第二节 组织文化

一、组织文化的定义

1979年，英国管理学家安德鲁·佩蒂格鲁在其发表的《关于组织文化的研究》一文中，首次提出“组织文化（organizationalculture）”的概念，随之便掀起了组织文化研究的热潮。

那么到底什么是组织文化呢？组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。组织文化实际上是指组织的共同观念系统，是一种存在于组织成员之中的共同理解，因此，组织中不同背景和地位的人在描述其组织文化时基本上用的是相同的语言。在每一个组织中，有各种不断发展着的价值观、仪式、规章、习惯等，这些观念一旦为全体员工所接受，就变成不断发展着的价值观念，亦即称为组织文化的一部分。而组织文化一旦形成，就会在很大程度上对管理者的思维和决策施加影响，并具体体现在组织的各种行为准则和组织外在的形象中。

组织文化的表述是描述性的，它与组织成员如何理解这个组织有关，但与他们是否喜欢它无关，指文化是描述性的而不是评价性的。那么，如何来描述一个组织的文化呢？到目前为止，尚没有一种确定的表述组织文化的方法。但根据以前的研究，我们可以通过对一个组织在以下几个方面所达到的程度的分析来描述其组织文化。

（1）控制的程度：规章制度或用于监督和控制员工行为的指导原则的多少。

（2）导向性：组织建立明确的目标和业绩要求的程度。

（3）管理者与员工之间的关系：管理者给下属以帮助和支持的程度。

（4）对员工的基本看法：信任或不信任员工，或予以员工责任、自由和独立的程度。

（5）风险容忍度：鼓励员工开拓、创新和承担风险的程度。

（6）纷争容忍度：允许员工自由发表不同意见和公开批评的程度。

（7）沟通模式：组织信息传递是否受正式的权力线的限制。

（8）协作意识：鼓励组织中的团体协调一致地工作的程度。

（9）整体意识：组织成员把组织作为一个整体而不是把他们特定的工作小群体作为整体的程度。

（10）奖励指向：奖励基于员工的业绩而不是感觉、好恶的程度。

二、组织文化的特征

任何组织的组织文化，都具有以下一些共同特征。

（一）独特性

每个组织由于其使命不同，所拥有的资源和所处的环境不同，相应地，组织文化也不同，即任何组织的组织文化都具有其不同于其他组织的独特特征。不仅如此，组织文化还有强有弱。所有的组织都有其特定的组织文化，但其文化对管理的影响程度是不同的。根据组织文化对管理的影响程度的大小，组织文化可分为强的组织文化和弱的组织文化。所谓强的组织文化是指主要的价值观念和组织内的员工所广泛了解和接受的组织文化，弱的文化则恰恰相反。员工接受的共同价值观念越多，对这些观念越认同，该组织的文化就越强。组织文化的强弱与组织的规模、发展历史、员工的流动性及组织的发展速度等都有关系。

（二）客观性

组织文化的产生和存在是不以人的意志为转移的。任何组织，在发展的过程中必然需要一定的约束组织成员行为的规范或者引领组织发展共同的价值理念或远景。不管组织成员是否愿意，或者是否意识到，组织文化却总是客观存在着的，并发挥着或正或负，或大或小的作用。

（三）系统性

组织文化是由组织共享价值观念、团队精神和行为规范等一系列内容构成的一个系统，各要素之间相互依存，相互联系。

（四）凝聚性

组织文化可向人们展示某种信仰与态度，影响着组织成员的处世哲学和世界观，同时也影响着人们的思维方式。良好的组织文化能够起到“黏合剂”的作用，能够激发组织成员的士气，有助于增强群体凝聚力。

（五）导向性

组织文化界定了组织内部人们的行为准则与价值取向，对各种行为有着持久而深刻的影响力。因此，组织文化具有导向性，可以昭示组织内提倡什么样的行为，反对什么样的行为，使自己的行为与组织的目标要求相互匹配。

（六）可塑性

组织文化并不是与生俱来的，而是在组织生存和发展过程中逐渐总结、培育和积累形成的。组织文化可以通过人为的后天努力加以培育和塑造。已经形成的组织文化也会随着组织内外部环境的不断变化而不断调整的。

（七）稳定性

组织文化的塑造和重塑过程需要相当长的时间，在这一创造过程中，涉及调节组织与外界环境相适应的问题，也需要在组织内部的各个成员之间达成共识。但是组织文化一旦形成，就具有了较强的稳定性，就像人的个性一样较难改变。

