第三节 中国管理的变革与创新

中华管理传统需要在新形势、新条件变革和创新，需要在新时代再造和新生。20世纪80年代以来，以信息革命为基础的全球化日益成为世界经济发展的主要特征。世界经济全球化、一体化的趋势客观上要求中国的管理现代化，要求古老的管理方式走出历史传统的束缚和限制，以一种具有世界性、时代性，更适合未来发展的姿态转化和新生。

摆在我们面前的任务是，探讨中华管理传统的内在运转逻辑和管理类型，与工业文明基础上发展起来的现代管理科学一般逻辑、一般规定性这两方面如何融合、优化、再造，实现21世纪中国现代化过程中企业管理的变革和创新，形成既充分体现现代组织管理基本规定性，又能在转换和创新基础上继承和发扬中华优秀管理遗产的、具有中国特色的管理类型。

从实践角度看，经历了30年经济体制改革、经济环境变化的磨砺和洗礼，不论是国有企业还是民营企业，都在发展过程中深刻地体验和领悟了中、西两种管理方式交互作用，古老和现代两种管理逻辑冲突矛盾，既有所心得又有颇多困惑所带来的兴奋和阵痛。很多管理者一方面对传统管理方式缺乏现代性的种种不利于企业发展的因素有痛切感受而又无可奈何，同时又常常对传统有所领悟，自觉不自觉地深陷其中而不能自拔；另一方面，基于对现代和未来管理发展趋势的认识，积极引进和学习现代管理，却往往为收不到应有效果而苦恼和迷茫。

很多企业在这种中外相互矛盾、左右莫衷一是的状态中探索、实践，已经开始发展、创新管理方式，积累了很多宝贵的经验和智慧。

中国企业管理正在经历必须在传统和现代两类因素、两种逻辑之间有所选择、有所取舍、融合再造、转化新生的阶段，中华传统管理要在新形势、新条件下与西方现代管理融合，在新时代再造和新生已经不仅仅是一项历史使命，同时也是一个非常迫切的现实问题。

一、变革与创新的实质

摆在我们面前的任务是，在全面遵循现代经济发展、企业管理科学规定性的基础上，创造性地转化中华管理传统中与现代管理相一致、能够弥补西方管理缺失、充分利用文化遗产的部分，实现变革和创新。

这种变革和创新不是中华传统管理与西方现代管理选择基础上的人为组合，也不是一厢情愿的以我为主、自主选择，更不是全盘西化、完全照搬。它应该是在认识历史必然性的基础上，在可能的限度和范围内，在经济发展、现代管理科学生长成熟过程中，创造性地集成和发扬中华管理传统中具有现代和未来意义的，又与现代管理科学具有相容性的宝贵遗产，是传统在现时代的转化性创造或优化融合，是古老传统在新时代、新阶段的新生。其理由主要在于：

（一）管理传统与文化传统具有内在一致性

管理方式、管理类型是历史形成和延续下来的。民族历史的生产、生存方式，文明的类型，民族传统文化的历史性延续和发展过程，是管理传统生存、延续和巩固的土壤。一种类型的管理文化，其组织基础、各相关组成部门、各层次，既有内在一致性，又与其生存、延续的经济、社会、文化基础有着必然的联系，中华传统管理是如此，现代西方管理也是如此。看似简单的手段、方法，都有深厚的文化基础和底蕴，离开了相应的文化和制度支撑，理解就会产生歧义，价值砝码就会偏移，效果就会大打折扣。

例如，原本用于维持职能化形式理性的制度规范，在很多中国人的圈子里会被理解为“形式主义”“条条框框”；在大部分中国人的观念里，因时因地制宜要比固守成规强得多；太多的权变、太多的灵活性、太多的具体情况具体分析，看似突破了不合情理的制度，实则破坏了总体上的形式化制度框架和制度权威。“丢了西瓜，捡了芝麻”，类似的例子屡屡发生，举不胜举。

管理的学习和借鉴，不是我们想要反映大机器工业生产规律性的技术管理就可以要这样的技术管理，不想要资本家处理人际关系的方法就可以不要这种方法，其中很多东西是一体的，不可拆分的。一种类型的管理是历史的、民族的，有内在联系的，学习、借鉴也要讲历史条件，讲生存、发育的土壤。

西方现代管理一方面反映了现代化过程中共同的、科学的一面，反映了任何国家现代化过程中必然经历的管理现代化的一面；另一方面，又与西方基督教伦理、西方发达国家历史进程中的诸多因素有着内在联系。

