1.2 企业内外部环境与战略制定

1.2.1 经济环境感知

企业对经济环境的感知及对自身资源限度的把控是战略决策制定的参照点。本次追踪调查考察了企业的CEO（首席执行官）对国家宏观经济形势的判断及对经济增速的预测，以此反映其对市场环境的判断与预期。就对整体经济形势的感知而言，参与调查的企业中，63.19%的企业认为2014年的整体宏观经济形势偏冷， 25%的企业认为宏观经济形势正常。认为宏观经济过冷的企业占到9.72%，没有企业认为宏观经济形势极为利好（见图1—7）。由此可见，总体来说，参与调查的企业对2014年宏观经济形势的判断较为负面。

具体而言，在对宏观经济形势的感知中，企业CEO对固定资产投资需求（包括政府投资与民间投资）、消费需求与外贸出口需求等做出了具体的判断。CEO对三种需求的感知采用100分制，0分表示需求严重不足，100分代表需求非常旺盛。结果显示，总体企业对宏观经济形势的感知的平均得分为33.1，相对来说，消费需求的感知最高，达到37分，但依然没有达到50分的及格线（见图1—8）。

虽然对2014年的宏观经济形势的判断较为负面，但是企业对近两年国内生产总值（GDP）增速持乐观态度（2013年为7.7%）。由图1—9可知，对于2015年的GDP增速，96%的被调查企业认为全年GDP不会低于6.5%，这个比例比上一年的比例增加约2.74%。对总体环境的综合分析是企业战略决策的第一步，外部环境分析后，企业CEO衡量内部环境、自身资源是否与其战略相匹配。

1.2.2 资源充裕度

企业可以说是一系列资源组成的集合体，资源的充裕度与质量决定企业的发展潜力与竞争力，本次调查从有形资源（资金、技工及原材料供应等）与无形资源（管理能力与知识资源）的角度来考量。

调研数据显示，受访企业资源充裕度（采用100分制，0分表示资源非常少， 100分代表资源非常充裕）平均得分67.9，说明整体而言企业拥有的资源比较丰富。具体到不同的资源类型，受访企业在原材料供应、管理能力和知识资源方面拥有的资源较为充沛，平均得分分别为69,71.2和68.2，高于总体平均水平，资金、技工相对较少（见表1—2）。这与上年的调查结果相比略有变化，其中知识资源的充裕度有所增加，说明企业的学习能力在提升，企业自主学习意识、记录并存储知识的能力在加强（见图1—10）。

1.2.3 人力资源基本状况

本部分主要考察企业内部人力资源的精神及身体状况，从员工压力及健康状态两个方面来进行。

职场压力需要管理，适度压力有助于提高企业运作的活力及效率，但过度的压力会导致员工精神崩溃，身心受损。调研数据显示，受访企业员工（采用100分制，0分表示压力非常小，100分代表压力非常大）平均得分60.2，表示总体上员工偶尔会感受到压力。具体来说，经常甚至频繁感知时间压力的员工达到31.4%（见图1—11），说明压力现象在组织中是一种常态。男性的压力指数为60.3，略高于女性的60.1，相差不大。压力会对员工情绪产生负面影响，使其消极对待工作，降低员工的工作效率和产出，企业需谨慎对待。

健康状态是员工工作效率的基本保证，调查结果表明，受访企业员工（采用100分制，0分表示非常不健康，100分代表非常健康）平均得分63.2，健康状态一般，企业员工中有22.4%的员工表明自己“很不健康”或处在“亚健康”状态（见图1—12）。就性别而言，男性健康指数为77.9，高于女性的76.7。

1.2.4 企业成本管理

成本管理是任何一个企业都绕不开的话题，同时也是企业“基业长青”的关键所在。成本管理的研究在学术界早已上升到战略层次，即战略成本管理，它将成本与战略管理结合，站在战略的角度，利用成本的思想来驱动战略，如波特的价值链管理、西蒙的长期成本性态都蕴涵了战略成本的理念。管理成本不仅要管理企业内部的成本，还要延伸到企业所处的外部环境，进行“跨组织”的成本管理。从企业网络或战略联盟的视角使企业产品或服务生产、运输、仓储及销售等的成本最小化或价值最大化是战略成本管理的一个基本思想。在人力资本与大数据、云计算等信息技术盛行的时代，战略成本管理可以在企业实践中落地生根。基于战略成本的视角，本次调查从人工成本、网络运作成本管理（主要是物流成本管理）、营销投入等方面来考量企业的成本管理。

