第三节 常用的环境分析方法

环境分析是一项重要而复杂的系统工程，在具体的环境分析过程中，分析方法和分析工具的选择对组织环境的分析结果具有至关重要的作用。准确地分析和辨识组织环境是组织制订战略目标和进行战略选择的基础。因此，掌握必要的环境分析方法和工具是管理者管理组织的必备技能。

一、环境分析过程

组织环境总是处在不断变化之中，随着社会的进步和科技的发展，市场竞争愈加激烈，组织的环境因素也更加复杂多变，组织需要运用一些模型与技术方法对关键的环境因素和这些因素之间的相互关系进行综合分析。环境分析的目的是找出环境中可以利用的发展机会以及环境对组织发展所构成的威胁，并能够以此作为制定组织战略的出发点、依据和限制条件。

每一项成功的管理，都有其适用的程序或手段作为指导，同样，分析组织的环境亦应有规划、有程序地进行。组织环境分析过程具体包括搜索、监测、预测和评估度四个步骤。具体如图4.2所示。

（一）搜索

搜索包含了对环境各个方面的调查研究。通过搜索，组织能够了解正在发生的变化，辨认出总体环境潜在变化的早期信号。搜索是一项比较烦琐的工作，要求对各种相关因素都有较强的辨识能力，因为通常企业会面临许多意义不明确、不完整或是毫不相关的资料，需要花费大量的时间来整理。环境搜索对那些处在剧烈变化环境中的企业尤为重要。

（二）监测

监测是在观察环境变化的过程中，对之前搜索到的资料进一步地整理分析，看是否会出现发展或变化趋势。在实际执行过程中，监测的关键在于对不同环境事件敏锐的洞察力。

（三）预测

预测是指通过所获得的信息对未来做出的估计和分析，并得出合理的结论。管理者往往根据公开发布的各种信息来预测环境的变化，这一过程是有效地确认环境的机会与威胁的基础。环境预测常用的技术和方法大致可以分为定性技术和定量技术两大类。常用的定性预测技术有销售人员估计、管理人员评价、德尔菲法、情景法、头脑风暴法、关键事件分析等；常用的定量技术包括回归分析、趋势外推法及动态模型法等。

（四）评估

评估的目的是判断环境变化及其趋势对组织战略管理的影响程度。通过搜索、监测、预测，战略制定者可以大致了解组织所面临的整体环境，而评估就是要明确这些信息对企业的意义。

二、环境分析方法

经常被使用的环境分析方法有：SWOT分析法、PEST分析法、波特五力模型分析法、外部环境评价矩阵法以及竞争态势矩阵法。下面对最常见的前三种方法进行介绍。

（一）SWOT分析法

1．内容与步骤

SWOT分析法是组织战略管理中应用最多的一种环境分析工具。该方法是由美国旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较为客观而准确地分析和研究一个组织现实情况的方法。SWOT是由strength（优势）、weakness（劣势）、opportunity（机会）和threat（威胁）四个英文单词的首字母构成。SWOT分析法将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来进行综合评估与分析，从中得出一系列相应的结论，然后再调整组织的资源和策略，从而保证组织目标的实现。

该方法是基于这样一种假设：有效战略源自组织内部资源（优势、劣势）和组织外部环境（机会、威胁）的匹配性。匹配得好，则可以增加组织的优势和机会，同时减少组织的劣势和威胁。

（1）优势。优势是指一个组织超越其竞争对手的能力，或者指组织所特有的能提高企业竞争力。能力优势表现为以下几个方面：技术技能优势、有形资产优势、无形资产优势、人力资源优势、组织体系优势、竞争能力优势等。

（2）劣势。劣势是指组织某种缺少或做得不好的东西，或指某种会使组织处于劣势的条件。比如组织缺乏具有竞争意义的技能技术、组织缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源等。

（3）机会。市场机会是影响组织战略的重大因素。组织管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可以与组织财务和资源匹配、使组织获得竞争优势的潜力最大的最佳机会。

（4）威胁。当组织处在外部环境中时，总是存在着某些对组织赢利能力和市场地位构成威胁的因素。组织管理者应当及时确认危及组织未来利益的威胁，并做出正确评价以保证能够采取相应措施予以抵消或减轻其对组织的不良影响。

