华为管理方法精要丛书（套装共6册）

8.4 鼓励团队成员开展改进活动

8.3 带领团队不断清零，不断超越

8.2 受挫时，也是出成绩的时候

8.1 打造具有自我批判精神的团队

第8章 改善与优化

7.5 总结经验教训，及时汇报

7.4 按贡献大小进行奖励和惩罚

7.3 辅导下属提升绩效水平

7.2 利用好“绩效沟通”

7.1 公平、公正地评价员工

第7章 绩效管理

6.5 用过程检查对进度实施全程监控

6.4 督促离开舒适区，持续艰苦奋斗

6.3 强化工作节奏，保障工作进度

6.2 厘清并明确任务关键节点

6.1 以成果为导向紧抓执行

第6章 过程督导

5.5 引导下属高质量地工作

5.4 让流程文化融入团队日常行为

5.3 贯彻流程责任制，杜绝例外

5.2 推行工作标准，一次把事做对

5.1 优化流程，提高作业效率

第5章 规范作业

4.5 预防和化解团队内的冲突

4.4 积极协调，建立融洽的合作关系

4.3 营造轻松的内部沟通环境

4.2 激发团队的“战斗”气氛

4.1 给予信任，让员工能干、敢干

第4章 激励与沟通

3.5 用“导师制”帮助新人适应工作

3.4 提高员工的综合能力

3.3 鼓励员工多思考、多学习

3.2 主动给予员工思想关怀

3.1 传承公司文化和价值观

第3章 导师角色

2.5 协调人、财、物，保障执行

2.4 明确任务安排，落实责任

2.3 反复论证，把计划做准确

2.2 一切行动要以目标为导向

2.1 在市场驱动下创造价值

第2章 目标管理

1.5 快速适应新角色，服务团队

1.4 拉动后方，引发任务式管理

1.3 承担一线指挥的战术职能

1.2 带领项目组深入市场末端

1.1 贴近客户，捕捉市场机会

第1章 精兵组织

前言

业内诚意推荐

作者简介

班长的战争：华为一线管理者实战指南

参考文献

8.5 与团队共同成长

8.4 以竞争鞭策自我

8.3 持续的放空式学习

8.2 坚持批评与自我批评

8.1 客观地认知自我

第8章 持续性改善

7.5 理性接受工作调配

7.4 学会施援与求助

7.3 做好沟通和汇报

7.2 以整体成果为准则

7.1 拒绝个人英雄主义

第7章 对团队负责

6.4 善于归纳与总结

6.3 在规定时间内达成目标

6.2 事事都要有结果

6.1 出新废旧，提升效率

第6章 遵循日落法

5.4 自我激励，突破自我

5.3 发现并解决问题

5.2 培植对工作的热爱

5.1 乐于艰苦奋斗

第5章 主观性努力

4.5 培养工作品质

4.4 强化规则意识

4.3 保持工作耐心

4.2 务实于当下

4.1 做好本职工作

第4章 保持专注度

3.5 超越计划目标

3.4 做好时间管理

3.3 调控工作强度

3.2 将任务落实到位

3.1 以计划为抓手

第3章 工作饱满度

2.5 接受组织的责任考核

2.4 做好内部流程协调

2.3 细化任务，明确分工

2.2 主动承担目标责任

2.1 明确个人工作目标

第2章 目标责任制

1.4 让结果为自己说话

1.3 高效执行，盯紧结果

1.2 以客户为中心

1.1 用成果证明价值

第1章 以结果为导向

前言

业内诚意推荐

请给我结果：华为高绩效员工工作方法

参考文献

9.4 具备颠覆性思维，用创新引领未来

9.3 将战略计划清晰化、准确化，引导行动力

9.2 在复杂局面中发现自己的战略机会点

9.1 在趋势变化中实施战略

第9章 战略性思维

8.4 具备风险担当精神，敢于为关键机会去冒险

8.3 以成果为导向，保障高价值的产出

8.2 保持奋斗精神，设定和实现挑战性目标

8.1 建立工作标准，保证工作品质

第8章 成就导向

7.4 发扬奉献精神，愿意为公司牺牲个人利益

7.3 践行诺言，以行动支撑华为公司价值观

7.2 以公司为骄傲，主动担当公司代言人

7.1 学习和理解企业文化，融入华为

第7章 践行组织承诺

6.4 发现深层问题，化解冲突，构建和谐关系

6.3 懂得换位思考，理解和响应他人的情感

6.2 培养自我控制力，始终保持理性和清醒

6.1 识别情绪，理解情绪背后的内容

第6章 掌控人际关系

5.4 以整体利益最大化为准则构建合作关系

5.3 为合作寻找共赢方案，积极引导大家达成共识

5.2 面对合作冲突，放低姿态，做出妥协

5.1 尊重他人，积极响应与反馈

第5章 跨部门合作

4.4 推进组织与流程改革，提升组织效能

4.3 强化业务导向，为动态化组织匹配人员

4.2 教导团队成员，使其适应流程化运作