在中国管理现代化的过程中，因为历史已经把西方工业化、资本主义发展以来的偏颇和事实摆在我们面前，如对环境的破坏，对其他民族的掠夺，技术至上，金钱万能等等，所以不能照搬西方的体系和方法。从另一个角度看，因为中国没有，也不可能有类似西方的文化、社会基础和历史传统，所以不可能照搬西方的体系和方法。

当然，已经成熟并且在顽强发挥作用的管理传统不会自动退出历史舞台，它要顽强地通过作用于一定历史时代的个体，改造人、造就人，复制既定的模式来延续自己的生命，传承自身的价值。

（二）传统的传承有其内在的规定性

管理传统的改变、变革是怎么发生的？传承与变革的机制又是怎样的？

纵观中国历史，一种变化、一种传统，在适逢历史性转折，遭遇新文化、外来文化冲击时，往往出现两种历史选择：当传统文化胜过外来文化时，它会吸收、包容、改造外来文化，保持传统文化的基本方面。佛教东传就是一个典型的例证。当传统文化碰到更为强大、有力的冲击，无法保存其外在形式框架时，会变换形式，渗入新形式、新制度内部，通过与新形式、新制度融合，借新形式、新制度之外壳来表现自己，从而获得新生。中华儒学管理传统，从尧舜禹汤文武时代的“礼制”经历春秋战国历史巨变，至汉代董仲舒形成“以孝治天下”的新形式，再到晋代形成成熟管理体制，就是这样一种历史过程。

有一个非常关键的问题不容忽视。自汉代以来，中国历史上的历次历史巨变，外来文化、新文化的冲击，都是在农业、手工业经济基础及宗法血缘关系基础上发生的，到晋代形成成熟的管理体制，既是这样一种历史过程。

今天，中国进行现代化建设，其经济发展道路首先意味着物质资料生产方式层次的变革，意味着中国社会经济、社会基础层次的根本变革。

首先，这种变革已经动摇了相当一部分社会基础。市场世界化，经济全球化，外资、合资企业、民营企业发展，一定程度上正在从根本上改变传统的生产方式，侵蚀古老宗法血缘社会的人际关系，效率、效用的价值开始高扬，财产逻辑正在取代古老的“生存维持逻辑”。中国社会正处于剧烈的历史性变革中。

其次，应该看到，这种变化才刚刚开始，很多国有企业、事业单位、行政机关中，中国人工作、生活的很多方面，依然是传统因素居主导地位，起决定作用。

最后，在市场经济因素中，有一种现象已经在起作用，如在民营企业中，中华管理传统又以“家族管理”“朋友义气”等形式重新起支配作用。

从1978年开始，“现代管理”普及全国一直被一部分专家学者所呼吁，但现实却是中华管理传统以另一种改头换面的形式在支配我们的工作和日常生活。

可见，传统既不会自动退出历史舞台，也不是一成不变的。传统的变革和传承自有其内在的规定性和过程。耐人寻味的是，那些成功地建立了现代制度化的信任机制的国家，大多并未对自身的传统和习俗给人认为的、蓄意的打击；而那些以革命的方式对自身传统给予致命摧毁的国家，都遭遇到了更严重的信任危机。一个国家的传统信任资源越深厚，越善于接受新的信任机制，新旧信任机制之间的关系更易转化，它们之间并不是不破不立的关系。

（三）变革与创新的实质

今天我们的任务是，一方面，通过认识西方现代管理来认清究竟哪些是全人类共同的现代管理科学，认清西方管理的偏颇和缺失，做出我们的选择；另一方面，要认识传统传承和变革的历史规定性，认识这一过程的内在逻辑，在不违背、不伤害现代科学管理根本的前提下，扬弃传统中与现代化相左的、不适应的、甚至是落后的部分，找到那些既具有现代和未来意义，又有深厚中华文明基础的因素，实现新时代、新条件下“转化性的创造”，这就是变革和创新的实质。

这种变革和创新的根本关键是发展现代科技生产力，进入现代社会，是以现代工业化技术、现代企业制度、现代市场经济机制为基础和根本的。创造性地发展新形式，不是以西方现成模式、制度作为模仿和照搬的对象，而是根据中国历史情况和现实发展需要创新形式，不泥古，不崇洋，唯实唯真。

这种变革和创新是传统的转化性创造，不是局部性和表层性的改造，也不是对等双方的融合；是继承和发扬民族管理传统中适应当代社会经济发展的需要，有助于避免西方工业化过程缺失和偏颇的历史性变革；是基础性、本质性的变革，是传统扬弃基础上的新生、再造。

