2.2 集成供应链变革，拉通前后端

华为从1999年开始集成供应链的变革管理工作，经过多年的努力，终于成功打通了整个供应链和交付过程。

走工农兵相结合的道路

1999年以前，由于华为处在市场快速扩张时期，过分追求订单数量，但订单的质量却很低，使得订单长期处于修改状态，采购和生产时常与订单难以形成有效配合，导致整个交付过程非常漫长，甚至还经常出现发错货的情况。当时华为尽管使用了MRPⅡ（制造资源计划）系统，但对供应链的概念还非常模糊，整个计划和预测体系还没有建立起来。

华为前供应链管理部运作支持部部长于东海说：“当时由于公司从预测、计划到生产整条线并没有理顺，公司当时的及时齐套发货率非常低，只有20%～30%。存货周转率一年两次，计划和采购之间的矛盾也非常突出：计划质量不高；采购不能满足需求；采购方式也非常单一。”

为了及时发货，减少客户对公司的投诉，华为建立了一个“发正确货”的小组，该小组的任务和职责就是尽量避免给客户发错货，提高发货的正确率。当时，公司的一位副总裁负责管理这个小组，并带领组内其他成员进行供应链的内部优化，优化的结果就是初步建立了一些流程制度和工具。由于缺乏业务计划和预测体系，这些流程和工具并不能有效提升供应链的预测能力和反应速度。

在这种情况下，任正非提出计划人员要“走工农兵相结合的道路”，也就是通过去前线实地考察，亲身经历之后才能更准确地做好计划，从而解决供应链的问题。

但是，这个方法对于提高华为的供应链管理水平并没有起到太大的作用。1997年，华为引进了IBM公司的先进管理经验，请他们来为华为做咨询。当时，IBM咨询顾问详细地梳理了华为的管理流程，发现了许多问题。

IBM顾问指出，华为存在多方面的管理问题：对客户需求的关注不够准确、及时，导致重复劳动过多，不仅浪费了人力等资源，还增加了企业的运作成本；缺乏跨部门的结构化流程，很多事情一旦需要跨部门联合完成，就非常困难；有些干部存在本位主义，缺乏团结协作精神，不愿意帮助其他部门的人员共同完成任务；个人英雄主义突出，但其成功的经验却又不可复制等。

另外，IBM顾问专家还指出，华为的供应链管理水平与领先的跨国公司相比，存在很大差距：从订单及时交货率来看，华为只有50%，而领先企业的平均水平高达94%；从库存周转率来看，华为是3.6次/年，而领先企业的平均水平是它的3倍左右；从订单的履行周期来看，华为长达20～25天，而领先企业的平均水平是10天左右。总的来说，华为的供应链管理效率仅仅实现了20%，存在着较大的提升空间。

IBM咨询顾问的诊断结果让任正非意识到，华为供应链管理变革刻不容缓。因此，1999年，华为在IBM咨询顾问团的指导下，开始了集成供应链管理变革，旨在提高华为供应链管理效率，降低企业综合运营成本。

通过ISC变革，提高交付能力

ISC（集成供应链）管理通过设计、规划和控制供应链中的物流、信息流和资金流，不仅可以降低供应链的运营成本，而且能够为客户提供更为满意的产品和服务。对于华为的ISC变革，任正非曾说：“集成供应链问题解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”

进行ISC变革之前，华为高层就给这次变革制定了明确的目标—在降低企业运营成本的同时，提高客户需求的响应速度，及时为客户提供高质量的产品和服务。同时，ISC变革不仅要在短时间内改善公司的问题，而且要为公司未来的持续改进做好铺垫。另外，这个改革方案还要能够在海外推行，改善华为海外供应链的问题。

华为的ISC变革以SCOR（Supply Chain Operations Reference，供应链运作参考）模型为基础，对流程和IT系统重新进行设计，使供应链初步在流程上有了一定的基础。经过不断改进和推行，2003年，华为基本完成了国内整个集成供应链的业务建设，整体交付能力得到了很大的提升，见表2-1。

