二、管理者的技能

1974年，罗伯特·孔茨在《哈佛管理评论》上发表了“管理者应具备的管理技能”一文，提出了管理者应具备三类技能，即技术技能、人际技能和分析技能。

（1）技术技能　技术技能是指从事一定的业务工作所需要的专业技术和能力。作为一名管理者，虽然不用事必躬亲地去从事每一项作业活动，但这并不意味着他不了解下面的人在做什么。比如一个不懂财务会计的财务主管，连下属做假账他都不知道，怎么能管理、指导下面的人员工作呢？

（2）人际技能　人际技能是指与组织内外各层次人员打交道、进行有效沟通的能力。在“以人为本”的今天，人际技能对于管理者是一种极为重要的能力。没有人际技能的管理者是不可能做好管理工作的。具有良好人际技能的管理者，他们知道如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工，使员工发挥最大的潜力。

（3）分析技能　分析技能也叫概念技能、构想技能，指观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。管理者要能够在复杂的环境中抓住问题的关键和实质，并能果断地采取措施解决问题。除此之外，具有分析技能的管理者还能够将组织看作一个整体，理解组织与环境的互动，理解组织各部门之间的关系，从而以全局观念考虑问题。

不同层次的管理者，虽然所从事的工作都是管理工作，但所需上述技能的程度不同，如图1-2所示。

基层管理者工作在第一线，直接面向操作者，这就要求他们对所处领域的业务有很好的掌握，也就是技术技能对他们最为重要；否则他们就无法对作业人员的工作予以指导和监督。另外，由于其工作具有常规性，基本按照事先制定的规则、程序进行，因此，分析技能对他们来讲相对不那么重要。

高层管理者处于组织的最顶端，主要确定组织的发展战略，从宏观上把握整个组织的协调运行，这就要求他们具有很强的分析技能，而技术技能相对不太重要。

中层管理者处在承上启下的位置，既是高层管理者的下属，又是基层管理者的上级，这就决定了他们既要具备分析技能，又要具备技术技能。

而人际技能对于任何层次的管理者都是同等重要的。因为作为管理者，都要通过别人的努力来完成组织的任务，需要进行沟通和协调。

第四节　管理的基本职能

一、管理的基本职能

“职能”一词在这里指的是“活动”“行为”的意思。管理工作是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的，这些活动可被归类为四大基本管理职能，即计划、组织、领导和控制。

1．计划

计划职能是指对组织活动的目标、方案和步骤的设计，也就是预先决定为什么做、做什么以及如何去做。计划工作一般包括决策的制定和计划的编制与实施。

2．组织

组织职能是指对组织活动的各种要素以及人们在活动中的相互关系进行合理的配置，也即为了实现目标和计划，需要完成哪些任务，需要设置哪些部门、岗位，每个部门和岗位的职责分别是什么，不同部门、岗位之间的关系如何确定等。

3．领导

领导职能就是管理者利用职权和威信对组织成员施加影响，使他们努力完成工作目标。有效的领导要求管理者在合理的制度环境下，利用自身优秀的素质，采用适当的方式，调动下属的积极性，指导他们的活动，协调他们的行为，进行良好的沟通来达到工作目标。

4．控制

控制职能就是为保证实际工作及其结果能与计划和目标相一致而采取的一切管理活动。在实现目标和计划的过程中，总会有一些事先没有考虑到的事情，因此需要对实际工作进行监控和纠正。

以上四个职能之间并不是各自独立的，而是相互联系、相互依存的。为了做好组织的各项工作，管理者首先要根据组织内外部环境条件，确立组织目标并制定出相应的行动方案，然后组织力量去完成，建立组织结构，配备人员，确保组织协调运行。为了充分调动组织成员的积极性，在目标确定计划落实以后，管理者还要加强领导工作，指导、协调、激励下属的行为。尽管如此，仍不能保证所有的行动都一定会按计划执行，组织目标就一定能够实现，还需要对整个活动过程进行控制，不断纠正偏差，使组织活动能按预定的计划进行或对计划作适当的修正，确保计划的完成和目标的实现。管理就是这样一个不断循环的过程，如图1-3所示。

对于以上四个职能，不同层次的管理者有不同的侧重。高层管理者花在组织工作和控制工作这两项职能上的时间要比基层管理者相对多些，而基层管理者花在领导工作上的时间则要比高层管理者多一些（见图1-4）。即使就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也并不完全相同。例如，就计划工作而言，高层管理者关心的是组织整体的长期战略规划，基层管理者则更侧重短期、局部性的作业计划。