二、变革与创新的基本方面

总体而言，管理变革和创新是一个管理现代化过程，即中华管理由传统走向现代的过程。它一方面表现为一种一般性，是伴随着经济、社会、政治的现代化必然发生的管理现代化过程；另一方面表现为一种特殊性，民族的现代化过程的具体历史过程的特点和这一过程中古老管理传统的转化、再造、新生。现实的过程中，有现代因素的萌芽、生长，也有传统因素的作用。多数情况下往往表现为传统和现代两类因素相互交融、相互争夺的运动过程，因而是一种变革和创新的过程。

在变革和创新的过程中，一般意义上的管理现代化是其主要方面或首要过程。因为从根本上来说，毕竟人们的物质资料生产方式决定建立在此基础上的行为、观念以及相应的社会关系、组织管理方式，现代化首先动摇的，恰恰是人们的物质资料生产方式。因此，管理变革和创新的基本点，首先是组织由“社会化组织”到“职能化组织”，威权中心由“人”到“制度”，管理过程由“政治过程”到“技术过程”，管理规范由“道德控制”到“形式化制度约束机制”，管理类型由“维持生存型”管理到“功利目标型”管理这样一些更多地表现为走向一般性、走向现代化的过程和方面。

（一）组织由“社会化组织”到“职能化组织”

社会化组织有两层含义，第一层含义：有史以来中国大部分组织基本都是同种类型的。历史上，中国社会的基本组织类型包括家族组织、手工业和商业组织、政府组织等几种。所有这些组织都以宗法、血缘、社会人际关系为基础，同时兼具经济、社会、政治、文化等基本功能，大传统里的“大一统”和小传统里的“小而全”类似，组织是社会的缩小，社会是组织的放大。个人的身份、资格、权利、命运以及荣辱得失，都遵循这种组织的内在逻辑，这就是所谓的家国同理，社会同构。中华人民共和国成立后，到20世纪60年代末70年代初形成的“单位体制”，也具有类似特征，即大多数社会成员被组织到一个个具体的单位中，由这些单位给予他们社会行为的权利、身份和合法性，满足他们的各种需求，代表和维护他们的利益，控制他们的行为，单位承担经济、政治、社会等多方面的功能。

第二层含义：组织运作、生存发展的内在过程或逻辑是一种社会过程，尽管不同时期、不同类型的组织外在形式表现有很大差别，但成为主导逻辑的不是技术的、职业或行业的内在逻辑和规律，而是社会作用逻辑和政治逻辑。技术的、职业或行业的逻辑只在一定范围内起作用，或者与社会政治因素交织在一起，转化为政治因素起作用。

技术理性、工具理性的树立是现代化必须具备的条件之一，落实到组织层面，就是由千篇一律、千人一面的“社会化组织”转化为“职能化组织”。所谓职能化组织，首先，组织的基本结构、形式和相关规范是依照该组织技术和业务内在的逻辑和规定性形成的。其次，在组织的运转、延续发展和管理过程中，要充分发扬技术理性、功能理性的价值，在技术理性、功能理性的价值得到尊崇的前提下做价值判断。

（二）威权中心由“人”到“制度”

在韦伯看来，只有传统的和法理的权威关系，才足以为管理结构的长期稳定提供基础。在近几个世纪里，特别是在西方社会中，传统结构正逐步让位于法理结构，因为它有着比传统组织更为优越的精确性、稳定性、连续性和可靠性。发达国家近一个世纪以来的组织演变已经从实践上证明了这一点，不管是企业组织的“现代企业制度”，还是事业组织中的专业权威结构，抑或政府组织的种种形式，都已实现了威权核心由人向制度的转化。

由于种种原因，中国社会发展状况一直呈现高度不平衡，与此相应的组织管理方式形成一种传统管理与现代官僚制的奇特混合。在很多组织中，传统势力、家长制仍然在控制着官僚制。比如，一些现代化的大型企业，却仍是家族管理的天下。现实的企业组织往往是诸多形式的不同混合，在传统社会走向现代化的过程中，人们在一定程度上还无法选择组织管理方式，家长制的存在确有其合理性。但当社会从农耕文明迈进工业文明，家长制泛滥就是一种倒退或者反动。

（三）管理过程由“政治过程”到“技术过程”

社会化组织，以人的权威为核心的管理，其过程必然表现为社会作用过程、政治过程，因为在社会化组织中，组织的正式结构是一套按照传统观念确立下来的制度化了的职位、等级系列，非正式结构是以成员利益、立场、观念为基础形成的不同团体和势力，两种结构相互缠绕，相互渗透。组织成员依照正式结构中的身份、等级、资格和非正式结构中的势力团体归属而角色化。组织中的资源配置、成果分配，以及其他的机会和命运都集中于权力中心，因此，组织内部管理过程一方面表现为掌握了控制权的利益集团努力控制、支配其他力量，协调不同利益集团关系，巩固主导、支配地位的政治过程；另一方面表现为成员沿着权力阶梯，围绕势力格局追逐权力的过程。

