没有约束力。

各渠道系统间的平衡

（一）KA系统

可口可乐公司的渠道系统将KA系统细分为大卖场、连锁超市和便利超市三类。如果一个KA渠道成员同时拥有三种业态，就会拿到三份不同的合同。

KA系统属于现代渠道，在国际市场上，很多KA系统客户已经是可口可乐公司的渠道系统的长期合作客户，所以，可口可乐公司还专门派谈判经理负责此类国际大客户的合同谈判工作，使合作更加紧密，并符合国际合作惯例。如表2-3所示。

在KA系统中，生动化是平衡渠道系统的主要因素，也是可口可乐公司以消费者为中心，提供个性化服务的体现。很多同行都知道KA系统大客户向其他渠道窜货带来的可怕后果，在可口可乐公司，KA系统客户没有向其他渠道辐射的能力，虽然他们都是月销量很大的客户，但只能在自己的卖场内与可口可乐公司联合做促销。

（二）批发系统

在可口可乐中国分公司的批发渠道系统内，没有一级批发商、二级批发商、特约经销商、分销商等繁杂而又无效的客户分级，可口可乐中国分公司将他们统称为批发商，他们的奖励政策相同。这些批发商的合同除销量目标不同外，其他都相同。

可口可乐公司与许多企业不同，它会帮助批发商做市场，帮助他们管理业务，并通过培训使其与可口可乐公司一起成长，而不是像某些企业那样，把批发商扶植成经销商，让其管理市场费用、开发市场，自己坐收利润。

（三）直营渠道系统

虽然直营渠道较多，但经过多年摸索，可口可乐公司能有针对性地运作不同的直营渠道。如表2-4所示。

直营渠道反映了企业的市场掌控能力，在可口可乐公司，主要体现了企业的个性化服务能力和统筹能力。例如，针对快餐行业、工矿企业、旅游景点、各类学校应该提供哪些服务，应该给予什么样的销售政策等，体现了企业的精耕精神。这个销量不是特别突出的渠道，却真实地反映了可口可乐公司“为大于其细”（在细微之处成就大事）的企业文化精髓！

通过对上述各个渠道实行合同化管理，平衡各个渠道的各项奖励政策，在具体执行过程中，严格遵守各项奖励政策，各个渠道各司其职，在固有的程序和模式监控下运转。

价格体系和促销

（一）价格体系

虽然有年度合同做保障，但销售周期还是按月计算，每月都要明确销售策略和销售计划。在可口可乐公司的业务系统中，每月至少有一次业务计划会，在该会议上，图2-1最常见。

图2-1表明，KA、批发、101和直营四个渠道有可能实现量化的平衡，它们同时反映了每月实施的业务策略必须遵守一条铁律——各个渠道的价格体系平衡。如果本月某个渠道必须打破上个月的价格平衡体系（涨价或降价），那么，企业就要重新制定各渠道的价格体系，重新实现平衡。

（二）价格折让

由于可口可乐公司销售的大多数产品是非常成熟的产品，价格透明度高，仅靠平衡的价格体系不能完全吸引客户进货，因此，它经常打破一个价格平衡体系重新建立另一个价格平衡体系，这往往需要明确价格折让方式。如表2-5所示。

渠道成员心里有一笔账，只要公司改变价格折让方式，他们就会找机会向公司争取更多折让，但公司早就算好账了——让他们都能赚到应该赚到的利润。一方面，公司没有给渠道成员留下“可钻的空子”；另一方面，渠道成员也不用担心其他渠道因为价格折让窜货。

（三）渠道促销

渠道促销是许多企业运用得最多、最熟练的销售手段之一，由于手段单一和促销品运用不当，到头来，促销变成了降价、杀价的手段。可口可乐公司在促销方面的经验有三点：一是严格控制时间，二是由促销政策支持转向生动化陈列活动，三是加大监督和管理力度，避免隐性降价，使渠道促销真正成为获取市场竞争优势的利器。如表2-6所示。

（四）市场活动

除了业务系统能平衡渠道外，市场部连续不断地开展市场活动也能帮助业务部门平衡渠道。业务部门利用市场部的策略开展市场活动，保证渠道平衡。例如，利用新产品上市的机会，适时地将新产品投向重点渠道，使利薄的渠道获得收益；利用灵活多变的生动化手段提高渠道成员的积极性，做好产品展示和陈列工作；利用品牌主题活动帮助某些渠道提高销量。总之，尽量避免直接使用价格手段，导致不必要的价格战和渠道窜货。

