2.4 企业员工幸福感的现状

员工的积极情绪（幸福感）是企业的一种重要资源，该资源的丰富度直接影响企业的生存状态。虽然近年来我国居民收入大幅提升，但人们却陷入幸福感停滞不前的状态。世界幸福数据库资料显示，1997—2012年中国国民幸福感一直在5分上下波动（满分为10分），处于全球偏低水平。党的十八届四中全会指出，用法治完善社会建设的根本出发点是增进人民的福祉，可以说，提高国民幸福感是党的基本任务。中国人民大学企业创新与竞争力研究中心的2014年度调查，从总经理、人力资源经理、IT经理、产品运营经理、市场营销经理及普通员工等角度全方位、整体考察企业员工的幸福感，力图在描绘中国企业员工的幸福感的同时，为不同层次的企业员工提升幸福感提供相关建议。

不同员工的幸福感对其工作效率的影响程度与作用机制并不一样，由于各类员工在企业中职责不一样，面对的内外部环境不一样，所承担的责任并不相同。解决一个CEO的幸福感问题可能影响到企业未来十年的发展，而中层经理的幸福感会决定企业战略、政策上传下达等的有效性，普通员工的幸福感会影响其具体工作的效率。因而，从各层面入手调查有助于企业厘清不同职级或部门员工的幸福感，为政策制定提供建议。

2.4.1 CEO幸福感

调查显示，受访企业CEO幸福感（采用100分制，0分表示幸福感非常低，100分代表幸福感非常高）平均得分为80.7，说明整体而言CEO幸福感比较高。具体来说，调查企业有近83%的CEO认为自己“非常幸福”或“比较幸福”，仅有约1 %的企业CEO认为自己“不太幸福”或“很不幸福”，总体上讲，调查企业的CEO拥有较高水平的幸福感（见图2—3）。

从不同所有制类型来看，国有企业CEO幸福感最强，平均得分为87.5，其次是合资企业、外企独资，然后是民营/个体企业，集体企业的CEO幸福感最低。国有企业CEO幸福感强可能与其工作稳定性、权力优势有关（见图2—4）。

从CEO的性别来看，女性CEO的幸福感平均得分为86，高于男性CEO的幸福感得分79.3（见图2—5）。在男性中，有16.5%的 CEO 认为幸福感一般， 63.5%认为比较幸福，而认为非常幸福的CEO达到20%（见图2—6）。女性中， 43.3%的CEO 认为非常幸福，比较幸福的占比46.7%，认为幸福感一般的有6.7%，同时，还有3.3%的CEO 认为很不幸福（见图2—7）。总体来看，女性CEO幸福感指数要高于男性，但在男性中，没有觉得不幸福的个体，女性CEO中却出现很不幸福的个体。

2.4.2 经理人员幸福感

经理人员是企业的中层管理力量，是组织管理的精英，往往被赋予更大的权力与期望，同时，又承担着更多的责任与义务。经理人员通常比企业中的其他员工面临更大的压力，他不但要对上级负责，还要对下属负责。对上，经理人员不仅要理解企业的目标愿景、CEO的战略决策，还要将现实中战略实施遇到的困难上传。对下，经理人员不仅要负责将上级指令下达，而且要安排任务，随时应对各种突发状况，同时要照顾下属的情绪、身体状况，并尽可能地调动下属工作的主动性、积极性。2014年11月，《财富》（中文版）联合北京易普斯咨询有限责任公司开展关于全国高级经理人压力状况的调查，结果显示，总体上，经理人员感受的压力呈现逐渐上升的趋势（虽然2014年较2013年有所降低），男性经理人员体验到更多的消极情绪，经理人员的幸福感亟待提升。

本次调查显示，受访企业经理人员（包括产品运营经理、IT经理、人力资源经理及市场营销经理）2014年幸福感（采用100分制，0分表示幸福感非常低，100分代表幸福感非常高）平均得分为80，说明整体而言经理人员幸福感比较高，略低于CEO的平均幸福感。具体来说，调查企业有约77%的经理认为自己“非常幸福”或“比较幸福”，仅有约2%的企业经理认为自己“不太幸福”或“很不幸福”，认为“一般幸福”的经理占比21.35%（见图2—8）。总体上讲，调查企业的经理人员拥有较高水平的幸福感。

从不同职位的经理人员幸福感来看，人力资源经理的幸福感相对更高，为81.7，市场营销经理与产品运营经理幸福感平均得分为80, IT经理幸福感最低，仅为79.6（见图2—9）。同时，调查显示，在受访企业中，近85%的人力资源经理感觉“非常幸福”或“比较幸福”;72%的IT经理感觉“非常幸福”或“比较幸福”;74%的产品运营经理感觉“非常幸福”或“比较幸福”;76%的市场营销经理感觉“非常幸福”或“比较幸福”（见图2—10）。总体上讲，经理人员的幸福感较高。

就不同性别而言，在人力资源经理中，女性的幸福感平均得分为84.3，高于男性的幸福感（81.7）；在IT 经理中，女性的幸福感平均得分为83.4，高于男性（79.3）；在产品运营经理中，女性幸福感平均得分为82.1，高于男性（79.5）；在市场营销经理中，女性幸福感平均得分为78.6，低于男性（80.4）（见图2—11）。总体来看，在经理人员这一级别中，女性的幸福感指数要高于男性。但是，具体到市场营销经理，女性的幸福感指数要低，这可能与市场营销经理的工作环境有关系，工作要求直接面对客户，有绩效指标，存在一定的压力，而女性普遍抗压能力低于男性，所以压力造成的消极影响可能更大，因而女性市场营销经理的幸福感指数更低。