所谓技术过程，即在管理的技术层面按照技术规范和程序办事，管理层面按照战略管理，企业与市场、与政府、与环境关系的科学原理和法则实施和展开。职业角色、技术标准、业务流程、制度规范、绩效考核等成为管理中心主要的手段和工具，形式化理性体系成为管理的基本框架，效率和效用成为衡量和评价管理的标准。简单说，管理过程更多的是一种技术过程。

管理过程由“政治过程”走向“技术过程”，不是技术过程取代或者消灭政治过程，是强调为了创造更高的效率和更多的效用，实现发展和现代化的目标，管理的逻辑和伦理应该给效率和效用以更高的地位。

（四）管理规范由“道德控制”到“形式化制度约束”

道德是个体对社会在行为上的承诺和规范，它必须被履行遵守，是行为上的、实践性的，会产生现实后果的。道德关键在于“承诺”和“规范”，“承诺”强调道德行为是个体自觉意识到的活动，有认识——判断的认识过程起支配作用，“规范”强调道德行为是一种对个体自然行为强制约束的行为。道德在个体心理上展现为有意志力的活动。

道德不同于外在规范的强制，是个体内在强制，即理性对各种个体欲求的自觉的压抑，使行为自觉不自觉地符合规范。道德对个人行为这种主宰、支配，可以是不自觉甚至无意识的，在特定文化传统中，通常经由漫长的规范、训练、培育、强化、修养才出现。道德是维系群体人际关系的准则，是一种逐渐形成并不断演化、调整以适应不断变化着的生存环境的产物，是一种非人为设定的长久习俗。

在技术理性、工具理性不发达，管理主要是一种人与人之间的社会作用过程的阶段，道德规范是基本管理约束手段。两千多年来中华管理以道德化管理为主要手段。道德化管理不仅弱化、销蚀了传统管理中的制度规范，而且成为现代化管理过程中吸收、采用现代管理科学方法的阻碍。1978年经济体制改革以来，可以说大部分现代管理科学都已介绍引进到国内，不同时期国内也曾有过相应的“管理浪潮”。一些在发达国家有效的方法、制度、管理体系，有时会在中国行不通，这其中有企业制度的因素、基础条件因素、人员素质因素，但与道德化的、政治化的管理规范也有莫大关系。

（五）管理类型由“维持生存型”管理到“功利目标型”管理

“维持生存型”管理以协调、和谐和生存延续为最终理想，组织的延续和生存是最高价值，稳定压倒一切，其他的追求和价值只能在稳定的框架内起作用，组织自然层面的因素和力量上升为制度层面的文化、观念和实施的制度，在管理中发挥主要作用。技术理性、功利逻辑的作用空间受限制。

中国要实现现代化，重振中华雄威，首要任务是发展经济，增强国家经济实力。退一步讲，为了立足于当今世界，免受列强欺凌，也必须发展经济，提高经济实力。“维持生存型”管理无法完成这一历史任务，必须把管理类型扭转到“功利目标型”管理上来。

首先，功利目标型管理意味着组织目标不再是维持生存，组织主要是用来实现经济（企业）、教育（学校）、健康服务（医院）等特定目标的手段，组织本身不是目的而是手段。其次，“功利目标型”组织以功利性的目标，如企业的利润、成长、资本规模、市场地位等一系列反映效率、效用的指标和成就为衡量的依据和标准。管理不再是只追求一种价值，而是各类组织的管理各自追求各自的价值。最后，技术理性、工具理性、制度化管理体系等与现代管理科学相关的过程、方法和手段取代传统的手段在管理中占据主导地位。

【课后实训】

董事会的换人难题

H公司是一家科技应用企业。公司创办时，董事会从集团公司下属的F公司提拔了副总颜冰为公司总经理。理由是：在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。颜冰上任三个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦钻研技术业务。但他却不擅长经营和管理，公司经营停滞不前。董事会决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤颜冰，并对公司的经营产生负面影响。

如何换人，董事们提出了各自的想法。董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任H公司技术负责人。董事Z的看法：让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。董事Y的看法：我们需要的是懂管理、能带领员工扩大经营规模、创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗？现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。董事S的看法：把他调回原岗位，给他一笔苦劳奖，开个离职欢送会。

讨论题

你比较赞同谁的方法？为什么？除了这些，你还有其他更好的方法吗？

【课后习题】

1．中国传统管理的基本特征是什么？

2．中国传统管理的优势与劣势是什么？

3．中国管理传统变革与创新的实质什么？在哪些方面得以体现创新与变革？