2.3 员工幸福感的理论基础

员工幸福感虽然很抽象、笼统，但有深厚的理论基础，与员工幸福感相关的现象涉及的理论主要包括自我决定理论、社会比较理论、目标理论、人际关系理论与适应平衡理论。

2.3.1 自我决定理论

自我决定理论（self-determination theory, SDT）是美国学者Deci和Ryan提出的一种关于人类自我决定行为的动机过程理论，它提出人类三种最基本的心理需要：自主的需要、能力的需要和归属的需要。该理论强调，自我决定不仅是一种能力，更多的是一种需要。凡是满足这三种需要的社会事件，都能促进个体行为的内在动机，影响员工的自我决定。内在动机是人们行为表现的内在驱动力，表示人们发自内心地、自主地喜欢做某件事情。内在动机驱动的行为是个体乐于做的，该行为能给主体行动者带来极大的内在满足与享受。三种基本需要不仅是人们的心理健康的最低要求，也是员工幸福感的前提条件。

幸福感建立在自我实现的基础之上，是一种需要得到满足的情感体验。当三种需要得到满足时，员工的内在动机得到提升，幸福感会增加；相反，当三种需要受到威胁或得不到满足时，员工的内在动机会被削弱，幸福感也会降低。只有当基本需要在员工的职场生活中得到满足，才能使员工体验到一种持续的幸福感。职场中的社会环境可以通过支持自主、能力、归属三种基本心理需要的满足来增强人们的内在动机，保证员工健康、幸福地成长。

2.3.2 社会比较理论

员工是否幸福、满意，很大程度上取决于员工进行社会比较（social comparison）的结果。人是社会人，在工作生活中时时刻刻都与别人发生联系，自然而然地热衷于与周围的人进行社会比较。Festinger指出，人们通过与周围的人进行比较来确定自己的社会性特征（比如收入、智力、能力、关系网络等）。社会比较是组织社会中一种比较普遍的行为，在比较之后，员工都会有意无意地改变自己的行为。员工进行社会比较的对象可以是自己、同事或上级等任一组织的个体。社会比较行为包含以下几个过程：首先，选择比较对象；其次，获得社会信息；再者，分析并比较社会信息；最后，依据分析结果做出反应，包括情感、认知和行为反应。

社会比较理论暗示，当企业员工向上比较时，容易产生低幸福感；而向下比较时，会产生幸福感；平行比较时，幸福感可能一般。社会比较理论给管理者的启示是，合理引导员工的社会比较，创造公平、公正、公开的工作环境，保障企业内部的程序公平、分配公平与交互公平。同时，改善企业的状况，在同行业中争取标杆或领先地位，这些都能提升员工的幸福感。

2.3.3 目标理论

员工幸福感的一个关键要素是生活或职场目标，目标是个体设置的自身行为的终极目的，它起着激励与诱导作用。Locke等人指出，目标本身具有激励作用，当个体经过努力达到设定的目标后，如果能得到期望的报酬或奖赏，就会感到满意或幸福，特别是当设定的目标具有一定的挑战性时，员工幸福感会急剧增加。在前人的研究中，目标理论认为，员工设定的目标、完成效果及报酬协同决定其幸福感，当员工设定的目标较难、完成效果较好并得到超过预期的报酬时，员工会幸福感爆棚。当然，如果员工的价值取向是完成既定的目标，或向别人展示自己的能力，努力完成目标只是为了满足自我实现的需要而不计较报酬，仅仅挑战性的目标及高效完成的结果并不能给其带来幸福感。相反，当员工的完成效果离设定的目标较远，抑或完成目标后得到的报酬小于预期时，其幸福感会减弱。

2.3.4 人际关系理论

人际关系是职场中的员工时刻需要面对的问题，同时，它也是员工幸福感的重要组成部分。人际关系反映了人与人交往过程中的合作性、亲密性和融洽性。社会心理学家舒茨提出了人际交往过程中关于需要的三维理论，认为人在与他人的交往过程中有三种需要，即包容的需要、支配的需要和情感的需要。包容的需要是个体希望与人接触、交往并被接纳的需要。支配的需要是个体控制别人或被别人控制的需要，是一种在一定的权力关系上与他人建立的相互满足的需要。情感的需要是个体爱别人或被别人爱的需要，是个体在职场生活中与他人建立亲密关系的需要。

具有不同需要的员工在职场中面对同样的工作环境，会有不同的工作感受。具体来说，有情感需要的员工渴望和谐、亲密的人际关系环境，如果工作场所充斥“冷暴力”、竞争性对抗，其幸福感只低不高。而对于具有包容与支配需要的员工，如果组织为其配置相应的情境，就能增加他们的幸福感。职场网（CareerBliss. com）的调查显示，谷歌的人力资源幸福指数较高。原因在于，谷歌的员工能获得良好的人际关系或取得其他同事的支持（包括情感支持、技术支持等）。

2.3.5 适应平衡理论

适应平衡理论是由国外学者Brickman和Campbell（1971）在《特征相对论与如何规划一个好社会》中提出的，人的幸福感有一个基准点，虽然随着收入、财富或名望的增加，人们的幸福感会增加，但Brickman等人强调这只是短期效果，随着时间的增加，人们的幸福感会回到基准点。这种理论好像在暗示，无论企业做出何种努力，员工的幸福感都会回到原点，企业不必为提升员工幸福感而烦恼，不去做就行了。但后续的研究修正了一些观点，指出不同的人有不同的基准点，而且个体本身可能有多重基准点，基准点还有可能发生偏移。有研究显示，幸福感由三种因素决定，员工主动的认知活动占比40%，外部环境占比10%，而遗传基因占比则达到一半。因而，企业还是有较大可能性通过制定措施提高员工的幸福感。

2.3.6 小结

员工幸福感是员工的一种主观的关于快乐的感受，本质上讲，是一种心理体验。它的影响因素广泛，作用机制比较复杂。但从涉及的理论来看，员工幸福感得以保障的一个共同点是个体需要得到满足，无论是直接涉及需要的自我决定理论、人际关系理论，还是目标理论与适应平衡理论，它们都强调需要得到实现，快乐感得以增强。也就是说，在决定员工幸福感的机制中，员工需要是核心要素，或者说是幸福感达成需经过的一个中介。因而，企业提升员工幸福感的关键是满足其个性化的需要。当然，考虑到成本，建议企业满足普遍的员工需要。