4.1 准确理解和执行组织流程，发现待改善之处

第4章 组织流程建设

3.4 发挥自我影响力，鼓舞士气，不断进取

3.3 有效授权，激活团队成员的主观能动性

3.2 确立绩效目标，强化行为引导

3.1 明确工作任务，落实工作责任

第3章 带出卓越团队

2.4 在战略发展上达成共赢伙伴关系

2.3 彼此信任，确立伙伴关系

2.2 寻求互利合作点，展开对话沟通

2.1 保持开放心态，主动去连接

第2章 建立伙伴关系

1.4 比客户想得更多一些，提供创造性的服务

1.3 挖掘和满足客户的潜在需求

1.2 主动发现和满足客户未表达的需求

1.1 准确理解和响应客户的需求

第1章 客户需求开发

前言

业内诚意推荐

训战出英雄：华为干部九条

参考文献

9.6 发挥人力资源的平台支撑作用

9.5 人力资源大数据与解决方案智能化

9.4 人力资源操作上的智能化应用

9.3 人力资源管理标准化与适配性

9.2 人力资源管理与业务流程拉通

9.1 对人力资源管理的制度化

第9章 管理人力资源

8.7 拉开差距，机会和待遇向奋斗者倾斜

8.6 表彰做出卓越贡献的优秀人才

8.5 激励要控制刚性，增加弹性

8.4 以奋斗者为本的薪酬与福利机制

8.3 多贡献者，多拿年终奖与项目奖

8.2 从股权到虚拟受限权，再到TUP

8.1 以业绩论英雄，不让雷锋吃亏

第8章 薪酬与激励体系

7.7 巩固绩效成果，循环提升绩效水平

7.6 用绩效沟通，优化管理与促进成长

7.5 干部对组织绩效负责，做好述职和总结

7.4 绩效评价要看贡献，更要看过程

7.3 战略层层解码，分解为个人绩效

7.2 展开研讨，输出统一化、标准化的关键绩效指标

7.1 以客户为中心定目标，以结果导向评价

第7章 价值链与绩效管理

6.7 面向未来发展建立人才梯队

6.6 干部要循环流动，避免烟囱式发展

6.5 授权后也要监察，保障干部队伍纯洁性

6.4 三权分立和程序化的选拔机制

6.3 绩效是分水岭，一线实战是必要条件

6.2 能力和经验是成功的关键要素

6.1 品德是底线，核心价值观是基础

第6章 干部管理体系建设

5.7 全球化视野下的“大人才”思路

5.6 从人才我有到人才我用

5.5 训战结合，快速成长与转型

5.4 系统培训，让人才快速转身

5.3 缺什么学什么，自我培训

5.2 到一流高校招聘一流人才

5.1 从拉人头到按素质模型招人

第5章 人才招聘与发展

4.7 以作战记录匹配任职资格

4.6 人岗匹配，易岗易薪

4.5 选对人才，规范上岗

4.4 任职资格牵引能力建设

4.3 建立科学的职位管理体系

4.2 组织膨胀与普遍性难题显现

4.1 个人英雄主义与野蛮发展

第4章 职位管理与能力评估

3.7 朝着熵减的方向发展

3.6 持续优化人才结构

3.5 减少层级，简化管理

3.4 组织规模的发展与控制

3.3 面向市场，让一线呼唤炮火

3.2 从弱项目型到项目型

3.1 从功能型到矩阵型

第3章 组织变革与优化

2.6 管理文化氛围的机制和工具

2.5 华为文化的组织管理创新

2.4 坚持走群体奋斗的道路

2.3 用价值观引领管理制度建设

2.2 基本法：思想、文化与管理

2.1 土狼思维：创业与生存本能

第2章 文化与氛围建设

1.6 华为的管理创新与进步

1.5 华为人力资源管理的迭代

1.4 从思想共识到规范化管理

1.3 华为的追求与学以致用

1.2 高速成长下的混乱与思考

1.1 顺应潮流，中华有为

第1章 华为的管理进步

前言

业内诚意推荐

人治到法治：华为人力资源管理方法

参考文献

9.7 开放职业通道，提供“做将军”的机会

9.6 把最佳贡献时间段的员工配置到最佳岗位

9.5 推行赛马文化，人才要主动冒出来

9.4 晋升与降格：推行能上能下的晋升制度

9.3 通过轮岗锻炼和培养复合型人才

9.2 “饿狼逼饱狼”：让人才脱颖而出

9.1 人才管理的混沌与激进

第9章 人才发展与机会

8.7 建立舒适的生活与工作环境

8.6 用体验与成长提高员工的自我效能感

8.5 规则与秩序内，包容个性，褒奖英雄

8.4 敢于表彰，让“遍地英雄下夕烟”

8.3 开展各类活动，丰富组织生活

8.2 组织对干部和员工要有人文关怀

8.1 融合团队文化，形成共同体

第8章 强化信任与归属感

7.5 福利待遇持续向奋斗者倾斜

7.4 基层员工也要获得有竞争力的薪酬

7.3 让20%的关键员工成为事业共同体

7.2 让面向客户的贡献者“升官发财”