人力资本是企业不可回避的，特别是在当下的知识经济时代，对人力成本的投入与管理关乎企业的生存。人力资本的成本管理包括人工成本及培训成本等，问卷调研结果显示，过去一年中，受访企业人工成本占总成本的比例平均为25.50%,2014年有85%的企业认为其人工成本有所上涨，平均上涨幅度为10.3%。其中薪酬成本占人工成本的比例为34.50%，员工培训投入占营业收入的7.37%，投资较大。营销的广告投入占营业收入的10.70%，且企业的营销资源主要投在4P（产品、价格、渠道、促销）行为、建立客户个人关系及拓展市场网络上（见图1—13）。

企业的网络运作成本管理，是对企业网络运作（主要是物流）的相关费用进行的计划、协调与控制，主要体现在管理规划、报告体系和支撑体系三个方面。管理规划是指企业投入的网络运作成本管理体系是否有长期的改善计划和措施；报告体系是指企业的成本管理体系在系统透明度、定期进行物流成本报告等方面是否具有硬性制度和措施；支撑体系是指企业投入的网络运作成本管理体系在人员专业性、系统信息化程度、核算体系清晰度及成本管理支持度方面是否有足够的配备。此次调查对三者的评价采用100分制，0分表示表现非常差，100分表示非常优秀。调查结果显示，受访企业在管理规划、报告体系及支撑体系方面平均得分为67,69及71，表现较好，但还有较大的提升空间（见图1—14）。

网络运作成本不仅涉及企业本身的成本管理，还可能涉及盟友或战略合作伙伴的成本管理，是战略成本管理思维的一个侧面。战略成本同样包括消费者成本或其他利益相关者成本，是企业的产品或服务在生产、运输、消费及后期维护的过程中给各方带来的成本。企业应将这些成本提升到战略成本管理的高度，使得企业的成本管理具备整体性、长远性、合作性及高价值性。

1.2.5 创业导向

创业导向是影响企业战略制定的又一特质，是企业解决问题、响应环境变化等一系列相关活动在管理实务上的具体表征。创业导向强的企业对市场比较敏感，积极寻求产品利基点，更易采用增长战略。创业导向强的企业能积极参与产品市场创新，承担一定的风险，进行超前的创新，并以此击败竞争者。创新性、先动性和风险承担性是企业创业导向的三个维度。其中，创新性指企业追求具有创意的解决之道来应对所面临的挑战，包括发展或强化产品与服务以及使用新技术或新的管理技能，分为产品市场创新和技术创新两大类；先动性指企业预计未来需求变化可能带来的机会而率先采取行动的倾向，如领先于同行推出新产品或服务、引进新科技或策略性地退出处于成熟或衰退阶段的事业；风险承担性是指企业管理者将大量资源投入不确定事业的意愿。

在本次调研中，我们从企业创新性、先动性和风险承担性三个维度考察了受访企业的创业导向。数据结果显示，整体而言，受访企业的创业导向较强，平均得分为68.5，与上年调查结果基本一致，表明在这如火如荼的竞争环境中，企业的进取意识还比较保守；企业在创新性维度上得分最高，均分为71，风险承担性相对最低，为65.5（见图1—15）。

在中国经济由粗放到集约的转型背景下，创业导向有利于提升企业绩效。自创业期以来的很长一段时间，企业基本关注产品或服务的数量、规模，追求市场份额、行业地位，而忽略了产品或服务质量及管理效率的提升。创业导向中的创新性能帮助企业打破常规，突破旧的思维模式，创新生产方式、业务流程及管理模式，极大提升管理效率并改善成长方式。另外，高风险承担性与先动性有利于构建良好的行业生态环境，如果企业都敢于创新、敢于突破，必能带来行业的繁荣。企业自主的先动性能在一定程度上减少企业资源能力匮乏、市场合法性不清晰等不利因素，进而实现高、快、稳的成长。