三、组织文化的功能

组织文化的功能是指组织文化对组织的生产经营活动以及管理活动发生作用的能力。但是任何事物都有两面性，组织文化也不例外，它对于组织的功能可以分为正功能和负功能。

（一）组织文化的正功能

1．区分功能

组织文化不仅造就了独特的组织，而且造就了独特的个体。比如华为的“狼文化”。曾经有人观察，在深圳黄田机场经常能看到3～5个人打开笔记本电脑讨论工作，那肯定是华为的员工。组织的竞争力往往是组织长期形成的一套理念，并不因人员的流动而减弱。然而它却能区分组织与组织，也区分了组织的组织成员。

2．导向功能

组织文化能对组织整体和组织的每个成员的价值取向与行为取向起引导作用，体现在组织文化规定组织的价值取向、明确组织的行动目标、确立组织的规章制度和行为方式。具体表现在两个方面。

（1）对组织成员的思想行为起引导作用。

（2）对组织整体的价值取向和行为起导向作用。

这是因为组织文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准。组织通过外显的文化（组织的文化设施、技术教育和娱乐培训等）以及内隐的文化（组织的价值标准、道德规范、行为准则以及生活观念）使组织成员的思想、价值观、行为与组织的目标保持一致，从而确保组织目标的实现。

3．凝聚功能

组织文化的凝聚功能是指当一种价值观被组织成员认可后，就会成为一种黏合剂，从各个方面把组织成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。

组织文化把成员的个人目标同化于组织的目标中，并通过建立共享价值观、行为准则和道德规范对成员进行引导，使组织成员建立“认同感”和“归属感”。当组织成员对组织产生了强烈“认同感”和“归属感”时，组织就成为一个具有共同的价值观念、精神状态和理想追求的统一体，组织成员才会更加忠诚，组织也才会更具有凝聚力和向心力。

4．约束功能

组织文化对组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是一种制度化的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于组织的文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，对个体产生强大的群体心理压力，迫使个体行为从众化，从而达到行为的自我控制。

5．激励功能

激励功能是指最大限度地激发组织成员的积极性和首创精神，最终帮助组织实现目标。组织文化能够满足员工的多重需要，并对不合理的需要予以约束，使组织成员从内心产生高昂的情绪和奋发进取的精神。同时，积极向上的价值观念和行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，从而引导员工自我激励。

（二）组织文化的负功能

1．变革、创新的障碍

组织文化是组织经过过去的沉淀、建设而形成的。一旦形成，组织文化就具有相当的稳定性。当组织面对的环境不断发生变化时，根深蒂固的组织文化就变成了一种可怕的惯性，可能会束缚组织的手脚，束缚组织成员的思想，使组织不敢或不愿进行创新和变革。

在激烈的现代经济竞争环境中，组织面临的战略环境不断变化，组织自身也处于不断发展、变化的过程中，组织必须不断提高组织效率才能应对环境的变化。当组织文化与这种提高组织效率的客观要求不相符时，组织文化就成了组织进一步发展的障碍。而组织文化的力量越强，这种文化对组织的阻碍就越大。如果问题迟迟得不到解决，当问题积累到一定程度并变得难以解决的时候，这种障碍可能会变成对组织致命的打击。

2．整合的障碍

现代环境下的激烈竞争呼唤合作、整合，以便于资源的优化配置，兼并和收购也就成了组织的迫切要求。

以前在进行组织整合的时候，首要考虑的问题是速度和规模，很少考虑组织文化。近几年，随着卓有成效的组织文化建设的展开，各大组织形成了各具特色的组织文化，这些文化有些是相互排斥的。这时，双方文化兼容性就成了组织整合是否成功的一个重要的影响因素。

3．多元化障碍

组织文化具有一种强制性，要求全体成员具有一致性。因此，组织领导往往希望，甚至强迫新进组织成员适应、接受组织的核心价值观，以组织成员的行为准则来要求自己。但是，当组织环境发生变化，进而要求组织文化发生变化时，组织往往将变化的力量寄托在新进组织成员身上。组织希望新人员所带来的差异可以为组织注入新鲜的血液，激活整个组织，促进组织的创新能力。

组织聘用各具特色、存在差异的不同组织成员，是希望这些各有特色的个体可以为整个组织带来多种选择、组合的优势。但由于强文化强调服从、适应，处于这种环境下的组织成员，往往只能尽力去适应组织原有文化的要求，按照大多数成员的标准调整自己的行为，以缩短自己和组织的距离。这样，组织中不同特色的个体所带来的多样化优势便不复存在了。

