1.3 何为“管理三板斧”

外界关于“管理三板斧”的报道有很多，什么说法都有。到底什么是“管理三板斧”?只有真正体验过的人最懂。

很多人都认为“管理三板斧”是具体的某三招，其实不然。在我看来，它是一种结构化的思维方式。马云说的“三招”，其实说的是进行有效管理的三个核心环节或动作。

“人才盘点”之后，阿里各个事业部开始对马云的管理理念和思想进行提炼和融合，一开始是“中供铁军”衍生出自己的“三板斧”，后来支付宝衍生出“支付宝三板斧”，淘宝衍生出“淘宝三板斧”，还有“湖畔三板斧”“阿里制度三板斧”等。“三板斧”被衍生得各不相同。

“阿里管理三板斧”其实在阿里也被称为“九板斧”。“九板斧”分为头部、腰部和腿部，分别对初级、中级和高级管理者进行经理技能、管理者发展和领导力三个层次的管理培训（见图1-4）。

在早期的“阿里管理九板斧”里，腿部力量（基层管理三板斧）分为招人、开人（Hire & Fire）、建团队、拿结果；腰部力量（中层管理三板斧）分为揪头发、照镜子、闻味道；头部力量（高层管理三板斧）分为战略、文化、组织能力。

后期，随着“九板斧”的不断迭代和衍生，腰部力量的“三板斧”开始偏向于领导力的修炼，演变成懂战略、搭班子、做导演，聚焦在“术”的层面；头部力量的“三板斧”演变成定战略、造土壤、断事用人，同样聚焦在“术”的层面。

下面，我将结合早期的“阿里管理九板斧”的“腿部力量”和“腰部力量”，加上后面迭代的“九板斧”的“头部力量”具体介绍每个管理层级的“三板斧”。为何要两者相结合呢？这是因为我在为企业中基层管理者做培训时，通过实践发现，只有两者结合，才能真正把“中基层管理三板斧”落地。

基层管理三板斧

“基层管理三板斧”，也就是“腿部三板斧”，这也是马云针对基层管理者率先提出的三个管理技能。

“基层管理三板斧”为招开人、建团队、拿结果。

“基层管理三板斧”是本书的主要内容，“中高层管理三板斧”我将在后面的书中陆续呈现。在这里，我主要向大家分享一下“基层管理三板斧”的具体迭代、优化过程，因为这是决定“三招”是否能有效地培养出中基层管理者的参考依据。

当“基层管理三板斧”的三项管理技能确定后，为了证明这一管理技能的有效性，阿里湖畔学院开始进行课程开发（湖畔学院与湖畔大学是两个不同的组织，湖畔学院是阿里内部管理者培养与发展的部门；湖畔大学是马云和国内一些知名的企业家朋友合办的一个提升企业家领导力的机构）。在孙鉴、晓佳、陆凯薇、王民明、万菁老师的指导下，“基层管理三板斧”被设计成了一套四天三晚的体验式课程。

当时彭蕾刚接手支付宝，所以这一课程首先在支付宝进行了试点。比如“招开人”，邀请了阿里集团有丰富管理经验的管理层进行授课，对管理者进行招聘演练。连上了几节课后，学员反馈一般。为什么呢？

原来阿里的管理者跟我一样，大多是“草根”出身，没有学习过系统的管理理论或拥有丰富的管理经验，对一些传统的、只讲理论的培训方式比较排斥。那么，如何解决传统培训过程中产生的难题呢？

擅于创新的阿里人在不断总结、探讨、提炼后，终于找到了一个很好的方法来突破这一瓶颈——模拟演练。

于是，在接下来的培训课程里，比如“拿结果”，老师会提炼出具体的使用场景，如定目标、绩效评估和绩效沟通、对结果的奖赏和激励。

这时恰逢支付宝事业部准备开始设计上半年目标，于是彭蕾就把管理者组织起来，让每个人把自己制定的目标写出来，让老师来分析目标设定是否合理，以及如何把目标分解给团队的成员等。经过一天一夜的培训，所有管理者都学会了如何制定目标。