研究表明，创业导向与企业绩效的关系还受到外部环境因素与内部组织因素的影响。例如，环境敌对性能增强企业创新性和风险承担性对绩效的正向影响，环境动态性能增强企业创新性和先动性对绩效的正向影响。因此，企业需要根据面临的不同市场环境，对创业导向战略进行权变组合。同时，创业导向对企业绩效的正向作用与企业柔性能力、组织学习能力、企业文化、高管团队特质等因素密不可分。因此，企业在提升创业导向的同时，还需要注重内部资源的整合以及能力的塑造，根据企业特质选择将创业导向维度转化为绩效的有效路径，有针对性地发展相应维度的能力。

1.2.6 信息系统建设

现代工业文明从某种意义上说是一种信息化植入的文明，企业通过信息系统建设提取数据、加工并生成有价值的信息提供给企业管理人员。这种信息化系统有助于企业管理人员快速捕捉市场信息、合理配置企业资源、优化业务流程、帮助内部员工快速分享知识，提升对商业模式的敏感性，使得企业能在适当时机进行变革，从而提高企业经济效益和竞争力。党的十八大也不断强调信息化，力主“推动信息化和工业化深度融合”。企业信息化是大势所趋，企业信息系统的建设利大于弊，特别是在组织发展壮大之际。虽然《全国中小企业信息化调查报告》指出，80.4%的中小企业具有互联网接入能力，其中，44.2%的企业已经将互联网用于企业信息化，但信息化建设现状堪忧，企业信息化的过程并不是一蹴而就，很多企业在推行信息化的过程中遇到很多问题，使得信息化建设只停留在表面或口头，只是形式之物或仅为合法性象征。常见的信息化建设问题包括企业IT基础设施水平、数据质量、管理支持度等，本次调查主要从这三方面展开。

IT基础设施水平是企业进行信息系统建设的基础，如果基础设施没有跟上，企业信息化建设就是“无源之水”、“无本之木”。IT基础设施水平从IT基础设施与应用系统的技术程度、安全管理水平、可兼容程度、可扩展程度及其在企业内部及企业间的覆盖程度与各应用模块的完整性等五方面来考量（采用100分制，0分表示表现非常差，100分表示非常优秀）。总体调查数据显示，表现最好的为IT基础设施与应用系统的安全管理水平，得分为68.2，最低的也有64分。总体来看，基础设施水平基本合格，但离优秀相差较远，有很大的提升空间（见表1—3）。

数据是企业应用IT技术进行有效管理的基础，数据质量的好坏影响着IT应用质量。企业数据质量可以从真实度、完整度、精细化程度、统一编码度及数据采集及时度几个方面来考量。调查数据显示，企业信息化建设中数据的真实度较好，得分为76.2，但数据统一编码度与精细化程度相对较低，得分分别为65.9与69.3，说明数据的二次应用或整合程度较低，有待提升（见表1—4）。

管理支持度是企业利用IT与应用系统等信息技术提升与改进业务管理、行政管理水平的程度。数据显示，企业信息化建设在精细化业务管理方面的得分较高，为71.4，其他几个方面相差不大（见表1—5和图1—16）。

此外，从企业信息化部门负责人的受教育程度来看，受访企业信息化部门负责人的学历偏低，大专及以下学历的负责人占到36.6%，但较上年有所改善，减少8.4%。获得硕士及以上学历的负责人只有9.8%。现有信息化部门负责人的受教育程度集中在本科学历，超过一半，为53.6%（见图1—17）。虽然以学历来推断企业信息化建设是否成功欠妥，但是由于信息科学技术本身的特点，我们认为学历依然是判断从业人员素质最重要的标准之一。受过良好教育的从业人员相对来说更容易为信息化建设提供帮助。我们的研究发现，企业信息化部门人才素质偏低是我国企业信息化过程中又一亟待解决的问题。

1.2.7 环境特征

企业的环境分析还要考虑外部环境的基本特征，包含环境包容性、环境不确定性两方面。环境包容性是指在企业经营环境中，企业发展所需资源的充裕程度以及获取这些资源的难易程度，反映了企业所处环境对企业发展的支持程度。环境包容性强时，企业容易从外界获取资源；而环境包容性较弱时，企业很难获取相应资源，或需要付出较高的成本。