7.1 坚持多做贡献多回报的原则

第7章 给火车头加满油

6.6 通过价值分配营造公平的氛围

6.5 在最佳贡献时间段，给予最佳回报

6.4 “三优先三鼓励”：强化机会牵引

6.3 员工持股制：财聚人散，财散人聚

6.2 贡献者定当得到合理回报

6.1 立足于人性需求的激励机制

第6章 落实获取分享制

5.5 合理评价专注长期目标的行为

5.4 打破平均主义，构建差异化

5.3 组织绩效与个体绩效的关系

5.2 以责任结果为导向的考核机制

5.1 效率优先，兼顾公平

第5章 构建业绩评价体系

4.6 采用“作战记录”完善能力评价

4.5 用关键事件考核干部

4.4 基于任职资格考察人才能力

4.3 职位分析与岗位评估

4.2 构建人才能力管理机制

4.1 认同和贯彻华为价值观

第4章 构建能力评价体系

3.6 个人绩效，落地战略目标

3.5 围绕管理团队展开组织绩效管理

3.4 基于价值和回报考量业务设计

3.3 用高绩效牵引组织做出正确行动

3.2 明确企业战略，打造有价值的组织

3.1 组织经营活动需要有效的管理

第3章 以组织绩效为导引

2.7 通过机会牵引，推动企业持续发展

2.6 以奋斗者为本，不让“雷锋”吃亏

2.5 以结果为导向，导向冲锋

2.4 以客户为中心，实现商业成功

2.3 打造价值创造、评价和分配体系

2.2 推行高绩效导向的企业文化

2.1 围绕公司的愿景和使命

第2章 构建企业价值链

1.6 获取分享制的管理思考

1.5 拉开差距，激活个体

1.4 以奋斗者为本的物质激励

1.3 个体奋斗与组织成功的关系

1.2 有欲而刚：管理就是管欲望

1.1 华为高速成长的背后

第1章 激发个体创造力

前言

业内诚意推荐

获取分享制：华为奋斗者的价值链管理

参考文献

9.6 多喝咖啡，吸取宇宙能量

9.5 培育产业链人才，促进行业发展

9.4 链接客户智慧，共建联合创新中心

9.3 接纳特别聪明和特别“笨”的人

9.2 人才国际化，贴近人才建能力

9.1 炸开金字塔顶端，让“蜂子”飞进来

第9章 炸开金字塔，全面开放

8.6 末位淘汰：激发组织与个体活力

8.5 文化驱动下，让人才主动转身

8.4 岗位轮换与能上能下的人才政策

8.3 用干部选拔机制驱动人才流动

8.2 通过内部人才市场，使人才流动

8.1 拉开差距，激发活力，提升效率

第8章 持续激活，促进人才流动

7.7 用人之道：开放、妥协、灰度

7.6 敢于破格录用人才

7.5 机会和待遇向奋斗者倾斜

7.4 选拔优秀人才到战略预备队循环赋能

7.3 干部要之字形成长

7.2 建立人才发展双通道

7.1 链接个体和组织的成功

第7章 人才发展通道与机会

6.6 一线作战部队不需要的，就是多余的

6.5 按流程确定责权利，淡化功能组织权威

6.4 推行大部门制，减少评审点

6.3 压缩管理岗位，加大关键人才配比

6.2 减少机构，减少中间层

6.1 区分行政管理与业务管理

第6章 简化机构，减少层级

5.7 在主航道要坚持矩阵化管理

5.6 用精兵组织实现组织的敏捷性

5.5 构建“小华为”，释放代表处活力

5.4 以地区部为资源中心灵活作战

5.3 轮值CEO：让一群聪明的人做决策

5.2 职能部门转型，强化服务功能

5.1 组织和工作要面向客户

第5章 面向客户的组织形态

4.7 面向未来发展的云业务BG

4.6 构建信息化平台，提升组织效率

