◇技术革命催生新的生产方式

如今，很多企业的生产团队模式发生了变化。如家电行业出现了大量的智能工厂，过去一个生产电冰箱的工厂可能要三千人，如今只要二十个工程师即可。

随着机器人越来越会学习，越来越会思考，越来越融入到生产作业过程中，就出现了新的生态关系。在智能化生产条件下，要解决的不是人与人、人与团队的关系问题，而是要解决团队与机器、人与机器共存共生的关系问题。这就是技术革命的最佳体现。

红领集团（酷特）主要做定制西服，客户遍及全球。它的最大特点：一是智能化制造，二是个性化定制。他们提出了一个新概念“源点团队”，消费者的源点需求驱动工厂端的柔性制造，团队围绕消费者需求进行变革，构建了一个高效率、低成本、高质量、低错误率的创新模式，真正实现了以满足消费者需求为源点的强团队体系，这是对传统团队理论的大胆否定。

这种源点团队，其实就是一个网格化的团队结构。每个细胞团队被赋予充分的自主权和决策权，充分激发团队的活力；重塑团队源头价值，释放团队生产关系，释放全员创新能力，由内而外，对焦目标源点，由原来的“让我干”变成“我要干”。其中有以下几个关键点。

1．数据驱动

这是首先要解决的问题。生产通过消费者需求的数据来驱动整个团队，企业内部是C2M（顾客对工厂），消费者直接给工厂下单。所谓源点，战略上指的是愿景，整个团队要围绕愿景、战略来进行；战术上指的是需求，要围绕客户需求来进行。团队要满足两端（目标、需求）的要求。

2．确定目标

各岗位工作应该直接对应客户需求，以满足客户需求为出发点，以实现利润最大化为最终目标。

3．高效协同

通过满足客户需求而达成的利润目标将直接面向团队内各岗位成员，快速、高效地协同，通过创造性的工作，满足客户需求。

4．规范团队

规范团队，一方面要强调规范化、标准化、体系化、信息化、数据化；另一方面要强调团队成员的自主性，去领导化，去部门化，去科层化，去审批。

（1）去领导化。全员要对应目标与客户需求，用规范化、体系化取代领导化，所以管理者的角色转变了，不再是监管，而要为整个团队建标准、建规范、建体系，对机制负责，确保整个体系运转优化。而传统团队的领导者主要是靠权威，会造成官僚化倾向，领导者随意决策，决策缺乏标准和验证，造成决策失误，产生责任推诿等问题。

（2）去部门化。增加部门横向协同，在团队信息和数据化基础上，实现信息的高速流转，最终实现全员对应目标自组织运转。传统团队结构中为了维护部门利益，容易滋生小团队主义，造成协同困难。

（3）去科层化。打破科层限制，实现互联网思维下的网格化团队架构。传统的金字塔团队构架下，需层层汇报，效率低下，信息失真，管理过强，部门间不能有效协同。

（4）去审批。传统团队审批是结果性审批，缺乏过程监管，结果容易失控。领导者个人的审批会造成个人利益高于团队利益，主观化决策造成决策失误和过于片面，容易造成责任推诿、层层审批、无人负责的局面。去审批的目标在于，通过强团队解决新问题，固化流程，强化责任，防范风险发生。

5．自组织

所谓自组织，是依据规范和标准，行使每个职能或节点在流程上的职责，对应源点目标，创造性地落地执行，自驱动完成工作。自驱动不是瞎干，一定是按照预先所确定的规范和标准，行使在职能和流程节点上的职责。