环境不确定性体现了企业所处环境的动态性和不可预知性，可具体划分为需求不确定性、技术波动和竞争强度三个维度。其中，需求不确定性表现为客户偏好和期望的多变性，以及企业识别潜在客户群的难度；技术波动主要由行业内技术的快速变革和发展引起；竞争强度则反映了企业面临的市场竞争的激烈程度（见表1—6）。

对比企业在环境不确定性和包容性两方面的得分，我们发现，受访企业所处环境不确定性较高，均分为68.67；而环境包容性相对较低，均分仅为62（见图1—18）。

具体地，从环境不确定性的三个维度来看，受访企业在竞争强度上的得分最高，为78.8；而在技术波动和需求不确定性上得分较低，分别为65.8和61.4（见图1—19）。结果与上年的调查基本一致，由此可见，激烈的市场竞争依旧是企业环境不确定性的重要来源。企业要想从激烈的环境中突围，必须培育核心能力与竞争优势。

环境包容性高时，企业容许犯错的空间较大，管理风险相对较小，在这种环境下，企业适宜寻求突破，实施增长战略，以获取一定的市场地位。在不确定性较高的环境中，企业犯错成本较高，很容易出现“一步走错，满盘皆输”的局面，甚至直接破产。因而，企业在不确定环境中，需要进行渐进式创新，不断推进技术创新活动，满足消费者不断变化的需求，同时通过技术创新活动积累和提升自身的知识与能力，以应对外界环境的变化。企业在不确定性高的环境中宜采取稳定战略或收缩战略，防止主动出击失败后过于被动。环境包容性高时，充足的资源有利于企业及时调整战略，适应复杂的竞争环境。资源冗余还能够支持企业更好地开展创新活动，最小化环境变化带来的威胁。因此，一方面，企业需要构建自身动态能力、培养战略柔性以应对环境变化；另一方面，企业需要拓宽资源获取途径，高效地整合内外部资源并对资源进行合理配置，提高资源利用效率，积累充足的资源以保证企业创新战略的实施。

1.2.8 组织合法性

“合法性”是组织制度理论中的核心概念，组织合法性是组织社会学新制度主义学派提出的观点。组织合法性是组织活动所体现出的价值与整合社会系统的行为准则的一致性，反映了组织被政府和公众熟悉、了解并承认的程度。合法性机制可以在无形中迫使组织接受特定制度环境所要求的具有合法性的行为模式，包括采用正式的组织结构、与环境趋同的组织行为等。组织合法性从侧面反映了一个企业的生存能力与发展潜力，此次调查从政治合法性、市场合法性、政治关联三个维度进行评估，受访企业在这三个维度上的得分分别为72.3,76.2和73.2，政治合法性与市场合法性较上期都有所增加。相对来说，受访企业更加注重被市场中的同行、顾客、供应商及销售商等接受或认可。

由图1—20可知，受访企业的市场合法性较强、政治关联程度较高，而政治合法性相对较低，三个测度组织合法性的维度都较高，因此总体上，现代企业的组织合法性较高。

如果一个组织在正式结构或社会行动中融合了社会承认的“理性要素”，就会提高自身的合法性，增加资源获取和生存能力。整体而言，组织合法性有助于企业获取发展所需的关键战略性资源（例如，人力资本、技术等），对企业绩效具有显著的正向作用。另外，企业构建组织合法性的过程有助于建立企业声誉，给社会留下良好的印象，并与利益相关者保持良好的关系。比如，如果组织合法性高，企业提高生产率、完善产品的计划就会获得政府支持，生产的产品也能受到顾客青睐以及吸引投资者等。

在中国经济转型的背景下，政府是企业最重要的利益相关者之一。妥善处理企业与政府的关系是企业获取组织合法性的主要途径。针对政治合法性相对较低的现状，企业应更加注重其政治战略的实施，例如，发展与政府官员的关系、增加高层管理者的社会资本等，使企业在发展过程中能够得到政府较好的支持和有效的保护，进而建立企业的竞争优势。与此同时，企业也需要与非政府利益相关者，例如，供应商、顾客、银行、大学与科研机构、审计机构、媒体、专业社团、认证组织、行业协会等建立联系，以提高合法性水平。