4.5 发挥行政服务平台的支撑功能

4.4 打造全球化的交付与服务平台

4.3 整合资源平台，提高作战能力

4.2 适应业务发展，构建管理平台

4.1 华为的三大BG业务模块

第4章 业务整合与大平台战略

3.7 合作创造，共建一个世界统一标准的网络

3.6 共享价值链，构建和谐的产业链生态

3.5 云管端一体化，坚持被集成

3.4 全联接时代，把管道撑大，迎接数字洪流

3.3 加大研发投入，形成核心技术优势

3.2 聚焦主业务，剥离非核心业务

3.1 坚守管道战略，巩固ICT强者地位

第3章 聚焦主航道和核心业务

2.7 警惕大企业病，打破平衡，重建平衡

2.6 建设项目型组织，提高组织敏捷性

2.5 规范人力资源管理机制，用价值分配驱动组织活力

2.4 以客户为中心，构建客户关系管理体系

2.3 集成财务变革，强化经营和服务功能

2.2 集成供应链变革，拉通前后端

2.1 对准客户需求，建设研发管理体系

第2章 基于流程的组织优化

1.6 推进组织变革，激发活力

1.5 权力下沉，让一线呼唤炮火

1.4 整合业务模块，构建资源平台

1.3 从规模到效益，提高人均产出

1.2 二次创业，走向国际化

1.1 从野蛮生长到自我优化

第1章 华为的组织演进

前言

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炸开金字塔：华为组织变革与人才发展

版权信息

封面

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版权信息

炸开金字塔：华为组织变革与人才发展

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前言

第1章 华为的组织演进

1.1 从野蛮生长到自我优化

1.2 二次创业，走向国际化

1.3 从规模到效益，提高人均产出

1.4 整合业务模块，构建资源平台

1.5 权力下沉，让一线呼唤炮火

1.6 推进组织变革，激发活力

第2章 基于流程的组织优化

2.1 对准客户需求，建设研发管理体系

2.2 集成供应链变革，拉通前后端

2.3 集成财务变革，强化经营和服务功能

2.4 以客户为中心，构建客户关系管理体系

2.5 规范人力资源管理机制，用价值分配驱动组织活力

2.6 建设项目型组织，提高组织敏捷性

2.7 警惕大企业病，打破平衡，重建平衡

第3章 聚焦主航道和核心业务

3.1 坚守管道战略，巩固ICT强者地位

3.2 聚焦主业务，剥离非核心业务

3.3 加大研发投入，形成核心技术优势

3.4 全联接时代，把管道撑大，迎接数字洪流

3.5 云管端一体化，坚持被集成

3.6 共享价值链，构建和谐的产业链生态

3.7 合作创造，共建一个世界统一标准的网络

第4章 业务整合与大平台战略

4.1 华为的三大BG业务模块

4.2 适应业务发展，构建管理平台

4.3 整合资源平台，提高作战能力

4.4 打造全球化的交付与服务平台

4.5 发挥行政服务平台的支撑功能

4.6 构建信息化平台，提升组织效率

4.7 面向未来发展的云业务BG

第5章 面向客户的组织形态

5.1 组织和工作要面向客户

5.2 职能部门转型，强化服务功能

5.3 轮值CEO：让一群聪明的人做决策

5.4 以地区部为资源中心灵活作战

5.5 构建“小华为”，释放代表处活力

5.6 用精兵组织实现组织的敏捷性

5.7 在主航道要坚持矩阵化管理

