1.4 绝大多数企业都是由中基层管理者驱动的

看到这个标题，你可能会反问：企业真的是由中基层管理者驱动的吗？

之前的我，和你有一样的疑问。但我在经历阿里的管理培训、成长以及创业的修炼之后，改弦易辙。我认为：企业的核心是人推动的，而人的核心就是中基层管理者。

试想一下，企业中有几类人呢？

从企业组织结构上讲，一般企业的组织可以分成三个管理层次，即决策层（高管）、执行层（中基层管理者）和操作层（员工）。组织的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的高层管理者少，执行层的中基层管理者多一些，操作层的员工更多（见图1-11）。

一般而言，高层管理者花在组织和控制工作上的时间要比中基层管理者多，而中基层管理者花在团队管理工作上的时间要比高层管理者多。

如果把高层管理者比作球场上的教练，那么中基层管理者就可以比作队长——不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒。中基层管理者是企业不容忽视的中坚力量，既是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的领导者，都是从中基层选拔出来的。

中基层管理者四大力量

作为中间层的中基层管理者是企业的中坚力量，承担着企业决策、战略执行及基层管理与决策层之间沟通的作用。他们的工作既承上启下，又独当一面。中基层管理者在企业中的力量，具体体现在以下“四jian”：

“一jian”是中基层管理者是中“间”力量。中基层管理者所处的位置承上启下，上有领导、高层，下有普通员工，中基层管理者如同一块“夹心饼干”，既需要领会领导的意思，又需要安抚好员工的心，中基层管理者需要面对双向挑战。比如，当领导布置一项任务时，往往不会说得很通透，只说一个大概的方向或一个关键点，剩下的就需要中基层管理者自己去揣摩。中基层管理者能不能正确领悟到领导的意思，能不能正确地由点及面将工作开展起来，这就要看中基层管理者个人的悟性了。这对于中基层管理者而言，无疑是一个很大的考验。在弄明白领导的意思后，中基层管理者还需要向下属传达清楚，不能只说一个大概意思。

“二jian”是中基层管理者是中“艰”力量。中基层管理者所处的位置不上不下，如果做得不好，很有可能变为普通员工；如果做得出色，则会有更加艰难的事项需要克服。

“三jian”是中基层管理者是中“煎”力量。中基层管理者不但需要上传下达各种信息，还要能够忍受来自于四面八方的压力。所以，中基层管理者的工作也是备受煎熬的。

“四jian”是中基层管理者是中“坚”力量。对于普通员工而言，中基层管理者就是距离他们最近的标杆与榜样，中基层管理者的一言一行都能影响普通员工的工作积极性。而对于领导而言，中基层管理者必须是有力的臂膀。因此，中基层管理者不仅要有超强的工作能力、超高的思想素养，还要有超棒的身体、超强大的内心。

麦肯锡公司曾经做过一项关于企业管理者重要性的调查，调查结果表明：公司能够达到高绩效，获得长远发展，其关键不在于高层管理者，而是在于中基层管理者。

由此可见，中基层管理者在企业中的作用不容小觑。中基层管理者作为距离普通员工最近的人，他们的素质高低直接影响着普通员工的职业行为，甚至对于企业的长远发展都有巨大的影响。

阿里批量生产中基层管理者

阿里是一个非常重视中基层管理者的公司。从1999年创业到今天，一个只有18人的小公司到今天拥有5000亿元市值的“经济体”，阿里只用了19年的时间，可以说是飞速，甚至光速发展。那么大家可以思考一下，阿里为什么如此强悍呢？

有人说是因为跟对了趋势，正好赶上互联网大潮；有人说是因为马云的高瞻远瞩和他的合伙人们超级厉害，像蔡崇信、曾鸣、关明生、卫哲、张勇等；还有人说是因为阿里的文化体系、运营体系、政委体系、组织体系所向披靡，成为很多企业竞相效仿的对象……

这些答案都是对的。但是最关键的因素正如本书开头所言，是阿里人，尤其是阿里的中基层管理者。阿里的强悍，强在它的中基层管理者。从管理之道到管理力都极其强悍，它为阿里的开疆辟土奠定了坚实的基础（见图1-12）。马云多次在公开场合对阿里中基层管理者的重要性给予了肯定。