（五）其他手段

可口可乐公司还运用其他手段平衡渠道。例如，用不同的产品调和市区渠道和郊区渠道的矛盾；提高服务质量，提高产品的隐性价值；开展消费者促销活动，从而减轻渠道之间相互竞争的压力等。

要点总结

（一）企业要积极主动地管理和调节渠道

市场渠道成员其实没有市场调节能力，他们也不会主动管理市场。企业一定要认识到这一点，积极主动地管理和调节渠道。市场渠道成员经营产品均是商业行为，如果破坏市场规则的操作行为能让他们短期获利，他们就会扰乱市场秩序。企业不要太天真了——依靠渠道成员的力量管理市场，事实上，整治市场秩序、规范渠道管理只能靠企业自己！

（二）平等对待渠道成员，才能真正避免窜货

避免渠道之间恶性竞争和窜货，就必须取消各渠道之间的“阶级差别”，尽量让多渠道变成同一个平台。当然，同一个平台可能会有“阶层”差别，但这种“阶层”差别必须在深入研究后再酌情实施，不可随意行事。

（三）渠道平衡不仅是价格的平衡

渠道平衡不仅是价格的平衡，还是整个价格体系的平衡。企业必须全面考虑正在销售的所有品牌、所有产品，实施渠道管理时，不仅要考虑各方面的细节，还要跳出具体事务，宏观把控趋势，这样才能获得成功。

（四）注意渠道间的互动影响

渠道平衡其实是多个平衡体系的组合，是一个系统工程，每调整一次渠道策略，都要考虑是否调整所有的渠道成员策略。所以，渠道策略调整绝不是在某个渠道上实施某项措施那么简单，要重点考虑如何调整其他渠道的策略。

（五）同时关注显性利益和隐性利益

企业要同时关注显性利益和隐性利益，不要被客户一直挂在嘴上的显性利益——利润所迷惑。在微利时代，我们更应该关注隐性利益，例如，资金周转率、行业影响力、出货能力、下线客户认可度等。同时，我们还要了解渠道成员对利益的主要诉求，有的放矢地实施渠道平衡政策。

（六）尽量避免大户操作

对大型消费品企业而言，要尽量避免大户操作。即使有大户存在，也要用长远发展策略与其沟通，降低大户的短期操作行为和“短视思路”带来的风险。

4．如何“砍掉”大经销商

蒋老板一直以某啤酒品牌企业的功臣自居，该品牌啤酒在开疆拓土的时候，蒋老板为企业打开了整个河北衡水地区市场，因此，该市场的产品销售一直由他控制。由于蒋老板也经营白酒，而且白酒的销售市场一般较大，啤酒的销售市场较小，所以他把啤酒的销售市场扩大成了白酒的销售市场，这样，他便向其他市场窜货，甚至砸价。最初，该啤酒企业没有开发周边市场，虽然蒋老板的行为违规，但也一直没有对其进行惩罚。

随着企业的迅速发展，企业准备寻找新的经销商与蒋老板共同操作衡水市场，并且没有让蒋老板做总代理的打算。结果，蒋老板认为企业不尊重他，窜货、砸价行为变本加厉，联合其他市场的经销商一起对抗企业。该企业的李总经理经过市场考察和深思熟虑后，取消了蒋老板的经销权。

但是，就在李总经理在该市场召开新经销商订货会之际，蒋老板和一些经销商前来闹事，并且拿着一瓶经过“处理”的啤酒，宣称产品质量有问题，还向其他经销商散布“经营该企业的产品会出问题，对消费者不负责任”等言论……

企业在“砍掉”大经销商时，可能会出现双方利益均受损的现象，弄不好，还会闹到法庭。“砍掉”大经销商，怎样做到好聚好散？这是一个非常棘手的问题，没有绝对的好办法。双方要充分沟通，站在对方的立场上和共同利益角度考虑。

某企业曾经在辽宁某区域市场成功地“砍掉”了不良经销商，让我们看看该企业的区域经理是怎么做的。

周边“围剿”

在开始考虑“砍掉”不良经销商的时候，企业就应该着手寻找经销商替代他们。有时候，经销商不会察觉，因为在周边市场（该经销商负责区域市场之外）进行“围剿”，避免最初就产生冲突，从而使企业行动计划搁浅。即使经销商察觉了，他也没有理由阻止，只能更加小心。所以，在周边开发新市场和寻找新经销商，是做好废黜原有经销商前期准备的办法之一。