第6章 简化机构，减少层级

6.1 区分行政管理与业务管理

6.2 减少机构，减少中间层

6.3 压缩管理岗位，加大关键人才配比

6.4 推行大部门制，减少评审点

6.5 按流程确定责权利，淡化功能组织权威

6.6 一线作战部队不需要的，就是多余的

第7章 人才发展通道与机会

7.1 链接个体和组织的成功

7.2 建立人才发展双通道

7.3 干部要之字形成长

7.4 选拔优秀人才到战略预备队循环赋能

7.5 机会和待遇向奋斗者倾斜

7.6 敢于破格录用人才

7.7 用人之道：开放、妥协、灰度

第8章 持续激活，促进人才流动

8.1 拉开差距，激发活力，提升效率

8.2 通过内部人才市场，使人才流动

8.3 用干部选拔机制驱动人才流动

8.4 岗位轮换与能上能下的人才政策

8.5 文化驱动下，让人才主动转身

8.6 末位淘汰：激发组织与个体活力

第9章 炸开金字塔，全面开放

9.1 炸开金字塔顶端，让“蜂子”飞进来

9.2 人才国际化，贴近人才建能力

9.3 接纳特别聪明和特别“笨”的人

9.4 链接客户智慧，共建联合创新中心

9.5 培育产业链人才，促进行业发展

9.6 多喝咖啡，吸取宇宙能量

参考文献

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前言

第1章 激发个体创造力

1.1 华为高速成长的背后

1.2 有欲而刚：管理就是管欲望

1.3 个体奋斗与组织成功的关系

1.4 以奋斗者为本的物质激励

1.5 拉开差距，激活个体

1.6 获取分享制的管理思考

第2章 构建企业价值链

2.1 围绕公司的愿景和使命

2.2 推行高绩效导向的企业文化

2.3 打造价值创造、评价和分配体系

2.4 以客户为中心，实现商业成功

2.5 以结果为导向，导向冲锋

2.6 以奋斗者为本，不让“雷锋”吃亏

2.7 通过机会牵引，推动企业持续发展

第3章 以组织绩效为导引

3.1 组织经营活动需要有效的管理

3.2 明确企业战略，打造有价值的组织

3.3 用高绩效牵引组织做出正确行动

3.4 基于价值和回报考量业务设计

3.5 围绕管理团队展开组织绩效管理

3.6 个人绩效，落地战略目标

第4章 构建能力评价体系

4.1 认同和贯彻华为价值观

4.2 构建人才能力管理机制

4.3 职位分析与岗位评估

4.4 基于任职资格考察人才能力

4.5 用关键事件考核干部

4.6 采用“作战记录”完善能力评价

第5章 构建业绩评价体系

5.1 效率优先，兼顾公平

5.2 以责任结果为导向的考核机制

5.3 组织绩效与个体绩效的关系

5.4 打破平均主义，构建差异化

5.5 合理评价专注长期目标的行为

第6章 落实获取分享制

6.1 立足于人性需求的激励机制

6.2 贡献者定当得到合理回报

6.3 员工持股制：财聚人散，财散人聚

6.4 “三优先三鼓励”：强化机会牵引

6.5 在最佳贡献时间段，给予最佳回报

6.6 通过价值分配营造公平的氛围

第7章 给火车头加满油

7.1 坚持多做贡献多回报的原则

7.2 让面向客户的贡献者“升官发财”

7.3 让20%的关键员工成为事业共同体

7.4 基层员工也要获得有竞争力的薪酬

7.5 福利待遇持续向奋斗者倾斜

第8章 强化信任与归属感

8.1 融合团队文化，形成共同体

8.2 组织对干部和员工要有人文关怀

8.3 开展各类活动，丰富组织生活

8.4 敢于表彰，让“遍地英雄下夕烟”

