1.5 权力下沉，让一线呼唤炮火

任正非说：“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”

让听得见炮声的人指挥炮火

企业高层往往很难亲临一线，因为企业业务太多，不可能面面俱到。贴近客户才能准确了解客户需求，而贴近客户的一般都是一线人员，所以他们的决策有时更加能满足客户。

对此，任正非强调：“公司管控目标要逐步从中央集权式转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。这种组织模式必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力。历经20多年的努力，在西方顾问的帮助下，华为已经构建了一个相对统一平台，对前方作战提供了指导和帮助。在此基础上，再用5～10年的时间，逐步实现决策前移及行权支撑。”这就是在说，企业重大的决策是由高层决定的，而具体操作时的决策则要一线人员根据实际情况来决定。

在海底捞餐饮公司，一线门店的店长都有着过万元的签字权。海底捞甚至授权给基层服务人员：不论什么原因，只要员工觉得有必要，都可以给客人免一个菜、加一个菜，甚至是免单。这似乎是一步险棋，很大胆和激进，但其实这里面不仅仅在于“信任”，而是海底捞管理上的秘密。

创始人张勇明白，从顾客进门到离开，离他们最近的就是服务员，顾客几乎始终只和服务员打交道，因此，服务好顾客的捷径，就是通过放权发挥服务员的智慧。

一线人员是最贴近客户的群体，距离炮火声更近，因此也是最先听见炮火声的人。海底捞充分利用一线人员近距离贴近客户的优势，让他们在炮火声中赢得了客户的信任。

华为规定，要让能“听见炮声的人”做决策，即在以客户为中心的过程中，谁能最接近客户价值的直接创造，就把权力交到谁的手中。这种做法是为了赢得市场先机，获得更多利益，并使决策尽可能正确。但事实上，最终取得的效果还取决于一线人员能否构建一个针对客户需求的合适的方案打动客户，并拿下项目。任正非对此解释说：“要实现这个目标，我们就要构建这样涉及四个方面的体系：‘能听到炮火’‘能听懂炮火’‘能呼叫炮火’‘炮火能呼之即来’。”所以，“让听得见炮火的人指挥炮火”的实行，也是企业组织机构重建的过程。

机关资源化，资源市场化

为了使华为人能够根据市场变化做出正确的决定，任正非就明确表示权力要下放。2016年，任正非在《运营商三朵云2.0阶段进展汇报会上的讲话》中指出：“机关资源化，资源市场化。我们要逐步构建起资源买卖的交易模式，前线调动资源，后方根据项目预算提供资源并进行结算。这样指挥权就是谁有钱、谁指挥，不再是由机关领导来审批。前后方相互制衡，就慢慢减少了前线作战的盲目性，也给后方的能力供应明确了需求。我们要充分把授权放开，授予‘少将’编排和调用能力。如果一线不会编排和调用，那就派专家团给他们提供咨询，从而形成作战方案，但专家团不要去干预作战，决定权还是在一线。”

一线人员长期面对客户，比较容易察觉到客户的需求变化。如果一线没有权力，而是需要通过复杂的审批流程，则容易失去市场机会，导致机会浪费在了企业低效的管理上。

自1965年上市以来，麦当劳在2002年第一次出现经营性亏损，当年销量连续11个月呈负增长，当年第四季度亏损金额高达3.44亿美元。

2003年，吉姆·坎塔卢波上任后，采取了一系列改革措施扭转局面。经过市场调查后他发现，很多顾客已经厌倦了麦当劳的标准化食品，这些食品不能适应每个国家顾客的口味。于是，他将管理权限下放到每个国家，甚至是行政地区的行政经理。这样就可以根据不同地区的人开发不同的口味。改革后的麦当劳在2003年4月至2004年10月期间，股价惊人地增长了105%。

从案例中我们可以看出，当麦当劳的一线人员不能根据实际情况进行决策时，导致企业陷入了危机。当改变经营方式后，一线人员拥有了决策权，使得企业扭亏为盈。因此，企业必须将权力下放至一线，才能及时地为客户提供满意的产品和服务。

同样的道理，华为从企业组织结构、人力资源管理机制等方面进行了大刀阔斧的改革，试图改变原有的集权式管理，让一线拥有更多的决策权，以便在千变万化的市场中及时做出准确决策。

任正非强调：“公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。”也就是说，在面对客户需求时，企业必须给一线赋权，避免冗余的管理流程。

信息对等，前后方协同作战

在开拓市场的过程中，前方人员与后方人员是一体的，相互之间要多了解。前方人员要抓住先听见炮火的优势，后方人员也积极配合前方人员，提供资源和技术等支持。实现这一点，就需要双方多交流，以免后方对前方的响应落后。

2009年，任正非《让一线直接呼唤炮火—在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话》中指出：“前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了，要及时准确地提供给后方。”只有通过这种前后方协同作战的方式，才能更好地为客户提供产品和服务，从而使企业在市场竞争中赢得胜利。

当年，华为进入非洲市场时，由于文化背景的差异，一开始并不是那么顺利。于是，华为人深入前线做调研，逐渐了解到想要在非洲某些国家获得市场，第一步就是要搞定该国的总统，因为在非洲总统往往就是大客户。

找到突破点后，就是要想办法接近总统。华为人发现有一个国家的总统对斗鸡很有研究，此事或许是接近总统的好办法。华为在当地的经理立即制定作战方案，并迅速反馈到华为总部。华为总部接到反馈后，请来了中国的斗鸡专家，研究中国斗鸡和非洲斗鸡的渊源，给中国最好的斗鸡拍照，写与中国斗鸡文化有关的书籍。

拜访这位总统时，就送出斗鸡的书。这位总统来中国访问时，华为就会设计斗鸡场，供总统观看斗鸡比赛用，最后成功抓住了这位大客户。在整个过程中，华为在非洲的一线人员一旦发现战略性的机遇，华为总部就会为其配置所有的资源，这也是华为能成功的原因。

由此可见前后方人员相互配合的重要性。前后方人员协同作战，是为了能够给客户提供更优质的产品和服务。前端人员的能力再强，没有后端的支持，也无法完成一个个艰巨的任务。如果企业的后端没有专业化的整合能力，都依靠前端人员，一个项目完成后，很多资源就会浪费掉，无法集中到后端，使企业的后端能力得不到加强。

华为在市场竞争中，就是靠前端和后端人员的完美配合，才拿下了一笔笔大订单，从而不断地在国际市场中扩大其影响力。其他企业在发展的过程中，也要注意前端和后端的建设，不能只要求前端人员在外打拼，而忽视后端的重要作用；也不能将后端平台建设好了，而前端却缺乏高素质的人才。前、后端一起发力，才能使企业的整体力量爆发出来。