就不同教育程度而言，当经理人员的教育程度为初中及以下时，幸福感平均得分最低，为72.9。而教育程度为大学本科、大专时，幸福感指数较高。相反，当企业经理人员的教育程度为硕士、博士时，其幸福感指数较低，其中博士经理的幸福感指数仅为73.3（见图2—12）。一种可能的解释是，高学历的经理可能认为自己的才能并没有完全得到施展，现在的声望、职位与自己的预期不符，因而幸福感指数较低。调查结果暗示，高学历经理的潜能可能没有被完全开发及利用，企业可以考虑提升高学历经理的幸福感指数，让其较大限度地发挥自己的生产力，提升企业管理效能。

2.4.3 普通员工幸福感

企业内部的人员绝大多数是普通员工，企业的正常运转离不开基层员工。普通员工的幸福感是现代企业必须关注的问题，所谓“成也萧何，败也萧何”，不解决普通员工的幸福感问题，企业甚至可能走向覆灭之路。就员工个体来说，较好的职场幸福感不仅能帮助员工提升反应度，还能培养其对组织的忠诚。这会让员工把组织当作自己的家，用心去经营它、爱护它，把组织的利益当作自己的利益，一切以组织利益为出发点。当员工有好的创新想法或建议时，能较快地向组织建言；在团队协作中，员工能无私奉献，实施较多的组织公民行为；当组织利益受损时，员工会积极维护企业的形象。所以，对于一个普通员工，激发他的斗志、提升他的工作效率其实很简单，那就是增强他的幸福体验。

调查显示，受访企业普通员工幸福感（采用100分制，0分表示幸福感非常低， 100分代表幸福感非常高）平均得分为78.2，说明整体而言普通员工幸福感较高，在“一般”与“较好”间偏向“较好”，略低于经理人员的幸福感水平。就性别而言，女性员工幸福感指数（79.8）要高于男性员工幸福感指数（76.8）（见图2—13）。具体而言，调查企业有近67.8%的男性认为自己“非常幸福”或“比较幸福”，仅有3.9%的男性认为自己“不太幸福”或“很不幸福”，认为“一般幸福”的男性占比28.3%。调查企业有近75.2%的女性认为自己“非常幸福”或“比较幸福”，仅有0.8%的女性认为自己“不太幸福”或“很不幸福”，认为“一般幸福”的女性占比24%。

在这次调查中，我们考察了晋升次数对员工幸福感的影响，在控制了员工的性别、年龄、教育程度及工作年限后，晋升次数对员工幸福感有显著的正向影响（β=0.21, p＜0.001），这说明，员工的幸福感在一定程度上来源于其在职业生涯方面的进展（见回归模拟图2—14）。就不同教育程度而言，当普通员工的教育程度为初中及以下时，幸福感平均得分最高，为85.8。而教育程度为大学本科、大专、中专及高中时，普通员工的幸福感指数处于中间层。当教育程度为硕士、博士时，其幸福感指数最低，其中博士学历的普通员工的幸福感指数仅为50，甚至低于幸福感及格线（60）（见图2—15）。这里的数据反映的一个现象就是，在普通员工这一层面，教育程度越高，幸福感指数越低。学历在普通员工中所扮演的“负向”作用可以通过社会比较理论来理解，对于普通员工，其起点较低，员工的工作待遇、享受的资源、社会支持都相同，且较一般。而对于学历高的人，无论是进行平行比较还是向上比较，都会得出“不公平”、“不合理”的结论，因而高学历员工反而会有更为消极的情绪反应。

就工作年限（分为六档，0～1年、1～5年、5～10年、10～20年、20～30年及30年以上，从1～5年到20～30年都是前开后闭区间）来看，在组织管理中，一般刚入职的员工幸福感相对是最低的，随着在组织中工作的时间变长与组织社会化的完成，员工的幸福感逐渐增加，调查结果发现工作20～30年的员工幸福感指数还在增加，而30年以后，幸福感指数是降低的（见图2—16）。结果暗示，普通员工在组织中的工作年限与幸福感之间可能不是单一的线性关系（被我们的回归分析所证实），即并不是在组织中的工作年限越长，员工幸福感越高，而是在一定阶段后，幸福感开始降低。当然，这只是粗略分类的分析结果，为了更严谨地考察工作年限与员工幸福感的关系，本次调查进行了工作年限的二次方项回归分析，结果发现，在控制了员工性别、年龄及教育程度后，工作年限与其二次方项都对员工幸福感有显著影响，且二次方的系数为负，证明工作年限与员工幸福感的关系曲线很可能是一条倒U形曲线（见图2-17）。

当然，对于这种倒U形关系，我们试图找到理论上的解释。一种可能的原因是，刚入职的员工进入一个全新的环境，面对新的同事，既有着人际交往的烦恼，又有工作绩效的压力，所以幸福感较低。但经过企业培训与组织社会化，员工逐渐熟悉周围的环境，包括工作任务和同事等，开始赢得上司、同事的支持，其对工作绩效及人际交往的需求都得到满足，幸福感得到提升。但是，随着在组织中工作年限的增加，职业生涯依旧处于“停滞”状态、毫无进展，员工开始出现焦急、不满情绪，幸福感越来越低。当然，企业实际的状况可能远比此复杂，机制也更为晦涩。我们只是想说明，企业需关注不同工作年限的员工，因为他们的体验、关注点都不一样，可以针对不同工作年限的员工采取不同的措施来提升其幸福感。