8.5 规则与秩序内，包容个性，褒奖英雄

8.6 用体验与成长提高员工的自我效能感

8.7 建立舒适的生活与工作环境

第9章 人才发展与机会

9.1 人才管理的混沌与激进

9.2 “饿狼逼饱狼”：让人才脱颖而出

9.3 通过轮岗锻炼和培养复合型人才

9.4 晋升与降格：推行能上能下的晋升制度

9.5 推行赛马文化，人才要主动冒出来

9.6 把最佳贡献时间段的员工配置到最佳岗位

9.7 开放职业通道，提供“做将军”的机会

参考文献

人治到法治：华为人力资源管理方法

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前言

第1章 华为的管理进步

1.1 顺应潮流，中华有为

1.2 高速成长下的混乱与思考

1.3 华为的追求与学以致用

1.4 从思想共识到规范化管理

1.5 华为人力资源管理的迭代

1.6 华为的管理创新与进步

第2章 文化与氛围建设

2.1 土狼思维：创业与生存本能

2.2 基本法：思想、文化与管理

2.3 用价值观引领管理制度建设

2.4 坚持走群体奋斗的道路

2.5 华为文化的组织管理创新

2.6 管理文化氛围的机制和工具

第3章 组织变革与优化

3.1 从功能型到矩阵型

3.2 从弱项目型到项目型

3.3 面向市场，让一线呼唤炮火

3.4 组织规模的发展与控制

3.5 减少层级，简化管理

3.6 持续优化人才结构

3.7 朝着熵减的方向发展

第4章 职位管理与能力评估

4.1 个人英雄主义与野蛮发展

4.2 组织膨胀与普遍性难题显现

4.3 建立科学的职位管理体系

4.4 任职资格牵引能力建设

4.5 选对人才，规范上岗

4.6 人岗匹配，易岗易薪

4.7 以作战记录匹配任职资格

第5章 人才招聘与发展

5.1 从拉人头到按素质模型招人

5.2 到一流高校招聘一流人才

5.3 缺什么学什么，自我培训

5.4 系统培训，让人才快速转身

5.5 训战结合，快速成长与转型

5.6 从人才我有到人才我用

5.7 全球化视野下的“大人才”思路

第6章 干部管理体系建设

6.1 品德是底线，核心价值观是基础

6.2 能力和经验是成功的关键要素

6.3 绩效是分水岭，一线实战是必要条件

6.4 三权分立和程序化的选拔机制

6.5 授权后也要监察，保障干部队伍纯洁性

6.6 干部要循环流动，避免烟囱式发展

6.7 面向未来发展建立人才梯队

第7章 价值链与绩效管理

7.1 以客户为中心定目标，以结果导向评价

7.2 展开研讨，输出统一化、标准化的关键绩效指标

7.3 战略层层解码，分解为个人绩效

7.4 绩效评价要看贡献，更要看过程

7.5 干部对组织绩效负责，做好述职和总结

7.6 用绩效沟通，优化管理与促进成长

7.7 巩固绩效成果，循环提升绩效水平

第8章 薪酬与激励体系

8.1 以业绩论英雄，不让雷锋吃亏

8.2 从股权到虚拟受限权，再到TUP

8.3 多贡献者，多拿年终奖与项目奖

8.4 以奋斗者为本的薪酬与福利机制

8.5 激励要控制刚性，增加弹性

8.6 表彰做出卓越贡献的优秀人才

8.7 拉开差距，机会和待遇向奋斗者倾斜

第9章 管理人力资源

9.1 对人力资源管理的制度化

9.2 人力资源管理与业务流程拉通

9.3 人力资源管理标准化与适配性

9.4 人力资源操作上的智能化应用

9.5 人力资源大数据与解决方案智能化

9.6 发挥人力资源的平台支撑作用

参考文献

训战出英雄：华为干部九条

业内诚意推荐

前言

第1章 客户需求开发

1.1 准确理解和响应客户的需求

1.2 主动发现和满足客户未表达的需求

1.3 挖掘和满足客户的潜在需求

1.4 比客户想得更多一些，提供创造性的服务

第2章 建立伙伴关系

2.1 保持开放心态，主动去连接

2.2 寻求互利合作点，展开对话沟通

2.3 彼此信任，确立伙伴关系

2.4 在战略发展上达成共赢伙伴关系

第3章 带出卓越团队

3.1 明确工作任务，落实工作责任

3.2 确立绩效目标，强化行为引导

3.3 有效授权，激活团队成员的主观能动性

3.4 发挥自我影响力，鼓舞士气，不断进取

第4章 组织流程建设

4.1 准确理解和执行组织流程，发现待改善之处

4.2 教导团队成员，使其适应流程化运作

4.3 强化业务导向，为动态化组织匹配人员

4.4 推进组织与流程改革，提升组织效能

第5章 跨部门合作

5.1 尊重他人，积极响应与反馈