SWOT分析过程可以分为以下几个步骤。

第一步：确认组织当前执行的战略。组织的管理者必须首先搞清楚组织目前的战略是什么，并运用定性和定量的方法对现有战略进行评估。

第二步：应用外部因素评价矩阵（EFE），确认组织外部环境的关键要素，并把握可能出现的机会与威胁。理解组织的关键机会和威胁可以帮助管理者确定现实的战略方案选择，从中选择出对公司最合适的战略和最有利的细分市场。

第三步：根据组织的资源组合状况，应用内部因素评价矩阵（IFE），确认组织的关键能力（优势）和受到的关键限制（劣势）。

第四步：获得以上相关信息后，将所得信息填入SWOT分析矩阵并进行具体定位，确定组织的战略能力，然后进行SWOT综合分析。

综上所述，SWOT分析可以通过各种渠道来辅助战略分析。最常见的方式是把它当作一种逻辑分析框架，以指导组织对整个战略规划的探讨。SWOT分析绝不仅仅是列出四项清单，其最重要的部分是评价组织的强势和弱势、机会和威胁。

2.SWOT分析矩阵

从表现形式看，SWOT分析一般有两种类型，一种是形成十字结构的SWOT分析战略图（见图4.3），另一种类似矩阵结构（见表4.2）。

图4.3显示了SWOT分析的十字机构战略图。具体做法是，首先列出组织所面临的外部环境和内部条件的关键因素，然后对这些因素逐项打分，然后按因素的重要程度加权并求其和，再将上述结果在SWOT分析战略图上具体定位，从而确定组织战略能力，并针对性性地为组织确定战略发展方向，具体如下。

第Ⅰ象限的企业具有众多的内部优势和良好的外部机会，应当采取发展型战略。具体有集中化战略、多样化战略、一体化战略。企业应增加投资、扩大生产、提高市场占有率的增长性战略。

第Ⅱ象限的企业面临外部机会，却受到自身内部条件的限制，应采取扭转型战略，改变企业内部的不利条件，最大限度地利用外部环境带来的机会。

第Ⅲ象限的企业既面临外部机会，自身条件也存在问题，应采取防御型战略。此时企业没有能力也不应该实施战略扩张，应采用保守的方式进行经营。

第Ⅳ象限的企业尽管具有较大的内部优势，但必须面临严峻的外部挑战，应利用企业自身优势，开展多元化经营，避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。

表4.2展示的是SWOT分析方法的另一种形式，即SWOT矩阵结构分析法。首先，将组织所面临的外部环境的机会与威胁、内部条件的优势与劣势分别在矩阵表中的列和行中列出。然后，根据所列内容以不同的组合方式制定出SO、WO、ST、WT四种战略。最后再根据组织的具体情况做出最终战略决策。

（1）SO战略。SO战略是一种发展组织内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当组织具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。

（2）WO战略。WO战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。企业存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可以进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。

（3）ST战略。ST战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本等。这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。

（4）WT战略。WT战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制订出相应的行动计划。制订计划的基本思路：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。

（二）PEST分析法

PEST分析法即宏观环境分析法。组织的宏观环境一般包括政治（P, political）、经济（E, economic）、社会（S, social）、T是技术（T, technological）四类。虽然不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但基本都需要从这四个方面展开分析，具体如图4.4所示。

1．政治法律环境（P）

主要包括政治制度与体制、政局、政府的态度等等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。

2．经济环境（E）

构成经济环境的关键战略要素有GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。

3．社会文化环境（S）

影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。

4．科学技术环境（T）

技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。

（三）波特五力模型分析法

波特五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的，他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为：同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力（见图4.5）。

1．现有竞争者

组织面对的环境通常是一个竞争的环境，有众多同业竞争者在其中，他们生产的产品基本属同类产品，因而竞争是在所难免的。对竞争对手的分析主要包括以下内容：

（1）基本情况的研究。基本情况的研究主要包括竞争对手的数量有多少？分布在什么地方？他们在哪些市场上活动？各自的规模、实力如何？对现有竞争对手的研究，主要是找出主要竞争对手。

（2）主要竞争对手的研究。一般地说，反映主要竞争对手实力的指标有以下三个：①销售增长率，即其销售额与上年相比的增长幅度；②市场占有率，即在总市场容量中主要竞争对手的市场占有份额，占有份额高，显然其竞争实力就强；③产品获利能力，即主要竞争对手获得利润的能力，可用利润总额或销售利润率来表示。

（3）竞争对手的发展方向。在研究主要竞争对手时，还要研究他的发展动向，即市场发展或转移动向与产品发展方向。根据波特的观点，分析主要竞争对手的发展方向主要分析其退出某一产品生产或市场的难易程度，主要有资产专用性、退出成本的高低、心理因素的影响、政府和社会的限制等。