阿里的中基层管理者属于“腰部管理者”，阿里把中基层管理者比喻成企业的腰，因为腰挺直了，头才能灵活。在阿里，“腰部管理者”是指M4总监～M5资深总监，已经有一定的管理经验，要求管理者有从带一个小团队到带多个团队，从执行到资源整合协调的经验和能力。

怎样才算是好的中基层管理者？阿里对于中基层管理者有着明确的选拔机制，并给出了中基层管理者的能力模型：快速应变、迭代创新、群策群力、协作共赢、把握关键（见图1-13）。

马云说阿里必须花很大的精力培养公司的中基层管理者，他曾做过一次分享：

“每个人有每个人的强项，我觉得马化腾是一个工程师，李彦宏是很好的技术人员，刚好这两个我都不懂，我只对人感兴趣。人数若是五六个你可以自己管，超过500个、5000个，就要靠组织、靠文化，你不能靠自己。我刚才在车上跟李彦宏说，如果要把技术再往前推进一步，百度比我做得好；如果这个公司一下再增加200个产品，腾迅比我做得好；但是如果每家公司增加2万人，他们没有我们做得好。”

为什么马云能有这样的自信？因为阿里有一个特别重要的能力，就是批量生成管理者的能力。那么，阿里是如何批量生成中基层管理者的呢？

❶赋能之术：外招内养相结合，同时侧重于内部培养

对于中基层管理者，阿里坚持“外招内养相结合，同时侧重于内部培养”的策略。对中基层管理者，阿里更强调他们的执行能力。因此，阿里针对中基层管理者的培养开发了一系列的基础课程。这些课程由阿里内部培训团队倾心打造，其中大部分内容由阿里高层管理者授课。

比如，对于一线的管理者，阿里开发了一套名为“侠客行”的培训课程。这套课程的主要特色就是通过“课上案例演练+课后作业练习+课后管理沙龙”的模式来提升中基层管理者的能力，帮助中基层管理者快速明白其所在岗位的职责；并通过多场景模拟演练，帮助中基层管理者快速适应不同的环境场景，能够对所学的方法与技能灵活运用。

同时，阿里研发了管理者进阶课程以及“管理者能力图谱”，激励中基层管理者在做好自己的本职工作之后，努力向上攀登。课后的管理沙龙模块，主要是为了促进阿里的新晋中基层管理者能够加强与阿里的资深管理者和同期管理者之间的沟通与交流。因此，课后的管理沙龙也被称为“良师益友”的管理。

除了理论课程之外，中基层管理者还要学习阿里的实操性课程。比如，阿里会采用手工坊的形式，创建能够促进团队战略统一的共创会，以及能够帮助中基层管理者深度分析与全面把控团队现状的六个盒子（见图1-14）。除此以外，阿里也会组织中基层管理者对社会热点与文化融合等问题展开深度讨论。

上文中提到的六个盒子也被称为韦斯伯德的六盒模型，六个盒子是企业内部不断自我反省与革新的有力模式。

正如在阿里流传甚广的一句话，“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍”。在六个盒子的指导下，中基层管理者能够快速地认清现状，开启未来。六个盒子如同连接起现在与未来的桥梁。帮助中基层管理者全面认识自我，快速熟悉业务团队的框架结构，明白自己在阿里团队中所处的位置和应该履行的职责。

而共创会是阿里为中基层管理者搭建的一个专门交流与探讨的区域。当中基层管理者面对不懂的业务场景时，可以采用会议的形式和其他的管理人员一起分享讨论，最终得出答案。在这个区域中，中基层管理者可以自由地讨论个人未来的职业成长、团队未来的发展方向等问题。

中基层管理者在明确方向后，还要通过“通混晒”来确保目标能够清楚地传递到各个层面，以保证所有人能够围绕目标高效协作。共创会和“通混晒”是阿里中基层必须参与的活动。

除此以外，阿里的中基层管理者还要加入阿里的专属学习平台。这个平台是为了提升阿里人的整体素质而打造的。在这里，阿里的中基层管理者可以报名参加阿里的线下培训课程，来提升自己的管理能力。通过视频、书籍学习过去的成功经验，为自己以后的工作做好积累，还可以建立学习计划鼓励自己不断学习。

❷修炼之术：“腿部三板斧”和“腰部三板斧”