四、组织文化的建设

优秀的组织必然有优秀的文化，优秀的组织也必然会不计余力去建设它的文化。组织文化一旦形成便很难消失，并对组织及其员工的发展产生巨大的作用。那么组织文化是怎样形成的呢？一旦组织文化形成，组织又是怎样维系和传承它的呢？员工怎样学习组织文化的呢？变革是当今世界的主题，面对不断变化的环境，组织文化应该如何变革才能促使组织文化的发展呢？

（一）组织文化的形成

日本学者河野丰弘通过问卷的形式对100家公司进行了调查，提出了组织文化的形成过程（见图4.1）。河野丰弘认为组织创始人的经营理念是组织文化的构成要素和指导原则，也是必备的核心文化。同时，组织的人力资源政策、经营策略也会对组织文化的形成产生重要的影响。组织文化通常在一定的生产经营环境中，为适应和促进组织的生存与发展，由少数人倡导与实践，经过较长实践的传播和规范整合而成。

1．创始人

组织文化的形成，常常与组织创始人的经营理念、经营思想、工作风格和管理艺术，以及他们的个人品格、胆识和魄力直接相关。他们为组织规划了发展蓝图，不受以前习惯做法和思想意识的束缚。再加上组织发展之初人数尚少，其创始人自然拥有最大的影响力，非常有利于创始人把自己的愿景灌输给组织的所有成员。

组织的创始人影响组织文化的形成有以下三种途径：首先，创始人仅仅聘用和留用那些与自己想法和感受一致的人员；其次，创始人对成员的思维方式和感受方式进行社会化；最后，创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励成员认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受。通过这三种途径，组织的早期成员耳濡目染，认同并接纳了创始人的信念和想法，后来陆续进入的成员，或是迎合创始人的想法，或是因意见不合而相继离开，于是组织中处处可见创始人的个人影响力，他们的整个人格特点也就根植于组织文化中了。

2．制度化

组织文化的制度化是指将组织倡导的价值观转变为具有可操作性的管理规章制度的过程。组织的制度化建设是组织文化形成的一个不可或缺的步骤，而且是较深层次的步骤。制度化是组织文化形成的前奏，这是因为：一方面，组织在进行文化建设的过程中，必然会产生一系列的文化成果，如质量文化、服务文化等，这些成果需要以制度的方式才能巩固下来；另一方面，组织创始人的价值观和信念需要通过制度化的过程才能传承得更为久远，也才能更容易为组织成员所接受并内化。

制度化在组织文化的形成过程中发挥着重要的作用，具体表现在以下几个方面：

（1）组织制度具有精确性、稳定性和权威性的特点，它通过规范组织成员的行为方式把组织文化的诸多成果巩固下来。

（2）组织制度的程序化过程可以体现和弘扬组织文化的核心价值观与信念，并以规章制度的形式将其具体化，从而为组织成员认识和掌握核心价值观与信念提供具体的标准。

（3）组织制度提供的奖惩标准可以引导组织成员接受和内化组织文化的核心价值观和信念等。

当组织开始了制度化，组织本身就有了生命力，从而使它可以独立于组织的创建者和任何组织之外；当一个组织进行了持久的制度化后，组织就具有了恒久性。

3．从制度到习惯

组织文化形成的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。组织文化只有经历这一过程，并得到组织成员的理解和认同，最终转化为组织成员的日常工作行为，形成组织成员的习惯才最牢固。使组织文化转化为组织员工习惯，令组织员工主动自觉遵守，可以从以下几个方面进行。

（1）通过培训，使组织成员认识并接受组织文化。组织可以构建一个组织文化培训体系，通过多种手段、多种渠道对员工进行培训，让员工认识并了解组织文化，包括组织文化的来源、组织文化的现有状态、组织未来的发展目标等。

（2）组织高层领导坚信组织文化，并能身体力行。组织高层领导是组织文化的缔造者，领导的一言一行都对组织文化的传承起着至关重要的作用。要想使组织成员坚信并实践组织文化，领导者必须首先身体力行。

（3）树立榜样，正向引导。我们常说“榜样的作用是无穷的”。人们在日常生活和工作中也习惯于为自己树立标杆并效仿之。组织可以有意识、有目的地树立组织文化的坚定支持者和传承者为榜样，使其起到模范带头作用，并对榜样进行积极地宣传，从而为组织文化的形成创造正面引导效应。

