1.4 整合业务模块，构建资源平台

在华为不断发展壮大的过程中，其业务类型和部门在不断增加，业务规模也在不断扩大，为了提高企业的管理效率，理顺公司组织架构，华为对业务模块进行了整合调整，以便更好地利用企业内部资源。

面向客户群，打通产业链

未来企业之间的竞争就是一条产业链与另一条产业链之间的竞争，从上游到下游一条完整产业链的整体强健，以及从内部到外部的整体协同才是一个企业的生存之本。

任正非曾这样说道：“华为发展壮大了，不可能只有喜欢我们的人，还有恨我们的人，因为我们可能导致了很多个小公司没饭吃。我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢。前20年我们把朋友变成了敌人，后20年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着一群朋友时，我们就只有胜利一条路了。”

在为客户创造价值上，华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。例如，为赞比亚500多个偏远村庄第一次带来了通信信号，让新西兰远郊和乡村的20万家用户享受到4G网络。

在发展上，华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商（华为对竞争对手的友善称谓）合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。多年来，华为先后加入了300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案4.3万篇，始终致力于推动行业的良性发展。同时，华为不仅为所在国家带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引擎，推动各行各业数字化转型，促进了地区经济增长，提升人们的生活质量与福祉。

在这种主动开放的意识下，华为的组织模式也发生了许多变化，其中最显著的就是面向客户需求的组织建设。

为了更好地践行“以客户为中心”的核心价值观，华为在经营管理团队中设置了战略与客户常务委员会，其主要职责是监督公司工作方向的正确性，并授权管理团队去决策已经达成共识的组织战略，也就是为管理团队提供决策支持。

在行政组织结构中，华为为了更加深入地理解和分析客户需求，使客户需求能够更快地反馈到公司产品研发当中，还设立了战略与市场营销（Marketing）体系，确保公司战略是基于客户需求来实施的。

这种基于客户需求导向的组织建设，能够全方位地为客户提供优质的服务。正如任正非所说的：“华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里。在中国三十多个省市区和三百多个地级市都建有我们的服务机构，我们可以了解到客户的需求，我们可以做出快速的反应，同时也可以听到客户对设备运用和使用等各个方面的一些具体的意见。现在，在全球一百多个国家分别建有这种机构。”通过这种方式，不仅能够更快地察觉到客户需求，而且能够及时地接收到客户的反馈，从而促使企业不断进步。

业务整合，构建三大业务部

2011年，华为成立了运营商网络业务、企业业务、消费者业务三大业务运营中心，每个业务部都有独立的经营管理团队，尽管各自在考核或管理运作机制上有区别，但都是在公司统一的平台上进行运作和管理的。

以前，华为的主要营收来源是运营商业务，通过业务整合后，华为将要面对的客户不仅包括已有的电信运营商客户，还有企业、行业以及消费者。从电信行业发展的历程来看，这种面向不同客户的业务模式还没有一个成功的案例可以为华为的管理运营提供正面的参考与借鉴。曾经摩托罗拉公司、西门子公司取得过短暂的成功，但由于成功的时间都太短，也没有太多可以参考的价值。

从目前行业的发展来看，华为与其他企业的发展模式完全相反，其他企业是选择面对一种类型的客户，而华为却同时面对三种类型的客户群。可以说，华为是在走前人没有走成功的道路，成功与否都是未知的。如何才能面向这三类客户群经营好企业，这是华为面临的巨大挑战与任务。对此，华为轮值CEO（首席执行官）徐直军表示：

“目前，从展开业务之后，公司的主旋律是聚焦，聚焦一个方面是产品，方向就是管道战略，核心还是围绕管道来做，无论是终端业务、企业业务、固定和移动宽带业务，还有数字解决方案等，整个公司的所有产品都要聚焦到管道上来。产品和技术上都要聚焦管道。客户和区域上我们也要聚焦。企业业务我们就聚焦在20多个国家和两个区域，两个区域就是欧洲和中国。终端业务也要区域聚焦，我们选一些量大的国家做好。因此，未来一段时间内我们不会有太大的改变，业务范围只会进一步聚焦，组织形态也在优化。”

总的来说，华为希望通过聚焦战略取得成功，实现企业的持续发展。即在产品和技术方面聚焦管道，在业务区域方面聚焦有较大需求的市场。

华为在转向三大业务的端到端的ICT解决方案供应商这一角色时，轮值CEO胡厚崑就表示：“现代商业社会的基本规则之一是公平竞争，公平竞争的前提是开放、透明，这也是作为全球企业公民的华为所必须要承担的责任。”这个态度其实也表明，华为只有开放，才能有更广阔的视野和前景，出击企业业务和消费者业务领域就是华为持有开放态度的最好体现。