第三节 OD的工作不仅仅是HR的升级版

一、OD是在战略层面看组织

OD是指将行为科学知识广泛应用于组织的设计、定义、诊断、分析中，通过组织变革和组织学习来增强组织有效性的战略、结构和流程的开发、改进和增强。这种有计划的干预措施可以增强组织结构、流程、战略以及人员和文化之间的一致性，提高组织竞争力，并不断创造组织绩效，帮助组织提高效率和活力。

随着人力资源获得越来越多的OD优势，组织本身和人力资源行业都受益匪浅。OD的发展可以追溯到半个多世纪以前。由于其多样和动态的特点，已经成为一个基于行为和价值研究的跨学科产业，并在许多领域取得了成果：人类学、商业、咨询、经济学、教育、管理、组织行为、心理学、公共管理和社会学。OD提高了企业总体系统和独立部门的组织绩效。因此，作为OD管理者，有必要与众多利益相关者保持密切的工作关系。

OD行业日益发展和壮大，在20世纪80年代末，这个领域的领导者提出：为了让组织发展更好地服务于企业，就需要使组织变得更具战略性。1988年，有研究者直接将OD的职业领域明确扩展为团队建立、团体决定、工作设计以及帮助组织应对压力。

而当下流行的是组织发展体系四大职能。

1.变革管理

市场随时都在变化，公司所处的商业环境每天都在变化，公司需要不断变化来应对环境的变化。一些主要的变革管理项目包括结构调整、战略规划、组织文化和领导力改进。通过加强组织结构、流程、战略以及人员和文化来发展组织的自我更新能力。

2.培训和开发

目前，一些跨国公司的主流人力资源管理模式越来越多地将培训与发展相结合，并逐步形成一个系统，以支持相对高端职位的人才管理系统，采用基于企业胜任力模型的战略培训模式。

3.人才管理

从一些跨国公司来看，主流人才管理包括关键绩效员工管理、职业规划、继任计划和管理培训。鉴于组织资源相对有限，该组织的人才管理和培训计划越来越关注关键绩效员工。

4.绩效管理

大多数公司都有类似的绩效管理模式，他们之间的不同之处在于：高绩效公司的运营更加完善、更加标准化。在这个过程中，他们更加关注绩效沟通和改进，并实际使用PM（Project Management，项目管理）作为管理和开发工具而不是最终目标。

二、OD的视角是依托组织来工作

从组织的角度来看，OD解决了整个公司的问题以及公司内部各组织的持续发展问题。OD也离不开对战略、业务、环境和人才的关注，即从战略角度和组织角度，依靠人才来解决业务发展问题，从而应对环境的变化。因此，OD的工作内容大致可分为三个部分。

1.组织定义和管理

通常，通过规划帮助公司实施组织发展更有意义。因此，OD的首要任务是对公司内的组织进行分层、分类和组织。例如，对于集团公司，有必要对其子公司进行分级描述；对不同规模和处于不同发展阶段的下属组织（包括子公司、部门、地区等）进行分类，并对组织进行界定并澄清分类标准。

在对组织分层、分类和定义的基础上，有必要设计组织新活动，取消、合并、变更相关机制和流程，并规范组织的管理。

2.组织分析和组织诊断

组织开发部门应定期分析公司的所有组织。分析的数据包括组织绩效、组织规模、组织水平、人均效率、组织结构、过程信息等，以判断每个组织是否处于良性发展轨道。在进行组织分析时，需要对组织的各种类型的数据进行横向基准测试、战略性基准测试和外部基准测试，以使数据更具说服力。

对于已识别的组织问题进行深入分析和诊断，确定组织问题的根本原因，并提出改进建议。

3.组织学习和组织变革

支持组织持续改进的基础是不断学习。组织学习由两部分组成，即组织领导和组织管理优化。组织领导不同于个人领导，前者更注重组织领导能力的共同发展、整合、协同和互补，注重组织领导的优化，而不仅仅是关注个人领导力的提高。组织管理优化是不断优化组织的结构、分工、系统、流程和信息，以满足组织快速发展的要求。

此外，组织发展部门还需要承担促进组织变革的工作。在正常情况下，应遵循公司的整体战略周期，使公司的整体组织定期进行变革。这些变化由总部发起，需要各级组织实施。