修炼之术指的就是前文提到的“腿部管理者”的“招开人、建团队、拿结果”以及“腰部管理者”的“揪头发、照镜子、闻味道”。阿里“管理三板斧”，主要是通过组织和平台来构建企业管理团队的梯度成长和发展根本，意在打造一个具有强大内心的、以人为本的、使命驱动的优秀中基层管理者团队，并且在促进管理者完善自身的同时，实实在在地促进整个团队进步。

❸辅导之术：我说你听，我做你看；你说我听，你做我看

阿里重视高层接班人的培养，让各岗位的中基层管理者有针对性地进行人才培养，从马云到各级主管的接班人均有培养方案。因此，阿里的优秀人才储备一直源源不断，队伍越来越壮大。高速发展中的阿里减少了人才缺失的风险，各级岗位都有储备人才培训，在原管理者离职的情况下，新的管理者也能第一时间填补上岗，让工作第一时间走上正轨。

阿里培训新管理者的方法是“我说你听，我做你看；你说我听，你做我看”。这个方法很好理解，就是我把怎么做说给你听，我把怎么做做给你看；你把怎么做说给我听，你把怎么做做给我看。

❹管理之术：向下看两级，向上看两级

在中基层管理者中很容易出现的问题有：本位主义，即在处理关系时只顾自己，不顾整体利益；急功近利，不能平衡好短期利益与长期目标的关系；各自为战的圈子利益以及大团队战略与小团队发展的抉择不匹配。

优秀的中基层管理者起码要做到眼界开阔、胸怀宽广。

在阿里，为了开阔中基层管理者的眼界及格局，“向下看两级”和“向上看两级”的方法在管理上尤为有效。

“向下看两级”指的是中基层管理者要看直接下属和再往下一级的下属，让自己的决策能够清晰地传递到两级下属中去，减少重点业务信息在传达过程中的流失。这种方法能够让中基层管理者更好地理解决策，解决执行过程中的沟通问题。

“向上看两级”指的是中基层管理者的眼界要开阔，让自己处于比自己职位高两级的位置上思考问题。比如，你是经理，那么就可以把自己的思维层面放在总裁的位置上，上级所拥有的参与支持和资源支持，就是最重要的资源。优秀的中基层管理者并不会对员工指手画脚，而是要在员工需要帮助的时候提供有力的支持，雪中送炭。阿里通过赋能、引导、教练的方式，帮助中基层管理者快速成长。比如，我十几年前只是“草根”，加入阿里后，在阿里完善的管理者培养体系中成长。

阿里成就了一大批像我一样的中基层管理者。我们就像阿里的“十夫长、百夫长”，每人管理十几个员工，每天与团队伙伴工作在一起、团建在一起，彼此之间非常熟悉。为了共同的目标，相互协作、彼此照应，结果是目标必达。这就是阿里强悍的原因。

所以，中基层管理者是驱动企业持续向前发展的核心主力。说到这里，一些中小企业、创业企业的管理者可能会质疑：阿里是大企业，那中小企业、创业企业也是这样吗？

我的企业如今是做企业管理培训与咨询的，作为创始人，我有幸深入众多处于成长期的中小企业，看到了他们在用人上面临的真实问题。我认为，他们不缺高管，更不缺员工，他们缺的是中基层的主管、经理。很多中小企业为了解决这个问题，采用“空降”的方式，结果大多数人因“水土不服”而离开；还有的企业想培养拥有自己企业文化属性的中基层管理者，但不知道如何培养。这就是中国4300万中小企业面临的真实的、迫切想解决的难题。

因此，不管是像阿里这样的大企业，抑或是中小企业、创业企业，推动其向前发展的不懈动力都是大量的中基层管理者。如果没有这些人，那将会对组织的发展造成最大的制约。

到这里还没有结束，我们应该想一下如何解决这个问题。先抛出我的观点：中基层管理者最好不要“空降”，而要自己培养，没有其他捷径。如果你也认识到这一点，你会发现：今天你缺少人才，不是由今天决定的，而是由3年前决定的，是因为3年前你没有培养人才。同样，3年后你缺少人才，是由今天决定的。现在，如果你还不重视人才的培养，特别是对中基层管理者的培养，3年后你会发现，你仍然缺少人才。

如何培养中基层管理者，就是本书的主要内容，这些都是企业可以拿来即用的落地方法，希望你一年后能培养出优秀的中基层管理者。

管理者练习

你的企业是否重视中基层管理者？是否有好的培养机制？