受这次培训的启发，阿里开始对管理者的培养方式进行大胆变革。管理者内训与实际业务挂钩，把业务场景浓缩在4天之内，通过“以战养兵”的方式培训管理者。

这一培养方式得到推广后，学员反馈很不错，基层管理者的管理能力得到了很大提升，尤其是在心力、脑力、体力方面的提升特别明显。直到现在，我还记得我当时上完课后的直观感受。当时作为基层管理者的我，以往每次团队遇到问题，我总认为是团队成员的问题。在学习了“基层管理三板斧”后，我才意识到自己不是一个优秀的管理者，所有团队的问题都出在自己身上。没有管理不好的人，只有不会管理的人。

当然，“基层管理三板斧”作为阿里最重要的培养体系之一，不管是在人力还是物力上，投入都是巨大的。无论是讲师还是嘉宾，都是豪华阵容，由集团组织部的高管出任，比如彭蕾、王民明、王刚等人。

“基层管理三板斧”为阿里培养了一大批中流砥柱，即使后来这些管理者离开了阿里，也依然会用“管理三板斧”的方式来培养公司的管理者。比如在我的公司，我是完全按照“管理三板斧”的方式来培养管理者的，也确实带出了很多优秀的管理者。我的合伙人龚梓是一个“90后”，在进入公司后的短短几个月里迅速成长起来，从担任我的课件助手开始，到成为我的合伙人，为公司的发展付出了心血和汗水。

再比如，滴滴出行的创始人程维，在离开阿里创办滴滴出行后，在公司以“管理三板斧”为原型开发了培养管理者的内训课程，并收到了很好的效果。

中层管理三板斧

“中层管理三板斧”，也就是“腰部三板斧”。腰部在人的身体中起着承上启下的作用，“中层管理三板斧”也起着同样的作用。而中层管理者也是最容易出现问题的层级，比如“屁股决定脑袋”的本位主义、“捡了芝麻丢了西瓜”的急功近利、短期目标与长期目标的不平衡、“山头林立，各自为战”的圈子利益、大团队的战略与小团队的发展难以取舍等问题。

“中层管理三板斧”致力于塑造一个内心强大、使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长过程中，真正促进整个组织的成长。

“中层管理三板斧”为揪头发、照镜子、闻味道（见图1-5）。

“揪头发”修炼的是管理者的眼界；“照镜子”修炼的是管理者的胸怀；“闻味道”修炼的是管理者的心力。这三项管理技巧在阿里被称为“管理者的修炼”。

“揪头发”是培养管理者向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”现象，要上一个台阶看问题，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中出现的问题。比如当两个部门之间发生了矛盾，作为中层管理者，你要站在上级的角度看问题。为此，阿里设置了一个标准：逐级分配任务，跨级了解情况。用阿里的“土话”来描述就是：和你的下属谈工作，和你的下属的下属谈生活（见图1-6）。

“照镜子”是一种自省行为，所谓“以人为镜，可以明得失”，中层管理者要时常“照镜子”来完善自我。“照镜子”有“三照”：

做自己的镜子——找到内心强大的自己，感受强大的自我，在痛苦中坚持自己，成就别人；

做别人的镜子——中层管理者要成为下属的“镜子”，在合适的时候给下属积极反馈，要主动创造条件，帮助下属成长和发展；

以别人为镜子——中层管理者要以下属和上级为“镜子”，从不同的“镜子”中发现自己、认知自己，从而完善自我，成就团队组织。

“闻味道”的提出源于马云。马云有一个习惯，喜欢到各个事业部中的各个团队去转悠，看看大家的工作状态如何，比如这个团队为什么死气沉沉的，那个团队为什么没有凝聚力，另一个团队在哪些地方是有“阿里味儿”的，马云把这一过程用“土话”表示为“闻味道”。“闻味道”考验的是管理者的判断力和敏感力，修炼的是心力。

任何一个团队的氛围，其实就是管理者“自我味道”的体现与放大，一个管理者的“味道”，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响着每个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。