改革都有阵痛，但是，渠道改革、经销商的甄选不允许因阵痛导致销量下滑。所以，前期做好销量预测，充分测算“砍掉”大经销商可能损失的销量，然后让其他经销商补回销量。找好后备人选，让市场不受影响、让销量稳定，以免被竞争对手抓住机会，这些责任可能都要由区域经理承担，因此，区域经理一定要在前期做好充分准备。

内部瓦解

为什么现在倒着做渠道、终端导向、深度分销、终端服务等观点这么流行？就是因为它们坚持了为消费者服务的原则，谁抓住终端，谁就能接近消费者，谁就能获得核心竞争力。

在取消经销商经销权时，同样可以应用该思想：企业应该以各种名义（如帮助经销商提高铺货率、改善生动化管理等）提高对经销商区域终端的服务质量，开展终端的拜访和调查工作，获取终端的资料、销售情况、位置、产品结构、人流量等信息，逐步瓦解经销商的根基。

当然，如果需要取消经销权的经销商本身就是一个传统流通商或“坐商”，从不关注终端，那么，操作就更容易了，因为根基不稳是不可能在市场上取得长久经销地位的！

选择新客户

经销商不会轻易让企业“砍掉”他，一旦觉察企业的风吹草动，他就会想办法“反抗”。周边经销商暂时顶替他时，企业还要详细研究，做好几手准备。除心平气和地进行友好商谈外，还要防备经销商因为被企业“砍掉”而做出出格的事情。第一步已经走出去了，企业一定要坚持到底，不能犹豫！

新客户可从该经销商下线的二级批发商中选择优秀的批发商并提拔他们，或者按选择新经销商的原则选择优秀的经销商。选择合适的、能认真做市场的、有一定的市场开发能力和配送能力的经销商即可，不能按过去只顾实力不顾后果的老方法选择经销商。“只选合适的，不选最大的或最强的经销商”，这是选择经销商应该坚持的原则。

加大促销力度

新经销商需要尽快进入市场，在过渡期开展终端促销活动，以便尽快铺货，将原来经销商的损失销量补上。同时，明确促销政策，让原来的经销商不能利用自己手上的产品窜货、砸价，或将该不良结果控制在最小范围内。如果条件允许，企业还可适当投入一些资源与新经销商一起开产品订货会，吸引客户，在短时间内，使其渠道网络最大化、市场影响力最大化。

消费者促销是区域经理担心销量受影响，采用的与终端促销具有相同目的的“双保险”策略。

更深入的应对措施

前面是取缔经销商的经销权的步骤和方法，我们还可以采取以下应对措施，圆满解决该类问题。

（一）如果条件允许，企业可授权办事处或联络站协调业务

如果我们并不想让新选择的经销商发展得太快，或者刻意提高其地位，就应该自己进驻这个市场，并在前期共同操作市场。这是前车之鉴，企业一开始就应将自己的管理渗透到市场，便于掌握和控制市场。成立办事处、联络站，派驻更多的业务员分管渠道和终端甚至促销活动，被取缔经销权的老经销商就没有扰乱市场的机会了。

这种方法，本质上是改变原来的传统批发方式，由企业进入市场并协助经销商管理市场。这是随着市场变化，企业对渠道的认识逐步深入的结果。

（二）如有可能，帮助老经销商转型

企业取缔老经销商的经销权，主要原因是老经销商在某些方面不能适应市场的发展。我们可以仔细分析，找到与经销商继续合作的某一方面的优势，本质是取缔经销商经销权的方式。例如，让经销商继续配送货物，成为配送商；重新审定资格，先取缔经销权，再共同协商成为某单一品牌的经销商（先下岗，再重新上岗）。

“再见亦是朋友”，如果能让被“砍掉”的老经销商脱胎换骨，有新的合作机会，这是最好的结果，企业应使“砍掉”经销商的风险最小化。

（三）把经销商“空投”到新市场、新区域

每家企业都有一些战略性的重点销量区域市场，也有战略性的重点占有率区域市场，还可能有战略性的重点开拓市场、重点利润市场等。如果老经销商已经不适应重点销量区域市场了，企业可以根据其他市场的发展情况，将其“空投”过去。例如，让他们到其他重点开拓市场（被取缔经销权的经销商往往都是开拓市场的高手）、重点占有率区域市场，让其继续发挥作用。

如果，企业现在并没有这种划分，区域经理可以将其投放到相邻区域市场，让其成为开疆拓土的“新元老”。

一般来说，企业并不会直接取缔经销商的经销权，而是让经销商转型。所以，我们要利用企业理念与经销商交流，帮助其进步，这样才能更快、更好地实现目标。