5.2 面对合作冲突，放低姿态，做出妥协

5.3 为合作寻找共赢方案，积极引导大家达成共识

5.4 以整体利益最大化为准则构建合作关系

第6章 掌控人际关系

6.1 识别情绪，理解情绪背后的内容

6.2 培养自我控制力，始终保持理性和清醒

6.3 懂得换位思考，理解和响应他人的情感

6.4 发现深层问题，化解冲突，构建和谐关系

第7章 践行组织承诺

7.1 学习和理解企业文化，融入华为

7.2 以公司为骄傲，主动担当公司代言人

7.3 践行诺言，以行动支撑华为公司价值观

7.4 发扬奉献精神，愿意为公司牺牲个人利益

第8章 成就导向

8.1 建立工作标准，保证工作品质

8.2 保持奋斗精神，设定和实现挑战性目标

8.3 以成果为导向，保障高价值的产出

8.4 具备风险担当精神，敢于为关键机会去冒险

第9章 战略性思维

9.1 在趋势变化中实施战略

9.2 在复杂局面中发现自己的战略机会点

9.3 将战略计划清晰化、准确化，引导行动力

9.4 具备颠覆性思维，用创新引领未来

参考文献

请给我结果：华为高绩效员工工作方法

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前言

第1章 以结果为导向

1.1 用成果证明价值

1.2 以客户为中心

1.3 高效执行，盯紧结果

1.4 让结果为自己说话

第2章 目标责任制

2.1 明确个人工作目标

2.2 主动承担目标责任

2.3 细化任务，明确分工

2.4 做好内部流程协调

2.5 接受组织的责任考核

第3章 工作饱满度

3.1 以计划为抓手

3.2 将任务落实到位

3.3 调控工作强度

3.4 做好时间管理

3.5 超越计划目标

第4章 保持专注度

4.1 做好本职工作

4.2 务实于当下

4.3 保持工作耐心

4.4 强化规则意识

4.5 培养工作品质

第5章 主观性努力

5.1 乐于艰苦奋斗

5.2 培植对工作的热爱

5.3 发现并解决问题

5.4 自我激励，突破自我

第6章 遵循日落法

6.1 出新废旧，提升效率

6.2 事事都要有结果

6.3 在规定时间内达成目标

6.4 善于归纳与总结

第7章 对团队负责

7.1 拒绝个人英雄主义

7.2 以整体成果为准则

7.3 做好沟通和汇报

7.4 学会施援与求助

7.5 理性接受工作调配

第8章 持续性改善

8.1 客观地认知自我

8.2 坚持批评与自我批评

8.3 持续的放空式学习

8.4 以竞争鞭策自我

8.5 与团队共同成长

参考文献

班长的战争：华为一线管理者实战指南

作者简介

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前言

第1章 精兵组织

1.1 贴近客户，捕捉市场机会

1.2 带领项目组深入市场末端

1.3 承担一线指挥的战术职能

1.4 拉动后方，引发任务式管理

1.5 快速适应新角色，服务团队

第2章 目标管理

2.1 在市场驱动下创造价值

2.2 一切行动要以目标为导向

2.3 反复论证，把计划做准确

2.4 明确任务安排，落实责任

2.5 协调人、财、物，保障执行

第3章 导师角色

3.1 传承公司文化和价值观

3.2 主动给予员工思想关怀

3.3 鼓励员工多思考、多学习

3.4 提高员工的综合能力

3.5 用“导师制”帮助新人适应工作

第4章 激励与沟通

4.1 给予信任，让员工能干、敢干

4.2 激发团队的“战斗”气氛

4.3 营造轻松的内部沟通环境

4.4 积极协调，建立融洽的合作关系

4.5 预防和化解团队内的冲突

第5章 规范作业

5.1 优化流程，提高作业效率

5.2 推行工作标准，一次把事做对

5.3 贯彻流程责任制，杜绝例外

5.4 让流程文化融入团队日常行为

5.5 引导下属高质量地工作

第6章 过程督导

6.1 以成果为导向紧抓执行

6.2 厘清并明确任务关键节点

6.3 强化工作节奏，保障工作进度

6.4 督促离开舒适区，持续艰苦奋斗

6.5 用过程检查对进度实施全程监控

第7章 绩效管理

7.1 公平、公正地评价员工

7.2 利用好“绩效沟通”

7.3 辅导下属提升绩效水平

7.4 按贡献大小进行奖励和惩罚

7.5 总结经验教训，及时汇报

第8章 改善与优化

8.1 打造具有自我批判精神的团队

8.2 受挫时，也是出成绩的时候

8.3 带领团队不断清零，不断超越

8.4 鼓励团队成员开展改进活动