作为一个优秀的中高层管理者，一定要有的味道是：简单信任。味道是管理者自然散发的，刻意的散发反而形神不符。

管理者要有能力去把握和识别团队的“味道”，通过观察员工的情绪、工作氛围，找到正面或负面的信息，及早防微杜渐。“闻味道”一定要闻到事件的背后，闻到人的内心。在阿里，我们相信一个团队的“味道”是慢慢“炖”出来的。

高层管理三板斧

“高层管理三板斧”，也就是“头部三板斧”，修炼的是管理者的领导力。

“高层管理三板斧”为定战略、造土壤（文化）、断事用人（组织能力）。

战略是一家企业的未来和方向，“定战略”就是要求高层管理者设计出适合企业发展和市场需求的产品。在阿里，有这样的一个公式（见图1-7）：

通俗地说，如果做到严格执行正确的战略，企业就成功了。这个公式看起来简单，但要做到却不容易。在阿里，我们都相信“好战略是熬出来的”。

“造土壤”是指孕育企业文化。在阿里，企业文化是贯穿所有管理理论的核心，它占的比重非常大。俗话说“有道无术尚可术，有术无道止于术”，无论是什么样的企业顶层文化设计，都离不开员工关怀（见图1-8）。阿里的价值观有诚信、敬业、激情，表面看起来不像是一个公司的价值观，而像是做人的标准。

“断事用人”说的是组织能力，这是高层管理者最核心的管理能力。如今企业的员工以“80后”“90后”为主，要管理好这些年轻的员工（尤其是倡导“成就感”的“90后”员工）是每个企业最大的难题。对于这一点，华为公司的资深顾问田涛说：“管理‘90后’员工要做到‘蓬生麻中，不扶自直’。”意思是说要多给“90后”员工强调这份工作的价值，当然前提也要让员工赚到钱。若员工连温饱都解决不了，你跟他们谈价值、聊梦想无异于痴人说梦。管理就是要不断地激发人的责任、价值、成就，最终实现自我管理，对“90后”员工尤其如此。如今的企业要发三份薪水：第一份薪水是财务薪水；第二份薪水是能力薪水；第三份薪水是价值薪水。

在阿里，组织能力是一个“三角框架”：一个团队的思维模式包括员工是否发自内心地愿意干，员工会不会干，团队容不容许他做（见图1-9）。

“高层管理三板斧”又可以拆分为“道、谋、断、人、阵、信”。在图1-10中，上面是道，包括愿景、使命、价值观；中间是谋、断，即战略、战术；下面是人、阵、信，也就是组织能力。

三板斧的精髓：做事情、培养人、拿结果

上面是“管理三板斧”的基础内容，我认为“管理三板斧”的精髓就在于通过这些管理技能的修炼，打通人和事之间的“任督二脉”，最终达到做事情、培养人、拿结果的目的。

头部管理者要修炼“断事用人”的眼光，用对“腰部”或“腿部”管理者，是打通“要害”的第一步；“腰部”管理者要把团队建立起来，把人和事打通；“腿部”管理者要重点关注招开人，打通人和事。打通人和事后，一个团队才具备拿结果的能力，才能真正建立起符合团队的文化。当团队文化建立起来以后，人和事才能合一。

这个过程被阿里总结为一句话：一张图、一场仗、一颗心。头部管理者要设计出明确的团队战略大图，中层管理者要让团队成员在这张图上找到自己的定位，基层管理者要让团队成员凝聚成一颗心。唯有如此，才能达到一群有情有义的人共同做一件有意义的事情的目的。

以上就是“管理三板斧”或是“九板斧”的内容，正是这些高度概括的管理技巧，让阿里拥有一支铁军，从而成为一家具有强大生命力的企业。

“阿里管理三板斧”是结构化思维，阿里有自己的“三板斧”，滴滴有自己的“三板斧”，美团有自己的“三板斧”，每个企业都应该有自己的“三板斧”。“阿里管理三板斧”虽然为阿里、为互联网行业培养了诸多优秀的管理者，但到目前为止，还没有一种管理体系适用于所有的企业（包括其他行业，比如制造、科技等）。所以，企业可以利用“阿里管理三板斧”的模式去思考自己的“三板斧”，找到适合自己企业的管理者成长体系。

管理者练习

闭上眼睛思考一下“管理三板斧”，你能画出思维导图吗？