1.2.9 总体战略

企业战略是企业根据内外部环境，在既定的资源约束下对未来经营计划等的筹划安排。一般来说，处于不同发展阶段的企业会采取不同的战略，就算处于同一发展阶段的企业，CEO特质、企业文化的不同也会导致其战略的差异。企业的总体战略主要包括稳定战略、增长战略和收缩战略三种。

稳定战略指在内外部环境约束下，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。按照该战略，企业目前的经营方向、核心能力、产品及市场领域、企业规模及市场地位等大致不变，或以较小的幅度增长或减少。稳定战略的风险相对较小，它的实施隐含着企业的一些管理思考，包括市场不确定性（如难以把握客户需求）大，担忧投资风险，对现有绩效满意及将战略侧重点转移到精细化管理上，以实现从粗放到集约的增长模式。增长战略是指企业在战略的协调和主导下，调配资源、集合众力，积极开展研发活动，寻求企业与环境的动态优化，实现以企业价值增长为目的的发展模式。收缩战略是指企业从目前的经营领域收缩或撤退，是偏离原战略起点较大、相对比较消极的战略。一般而言，企业实行收缩战略是短期的，其根本目的是从某一经营领域撤出后，再进入其他对企业发展更有利的领域，是以退为进的战略。

问卷调研结果显示，过去一年中，65%的受访企业采用稳定战略作为企业的总体战略；24%的企业选择增长战略；仅有11%的企业采用收缩战略（见图1—21）。

表1—7与图1—22反映了处于不同发展阶段的企业在过去一年中采用的总体战略。

结合企业所处的发展阶段，我们发现：不论处于哪个发展阶段，受访企业最多采用的是稳定战略。不少处于发展阶段的企业选择了增长战略，占整个发展期企业的32.9%。部分处于维持阶段的企业则采用收缩战略。处于衰退期的企业采取收缩战略的较多，占比25%。

上述结果表明，我国企业总体发展态势良好，并呈现出上升趋势，绝大多数企业选择稳定或增长战略以维持市场地位、实现企业价值增长。这种趋势与上年的调查结果一致。作为企业发展的主导战略，稳定战略有利于为企业提供较好的调整期进行内部流程优化与管理提升。在经过一段时间的快速发展后，企业会出现管理跟不上规模扩展速度的问题，如果继续实行“粗放式”发展战略，则会增加经营风险。稳定战略有利于提高企业内部管理水平、增收节支、降低风险，提高产品质量、培育核心能力，从而实现科学管理并提升产品的竞争力，从这个层面上讲，稳定战略为下一阶段的增长战略奠定了基础。另外，在企业外部环境相对稳定、高层管理者对过去的经营业绩感到满意、战略变化风险较大、企业内部实力状况受限的情况下，稳定战略有利于企业的稳健发展。然而，在外部环境变化迅速的情况下，长期采用稳定战略会导致企业发展速度放缓，不利于企业维持原有的竞争优势。同时，稳定战略会使得企业过度关注内部管理模式，而错过外部发展的机遇。当然，增长战略与收缩战略也是企业必须考虑的战略，一般来讲，在初创期，企业大多会选择增长战略来提升自己的市场地位与声望，而且这种增长战略以企业“存活”为目的，在本次调查中，处于初创期的企业大概有66.7%采用增长战略。收缩战略一般出现在企业主营业务、核心产品或服务的衰退期，这个时候，企业的产品在市场上已经饱和或消费者需求发生变化，企业必须逐步创新产品或进行业务战略转移来寻找新的突破点，以实施下一次增长战略。在衰退期，企业采取收缩战略的比例达到25%。

在当前的市场环境下，稳定战略有利于企业完善管理方式、提升业务流程效率等，进而达到稳固市场地位、维持竞争优势的目的。在实施稳定战略的同时，企业CEO及高管要保持企业创业导向的特质，时刻以企业长远利益为导向，密切关注企业内外部环境变化，在新机遇出现时积极调整内部资源结构，并调度外部可用的价值资源来抓住机会，适时向增长战略转变以促进企业发展。