2．潜在竞争者

任何一种产品或市场的成功经营，必然会招来新的组织的进入，这些新进入者既可能给行为经营注入新的活力促进市场的竞争与繁荣，但也势必给现有组织带来竞争压力，威胁其市场地位，因此，分析潜在竞争者也是必要的。

分析潜在竞争者主要是分析进入某一特定市场或行业的难易程度，如果进入很容易，则新的进入者可能会进入该行业或市场，如果进入较难，则一般新进入者会大大减少。进入某个市场或行业的难易程度通常受下列因素影响：

（1）进入壁垒。进入壁垒是产业经济学术语，指一个企业在进入一个市场或产业时遇到的各种障碍，这些障碍直接影响甚至阻碍企业进入一个新的市场或行业，如果进入壁垒高，则企业进入一个市场或行业就很难，反之则就相对容易。构成进入壁垒的因素主要有以下几种：①规模经济。所谓规模经济就是随着产量的增加，长期平均成本呈下降态势，有些行业如钢铁、石化、汽车等有较强的规模要求，只有当规模达到一定程度时，成本才能降低，而达到一定规模往往需要较大的资本投入，因此规模经济便构成了进入壁垒。②绝对成本优势。所谓绝对成本优势就是指在位企业由于已经先存在于市场，因而其经营成本往往比新进入者要低，如生产成本低、营销成本低等。新进入者在进入一个行业时由于面临员工招聘、建立营销网络等，因而成本是比较高的。③产品差别。所谓产品差别是指原在位企业与新进入企业生产的产品在牌号、内在质量方面存在的差别，由于原在位企业已经生产出了成熟并具有一定市场知名度的产品，而新进入者生产的产品在开始阶段可能不被市场所接受，因而对新进入者来说，可能存在较大风险，这种风险越大，可能新进入者越不敢轻易进入一个新的行业。④政策法律制度。有些行业是受政府的政策和法律限制的，如煤气、自来水、造币等特殊行业，如果政府通过政策或法律严格限制企业的进入，则新进入者进入一个行业往往就比较难，有时甚至不能进入。

（2）现有企业可能做出的反应。行业中原有的在位企业可能对新进入者产生反应，即采取降价等措施阻止其进入，如果在位企业的反进入措施比较严厉，则新进入者在进入一个新行业时往往就比较慎重，从而可能使新进入者数量减少。

3．替代品

具有相同功能或使用价值的不同种类的产品，因为它们能够满足消费者的同种需要，这种产品即可被称为替代品。市场上的产品尽管千差万别，各有一定的外观形状，但许多产品具有相同的功能或使用价值，完全可以用做替代另一种产品，这两类产品即属互为替代品。如飞机、火车、汽车，尽管外形都不同，但都具有帮助人们完成从此地到彼地的功能，因此，从提供运输这个角度来说，三者之间即为替代品。生产替代品的企业，在市场上就可能形成相互间的竞争。因此，行业环境分析还应包括生产替代品企业的分析。

对替代品的分析主要从两个方面进行：一是分析哪些产品是本企业产品的替代品，这实际上是确认具有同类功能产品的过程；二是判断哪些类型的替代品可能对本行业和本企业的经营造成威胁。相对地说，前一方面内容的分析较为简单，而后一方面内容的分析较为复杂。为此，需要比较这些产品的功能实现能够给使用者带来的满足程度与获取这种满足所需付出的费用。如果两种相互可以替代的产品，其功能实现可以带来大致相当的满足程度，但价格却相差悬殊，则低价格产品可能对高价格产品的生产和销售造成很大威胁。相反，如果这两类产品的功能-价格比大致相当，则相互间不会造成实际的威胁。波特认为：“替代品设置了产业中公司可牟取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。”也就是说，由于替代品的存在，即使行业内只有少数生产厂商，几乎垄断行业市场，也不能为所欲为地控制价格，侵占消费者利益。

4．买方

买方对企业经营的影响在于两个方面：一是买方的需求总规模决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；二是买方的讨价还价能力会影响到提供这种产品或服务的企业的获利状况。前者属于市场需求潜力研究，而后者属买方的讨价还价能力研究。

