1.2 二次创业，走向国际化

1996—2004年是华为二次创业、走向国际化的时期，在这一时期，华为完成了它所有体系的变革，包括管理体系、流程体系、供应链管理以及人力资源管理变革等。尽管这一阶段是华为最艰难的时期，但也正是因为这一阶段的变革，才让华为真正实现了质的飞跃。

任正非的忧虑

华为自成立起，经过不断努力，终于在2000年取得有史以来的最好成绩：年销售额接近220亿元，单年增长100亿元，位居国内同行业销售榜魁首，在国际电信市场也谋得了一席之地。然而，当无数华为人为自己的奋斗成果感到骄傲和自满时，任正非却发表了一篇震惊许多人的文章—《华为的冬天》，他在其中写道：

“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过这个问题的人太少，也许困境就快来临了。居安思危，不是危言耸听。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

实际上，这便是一种面向危机的思考。在任正非看来，华为人没有危机意识，还沉浸在暂时胜利的愉悦当中。任正非希望华为人在成功面前能够头脑清醒，时刻保有危机意识。因为任正非深知，如果一个企业的领导者长期沉溺于过去已经取得的成绩中，缺乏忧患意识和危机精神，时间一久便会被习惯性思维所控制，丧失斗志。而整个企业便可能如温水煮青蛙一样，对生存环境的巨变浑然不觉，继而逐渐失去竞争力；一旦外界环境发生变化时，企业已无力应变，自然而然便会被市场淘汰。

因此，管理者应该引导员工学会在变化中应对危机，增强其面对危机时的紧迫感和前瞻性，让企业上下都认识到保有危机意识的重要性。通过对员工进行不断引导和认知灌输，使危机意识充溢于整个企业中，进而推动企业主动寻求发展。

任正非发表《华为的冬天》一文，不仅表明了他对华为当时快速扩张背后存在的危机的忧思，同时也反映了他对华为在国内市场征战不利的担忧。如何让组织和众多的华为人适应即将拓展的海外市场，也是任正非一直在思考和担心的问题。

华为二次创业的困境

华为在转型时，不仅面临着资金短缺的问题，而且当时的电信市场竞争激烈，诸如朗讯、阿尔卡特和爱立信等世界巨头电信公司纷纷云集中国，瓜分了大部分市场份额，中兴等本土企业也是华为的主要竞争对手，致使企业的发展前景十分令人担忧。

任正非在《天道酬勤》中这样写道：“我们在GSM上投入了十几亿元的研发经费，多少研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。1998年我们就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了八年，在国内无线市场上仍没有多少份额，连成本都收不回来。2G的市场时机已经错过了，我们没有喘息，没有停下来，在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近十亿元的研发投入，已经坚持了七八年，因为收不回成本，华为不得不到海外寻找生存的空间……”

面对这样的局面，华为并没有放弃，而是将目光转向海外，开始了它的二次创业。

在进入二次创业前，华为许多干部的思想观念、能力跟不上市场环境的变化。当企业规模较小时，管理工作量也相应较小；而当企业规模逐步扩大，管理工作量也会随之增大，管理工作涉及的内容也更广，各机构间的关系也日益复杂。为此，任正非发动了一次市场部领导集体辞职的群众运动，让华为人重新接受组织的挑选。时任市场部主管的孙亚芳带领26个办事处主任集体辞职，并表示：“从今天开始，我们重新接受组织的挑选。”在这场集体辞职后，部分干部被选下去，其中包括当时的营销副总裁，但他们都没有闹事。这是华为第一次大规模的人事制度改革，也为后来推行能上能下等“四能”机制奠定了基础。

当华为进军国际市场时，为了提高管理人员的思想观念，任正非又发动了“内部大创业”运动。之所以发动这样的运动，是为了把那些不按流程做事的干部请出去，避免他们跟组织对抗，破坏团队凝聚力，降低组织的效能。在这场创业运动中，华为劝退了300名干部，并把他们发展成为华为的经销商。

这两次运动都反映了同一个问题：企业需要建立规范化的组织规则，用流程权威来约束员工及干部的行为。因此，从集体大辞职后，华为开始了持续不断地组织变革。

引进世界级管理经验，改进组织

任正非意识到华为存在着问题，但无法系统地指出来或是进行改善。于是，他将目光转向了世界领先的企业，这些大公司在发展过程中势必也经历过与华为类似的困境。为此，任正非等一行人开启了美国之行，看看这些世界级的大公司是如何进行变革的。

IBM作为巨无霸一直处在优越的产业地位，后来个人电脑及网络技术的发展，严重地打击了它赖以生存的大型机市场。

20世纪80年代初，尽管IBM能够获取丰厚的利润，但是公司内官僚主义盛行，人员冗余，严重影响了决策效率。再加上公司的产品线分散、市场响应速度慢等，导致IBM逐渐失去了优势市场。这些问题集中爆发，差点导致IBM解体。为了解决财政危机和重新夺回市场，IBM从1992年开始，在组织上大刀阔斧地变革。IBM将41万员工裁至26万人，并且精简机构，清理管理层级。IBM为此付出了80亿美元的行政改革费用，终于形成了一套有效的管理方法。

华为在研发方面投入了大量的资源，并对战略预研与起步进行基础研究，但是由于不懂，造成了内部管理的混乱。因此，任正非在1997年访问IBM时，就明确这次访美重在学习管理，学习一个小公司向规模化转变，是怎么走出混沌的。

当华为高管一行从美国回来后，任正非立刻写了一篇文章，旨在强调华为人只有向大公司学习，才能避免在今后的发展中走弯路，并说道：“IBM的经验是他们付出了数十亿美元代价总结出来的，他们的痛苦是人类的宝贵财富。”为此，任正非还请IBM公司来为华为做管理咨询服务。据相关资料显示，华为在初次请IBM进行研发流程变革时，就支付了约5亿元的咨询费用。

为了改造华为，使组织变得更加规范化，从1998年开始，华为陆续与IBM、Hay Group（合益集团）、Mercer（美世）、Deloitte（德勤）、Gallop（盖洛普）、Oracle（甲骨文）等诸多国际型公司合作，并对华为公司实施了六个方面的变革，包括业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务管理、客户满意度，这些都足以证明华为对管理的重视。

对于二次创业，彭剑锋教授也强调：“一次创业时，企业是在一种无序状态下去寻找生存和发展的机会，亦无成果分享可言，机会往往靠直觉去抓取。二次创业则不同，企业有了成果，必然要有游戏规则，要有内部规范和秩序。所谓秩序，就是要解决管理中的效率问题。一次创业时，企业的组织机构简单，人员较少，业务流程简短；二次创业时，机构增多，业务流程增长，工作环节增多，公文开始在部门间‘旅行’，久而久之，无效劳动就会增加。因此，企业必须通过业务流程重整，减少无效劳动；通过制度化建设，建立企业内部规范。”

华为正是通过与世界领先的企业合作，学习它们的管理经验，从而建立自身的组织管理制度，实现了更好的发展。