在国内供应链变革项目取得成功后，为了保障海外项目的及时交付， 2005年，华为开始了全球供应链的建设工作。在整个全球供应链的项目里，难点有很多，包括全球需求计划管理、集成销售与运作计划以及全球订单管理和物流管理等。到2008年的时候，华为在全球已经基本形成了网络化的供应链。

2014年，华为轮值CEO郭平在“蓝血十杰”颁奖大会上的致辞中回忆道：“从前海外市场的快速发展，导致公司出现了‘签得了合同但交付不了’的问题。巴西Vivo、埃及三牌、巴基斯坦Ufone这些我们耳熟能详的项目，不时勾起我们对那段天天‘夜总会’、日日‘救火队’的艰苦岁月的回忆。当时有人曾经戏称‘即便从月球上找一个项目经理，也无法交付华为的项目’。”

但如今，通过ISC变革，华为用一个统一的系统替代了原来零散的体系，并以客户需求为导向，建立了集成的全球供应链网络，不仅改善了供应链的质量，节约了企业成本，更为企业全球业务的发展提供了全方位的支撑。

华为的ISC变革不仅有效提高了企业项目的交付能力，而且使公司的业务发展得到了更好的支持。通过不断改进服务和交付管理，华为高质量和及时的交付服务已经发展成为公司赢得市场竞争的有效手段。

实现从中心仓到站点端的打通

企业如果想真正提高供应链管理效率，就必须关注“端对端的整合力”，即在从原料采购、产品输出再到客户管理等各价值环节中，借助自身独特的竞争优势，来重新整合资源（如原材料、制造、渠道、品牌等），重新设计作业流程。

项目交付是打通端到端流程中非常重要的一个环节，而对于华为来说，全球物流是贯穿项目交付过程中最为重要、最复杂的流程之一。

在任正非看来，IBM公司的端到端是真正的从客户需求端到客户供应端，但华为还没有这么高的水平，因此要分两个阶段来解决存货问题。第一阶段从合同签订到中心仓，华为在这方面做得还不错，但第二阶段从中心仓到站点端，华为在这方面的工作还有待提高。为此，2014年，华为经营管理团队提出要打通“从中心仓到站点业务流与IT”，提升企业业务的运作效率。

2014年，任正非在全球仓库大会上强调：“华为要逐步减少仓库的二次分拣式生产，仓库费用及存货成本要核算分摊到受益者。中心仓库未来应该是虚拟化的，从合同到站点，全流程一次把事情做对，是我们追求的目标，尽可能多地一次把站点搞清楚，尽可能逐步减少区域中心仓库的二次分拣式生产。流程与IT是一个服务与支持部门，服务业务和区域。流程与IT一定要完成从代表处中心仓到站点流程贯通的IT支持，这是公司生存的基础。”

供应链变革要真正实现端到端，企业各个环节就得做到最好，简单来说，就是让客户感知达到最好的效果。因此，华为不仅要做好研发，更要提供正确的交付服务，包括从合同获取到交付的整个全过程都要让客户真正满意，这样企业才能实现持续发展。

2014年11月22日，华为的“从中心仓到站点打通”方案已经上线，但是依然存在不少的问题。因此，2014年12月5日，任正非在“从中心仓到站点打通”工作汇报会上再次对该政策进行了解读，他说道：

“以前的改革总是说要优化流程，但不知道目标方向，反而让流程变得更复杂。现在我们的目标方向越来越清晰，在三年内实现账实相符、五年实现‘五个一’，这才会使作战权力前移成为可能，实现‘班长的战争’。所以全靠你们这项改革来提供平台支持。”

为了让政策真正落实，完成供应链的变革，华为从三个方面做了努力，具体包括：一是对机关组织进行标准化；二是坚持开放与合作，杜绝盲目创新，而是用“美国砖”来修“万里长城”；三是从源头抓起，提高计划的准确性，提升仓库利用效率。

经过多年的探索与努力，华为供应链的思维模式发生了很大的转变，已经能够主动关注客户需求，并与公司上下游环节一起共同服务好客户，公司的服务水平得到了很大的改善。

未来，华为的供应链会持续坚持以客户为中心，用大数据和人工智能推进供应链能力的持续优化，将组织能力的建设落到实处，让组织流程真正发挥作用和价值，使供应链真正成为公司的核心竞争力之一。