（1）需求潜力研究。需求潜力研究主要包括三个方面：一是总需求研究，即分析市场容量的大小、总需求中有支付能力的需求有多少、潜在需求有多少等。二是需求结构研究，主要研究需求的类别及构成情况、买方的类型（是团体还是个人）、买方的地区分布及比重。三是购买力研究，即研究购买力水平、购买力变化及影响因素等。

（2）买方的讨价还价能力研究。波特认为：“买方的产业竞争手段是压低价格，要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以产业利润作为代价的。”也就是说，买方的讨价还价能力直接影响企业的利润水平。研究买方的讨价还价能力，主要是分析研究讨价还价能力的大小及影响因素。一般地说，买方的讨价还价能力的大小主要取决于三个方面：一是购买量的大小，购买量越大，讨价还价能力越强；二是企业产品的性质，如果企业提供的是一种无差异的标准化产品，买方可以通过别的渠道购买到，则买方的讨价还价能力就强；三是企业产品在买方产品形成中的重要性，这是对用于生产消费的买方来说，如果产品在购买方的产品形成中有重要地位，则买方的讨价还价能力就弱，反之，讨价还价能力就强。

5．供方

供方即供应商，它在企业的生产经营中也起着重要作用。一是能否根据需求按时、按量、按质地提供所需要的生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；二是供方所提供的生产要素的价格决定着企业的生产成本，进而影响利润水平。因此，对供方的研究主要在于两个方面：

一方面要研究供方的供应能力及企业寻找其他供货渠道的可能性；另一方面是供方的讨价还价能力。综合地说，要分析以下四个方面内容：

（1）企业是否有其他货源渠道。企业如果长期从一个供方进货，则对之依赖性就强，可能受制于某一供应商。因此，企业应选择分散进货，或在必要时建立后备进货渠道，这样便可在一定程度上遏制供方提高价格的倾向。

（2）供方所处行业的集中度。如果该行为集中度较高，由一家或几家供方控制，则该行业供应商的讨价还价能力就强；反之，讨价还价能力就弱。

（3）寻找替代品的可能性。如果行业的集中度高，分散进货的可能性也小，则企业应考虑寻找替代品，以降低供应商的讨价还价能力。

（4）企业后向一体化的可能性

后向一体化即向产业链的上游推进，自己生产原来由供应商提供的原材料。企业如果能够后向一体化，建立自己的原材料生产企业，则可以很大程度地降低供方的讨价还价能力。

【课后案例】

雅典奥运会上中国女排的环境

在雅典奥运会上，中国女排在冠军争夺赛中那场惊心动魄的胜利恰恰证明了“没有完美的个人，只有完美的团队”。8月11日，意大利排协技术专家卡尔罗·里西先生在观看中国女排训练后认为，中国队在奥运会上的成败很大程度上取决于赵蕊蕊。可在奥运会开始后中国女排第一次比赛中，中国女排第一主力、身高1.97米的赵蕊蕊因腿伤复发，无法上场了。媒体惊呼：中国女排的网上“长城”坍塌。中国女排只好一场场去拼，在小组赛中，中国队还输给了古巴队，似乎国人对女排夺冠也不抱太大希望。

然而，在最终与俄罗斯争夺冠军的决赛中，身高仅1.82米的张越红一记重扣穿越了2.02米的加莫娃的头顶，砸在地板上，宣告这场历时2小时零19分钟、出现过50次平局的巅峰对决的结束。经过了漫长的艰辛的20年以后，中国女排再次摘得奥运会金牌。

那么，中国女排凭什么战胜了那些世界强队，凭什么反败为胜战胜俄罗斯队？陈忠和赛后说：“我们没有绝对的实力去战胜对手，只能靠团队精神，靠拼搏精神去赢得胜利。用两个字来概括队员们能够反败为胜的原因，那就是忘我。”相传佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子：“一滴水怎样才能不干涸？”弟子们面面相觑，无法回答。释迦牟尼说：“把它放到大海里去。”

个人再完美，也就是一滴水；一个团队、一个优秀的团队就是大海。

一个有高度竞争力的组织，包括企业，不但要求有完美的个人，更要有完美的团队。

讨论题

请用SWOT分析法分析一下中国女排在雅典奥运会期间面对的环境，并给出女排未来发展中应该采取的战略措施。

【课后习题】

1．管理的外部环境有哪些？

2．组织的内部环境会对组织产生什么样的影响？

3．组织文化对组织有什么样的作用？

4．针对高校，应该如何创建组织文化？高校组织文化与企业组织文化有什么不同？

5．比较不同的环境分析方法。