1.2 超级督导的职责与能力

连锁零售企业门店数量从数十家到数千家不等，地理覆盖从一个城市到全国。在连锁零售企业规模扩张的过程中，就会形成区域市场，产生区域督导岗位。产生区域督导的原因如下。

（1）总部同时管理人员数量有限，从管理学角度来看，一名上级管理者最多同时管理7名下级。虽然可以通过一些方法提高效率，扩大管理幅度，但终归存在数量限制，因此就产生了中间管理层级——区域督导。

（2）提高经营效率，将地理位置接近、顾客群接近的门店组合在一起经营，能够在市场促销、商品管理、门店管理等方面产生协同效应。

总部管理若干名区域督导，一名区域督导管理若干家门店。不同连锁零售公司的区域督导管理的门店数量不同、营业额不同。通常一名区域督导管理10～30家门店，年营业额达到1000万元到9000万元。

区域督导岗位在不同的企业有不同的名称，包括区域督导、区域主管、小区经理、经营顾问等。区域督导就是区域的经营者，基于本地顾客群的需求，规划商品组合，开展市场促销，培训指导店长，达成公司的经营目标。持续增长的盈利是企业经营的终极目标，相比门店，区域经营规模更大，具备全面核算盈利的条件。因此，区域督导的经营目标更偏向于门店全面盈利指标。

区域督导与店长的工作方式存在巨大差异，区域督导的工作方式为远程洞察门店状态，借助店长间接管理数十家门店，协调区域资源，达成区域盈利目标。因此，两者间最大的不同点有两个。

（1）远程洞察，区域督导管理数十家门店，但同一时间只能在一个门店，其余门店的状态只能通过数据来感知。优秀的区域督导通过数据就能够知道门店现场发生了什么、是否正常、问题在哪里。能够洞察门店才能领导门店达成区域经营目标。

（2）间接管理门店，店长对门店的管理是直接管理，直接发布命令、直接指挥商品出样陈列、直接指挥导购工作等。区域督导对门店的管理不同于店长，区域督导需要通过店长来经营门店。其挑战在于，不同的店长具有不同的性格、不同的能力，因此需要督导具备教练培训店长的能力。

区域督导主要有五大角色，区域责任人、协调者、企业与门店的纽带、信息收集者、教练，如图1-1所示。

区域责任人。区域督导是区域第一责任人，区域的业绩、商品、团队建设、人员，都要由其来管理。以区域的业绩为例，区域督导对区域的总业绩负责，即便是个别的门店拖了业绩的后腿，对公司而言，对于总监或者运营经理而言，问责对象就是区域督导，而不是去问那个问题门店的店长；某个门店出现突发事件，员工有一些突发问题等都需要督导去负责。

协调者。区域督导一定是一个优秀的协调者，管理区域的十多家门店，协调区域的所有资源、发挥最大优势，这样区域才能更好地发挥优势，完成销售目标。以货品为例，区域的某一家门店的某款商品卖得非常好，差不多断货了，而另一家门店这一款商品卖得又特别差，这个时候，区域督导就需要协调货品的调配与补充，确保销售最大化。如果由公司补货，那么补货时间很长，耽误最佳销售时间；如果跨区域调货，也很难实现，因为店长都想留着自己销售。

企业与门店的纽带。在连锁企业中，门店是最小盈利单元，孤悬于总部之外，包括店长在内的门店员工与总部地理隔绝、沟通甚少。员工除了业务联系之外，还存在情感诉求。员工需要感受到被公司关注、被公司重视、被公司认可，感觉到自己归属于这家企业。工作中遇到问题，员工需要与公司进行沟通交流。区域督导就要代表企业与员工进行沟通交流，满足员工对企业的情感诉求。因此，区域督导是企业与门店的纽带。

信息收集者。作为组织内部与外界信息交流的桥梁，既需要将组织内的信息向外界传递，也需要将外界的信息向组织传递，包括公司下达的信息、员工建议或意见、外界对店铺或对公司的意见等。区域督导不仅要对本门店各项经营指标等信息了如指掌，还需要通过传统媒体和网络媒体，及时了解和掌握本行业的发展变化；更为重要的是要及时了解和掌握本店所处的商圈商业布局、竞争对手动态、关联行业等信息资料，对所辖市场竞争态势、宏观经济环境、风土人情、风俗习惯、区域消费习惯、交通状况、气象状况等都要做深入研究，以便总体把握影响门店经营的各项因素，因地因时因事采取应对策略，维持门店整体经营良性稳定，并及时为总部和分部提供有效信息。

教练。在门店中，店长是导购的教练，那么区域督导是店长的教练，两者的区别是，店长是现场发现问题现场解决，可以细化，对过程和结果双向负责；而区域督导只能是远程分析发现问题，然后解决问题。因为距离和巡店安排，区域督导只能给出方向和计划，给的是方法，区域督导只对结果负责。

【企业DIY经营规范】区域督导工作说明示例（如表1-1所示）。