（二）组织文化的维系与传承

组织文化不是在某一时刻产生的，而是在长期的经营和管理中持续维系和传承的产物。在维系和传承中，组织文化的精髓得到沉淀，形成组织所独有的鲜明的文化传统。同时，原有文化中不合时宜的成分的遗弃以及新的适应环境的文化成分的增加也使组织文化本身变得更加丰满。

1．组织文化的维系

组织文化建立以后，组织内部可以通过一些管理措施来维系组织文化。比如为员工提供一系列相似经历，也可以采取一些策略使其所聘用的员工与组织文化相适应。具体可以从以下三个方面进行。

（1）甄选。组织在选拔新成员的过程中，首先要考虑到组织文化维系的目的。尽可能选拔那些有知识、有能力来完成组织工作的员工。在选拔的过程中，组织决策者要对所聘用人员与组织的需要的匹配性进行判别，比如所聘用人员的价值观与组织的价值观是否一致。当然，在人才甄选的过程，组织也必须为求职者提供有关组织的信息，以便应聘者对自己的价值观是否与所应聘组织的价值观进行匹配。甄选是一种双向选择的过程，它可以帮助组织筛选掉那些可能对组织的价值观构成冲击和威胁的人，从而起到维系组织文化的作用。

（2）最高管理层的活动。组织的高层管理人员的言行举止对组织文化的维系也会产生重要的影响。比如，组织鼓励或反对哪些行为及思想，不仅可以通过制定规章制度来实现这些要求，还可以通过高层管理者自己的一言一行将这些准则渗透到组织文化中去。

（3）社会化。为了防止组织新成员干扰组织已有的观念和习惯，组织要帮助新成员适应组织文化，这种适应过程称为成员的社会化。通过社会化，新成员能够快速适应组织文化的要求，也会达到维系组织文化的目的。

关于组织的社会化策略，可以采用琼斯的组织社会化策略辅助组织对组织文化的社会化（见表4.1）。

2．组织文化的传承

组织文化可以通过下面几种途径来对文化进行传承。

（1）组织对文化的灌输和强化。

①树立模范或英雄人物，进行典型引导。通过这种方式，可以使组织成员准确了解和把握组织文化所高度抽象概括的结果，实现组织文化的人格化、直观化。

②对组织文化进行反复宣传和强化。组织可以通过标语、口号和内部出版物等形式来反复宣传和强化自己的文化，这有利于员工对组织文化的深刻理解和领悟，从而有利于组织文化的传承。

③通过组织领导者的示范进行强化。组织领导者的衣饰、行为、工作作风以及要求本身就代表着他们对组织文化的领悟，组织领导者的言传身教，是一种很好的组织文化的传承方式。

④健全规章制度，规范组织行为。通过组织的制度，如考核、晋升制度等进行“硬性”管理，可以巩固组织的文化成果，推广组织的价值观，引导组织成员的行为。

⑤对组织成员进行教育和培训。通过对组织成员进行文化教育和培训，可以使组织成员更加深刻地理解和认同本组织文化的内涵、来源、特点及其作用，有利于组织成员的行为。

⑥设计仪式，组织群体活动。优秀的组织文化中必有一些特殊的仪式，这些仪式表达和强化了组织文化中的核心价值观。组织可以通过一些恰当的仪式来组织一些群体活动，加深组织成员对组织核心价值观的理解和认同，从而实现组织文化的传承。

（2）成员对组织文化的学习。

组织成员也可以通过不同方式的学习来领悟组织文化的内涵并认同。具体学习途径可以通过以下方式：

①故事。通过故事塑造或强化组织成员对组织文化的认同感。如与组织创始者有关的故事。通过这些小故事能够使组织的“现在”和“过去”衔接起来，同时还可以为组织当前实施的政策提供解释和支持。

②仪式。仪式是一系列活动的重复，这些活动能够表达并强化组织的核心价值观。比如什么目标最重要，哪些人最重要等。

③物质象征。物质象征如公司的布局、高级管理者的额外津贴、员工的衣着以及办公室的大小等。通过这些信息可以向组织的成员传递一些有关组织价值观念的信息。

④语言。随着时间的推移，很多组织和组织内部的工作部门往往会创造自己所特有的一些词语，用来描绘与工作有关的设备、办公用品、关键人物和产品等。新成员在经过组织的社会化之后，开始把那些期初令他们困惑的缩略语、行话变成自己的工作语言的一部分。