1.5 “管理三板斧”助你快速解决企业管理难题

企业管理中经常会出现一些令管理者头疼的问题，正确理解这些问题才会让企业的发展更进一步。那么，管理者应如何透过现象看本质？企业管理中有哪些共同的难点和痛点？

企业管理四大难题

下面是我在为企业培训的过程中总结出来的企业管理的四大难题：

❶外面的人招不来，招来的人激不活，激活的人留不住

正所谓“众人拾柴火焰高”，一个企业要想发展壮大，光靠领导一人难于上青天，还需要团队成员同心协力，方能其利断金。因此，优秀的团队是企业发展的第一生产力，没有这些人才的共同努力，就没有企业的长远发展。这是经得起时间检验的真理。

中国正在逐步进入老龄化社会，人口福利时代即将结束，这给企业招聘人才带来了极大的困难。据调查显示，越年轻的群体，其在职时间也就越短。目前，7个月是“95后”的平均在职时间，有一部分人甚至觉得换工作如同换衣服，不喜欢就离职。因此网上还流传出了各个年龄阶段对待离职的看法：

60后：什么是离职？

70后：为什么要离职？

80后：薪水不高、没发展空间就离职；

90后：感觉不爽就离职；

95后：老板不听话我就离职。

随着时代的发展，越来越多的年轻人提倡追求个性，就连对待工作的态度也不例外，这使企业不仅面临着招人难的问题，还面临着管理方式亟待更新的挑战。对于企业来说，招聘成本与管理成本正在逐年增加，这就要求管理者要招对人，只有这样才能在最大程度上节省招人的成本。招对人，可以说是绝大部分管理者最头痛的问题——外面的人招不来，招来的人激不活，激活的人留不住。

外面的人招不来。许多大企业，如阿里、华为等因为有品牌背书、待遇佳，求职者都会“削尖了脑袋往里挤”，所以招人一般不难，只是苦于招不到合适的人。而中、小、微企业没有大企业那样雄厚的资本力量，经常会出现缺人的情况。那么，中、小、微企业应该怎样做才能招到人才呢？这是本书第3~5章主要探讨的问题。

招来的人激不活。许多管理者在进行招聘时，会出现这种情况：通过“遍地撒网”和“层层选拔”的方式招来的人才依旧不尽如人意，大部人没有工作热情，在公司混日子，最后不到一个月就纷纷辞职。出现这样的状况很可能是薪酬不到位、发展前景不好等原因，但更多的原因是招进来的员工无法认同公司的文化与价值观，因此不喜欢这份工作，没有进取心。反之，如果新招进来的人能够很好地融入公司、适应公司的文化，就会把工作当事业，愿意与公司一同成长，并会为之努力奋斗。

这样的人就是适合公司的人，就是对的人。即使福利待遇与其要求还有差距，他也喜欢这份工作，会积极地改变自己去适应这份工作。管理者应该明白一点：喜欢公司的人不一定会适应公司，但能适应公司的人一定是喜欢公司的人。

那么怎么招到喜欢公司的人呢？要解决这个问题，我们先来看一个论题：是意愿更重要还是能力更重要。

人的能力是经历的产物，而不是意愿的产物。管理者容易犯的错误是：错把意愿当能力。管理者一定要清楚工作动机和实际能力之间的关系，如果没有相关的技能和经验，即使员工工作热情高涨，也很难取得好的结果。所以管理者在招人时，不要错把意愿当能力。关于这一点，在后面的章节会具体分享解决方法。

激活的人留不住。许多管理者可能在耗费大量人力、财力培养出人才后，却发现都是“为他人做嫁衣”。培养的人才纷纷跳槽去了竞争对手的公司，或者直接自立门户，管理者落了个出力不讨好的结果。出现这样的情况，一般问题都出在公司的机制上，例如薪酬、福利、股权等机制。要想解决这个问题，管理者就要从设计薪酬、股权、福利机制等方面入手，这些内容在上文已进行了详细的分析，在此就不再赘述。

以上是我总结的企业招人时遇到的难点、痛点。如何解决这些难点、痛点，关键要对症下药，找出良方。良方是什么？良方就是本书第2部分将要介绍的如何招人。

❷不会开除员工

不会开除员工，会诱发企业出现许多问题，是企业真正的“恶”。

从前一些因素阻碍了大企业裁员，有许多企业很难招到人才，通常都处于被选择的一方，因此在裁员这一问题上总是处在被动地位。即使招到了不合适的人，也会将就使用，避免企业出现无人可用的情况。这是许多处于上升发展期的企业都会犯的错误。管理者应该明白：一个企业会因无人可用而走向末路，也会因为任用不合适的员工而丧失活力，逐步走向灭亡。

有消息称华为在2017年裁员两万人，连34岁以上的老员工也不例外，这给人一种“卸磨杀驴”的感觉。但实际上这消息并不准确，华为裁掉的那一部分老员工，很多都拥有股权，被裁了也没有后顾之忧。而且被裁的员工在早期通过不断努力获得了高薪，在走向富裕之路的同时，也丢失了进取心与奋斗心。这为华为的发展带来了负面影响，不利于华为进一步开拓市场，这时华为就需要通过裁员来获得更广阔的发展空间。

没有被裁的员工中依旧有超过34岁的老员工，因为他们没有因长期工作磨掉对工作的热情，依旧能够勇敢地为华为扩展市场而冲锋陷阵。华为将那些没有进取心的员工裁掉，可以在一定程度上激励这些饱含激情的员工，也可以及时地为企业换上新鲜血液，促进企业可持续发展。

华为裁员的行动符合马云对裁员的看法：即心善刀快，请不合适的人离开。其他管理者要想让企业得到长久的发展，就要做到如此。在发现必须要开除的员工时，要“手起刀落”，不拖泥带水。

为什么心要善？比起第一时间发现他不合适让他离开，让他在这里留一两年，等他没有能力再去找工作时再开除，才是真正的“恶”。让他快一点离开，找到适合他的岗位，这就是善。

虽然解雇员工对每个企业来说都是艰难而有压力的过程，但如果这个人不合适，一定要马上开除。关于如何“开人”的实操方法，我将在后面的章节具体分享。

❸团队各自为战，人心涣散

团队各自为战，人心涣散，在面临困境时，很可能会出现“大难临头各自飞”的情况。出现这样问题的原因主要有两点：一是因为管理者没有在团队内部统一思想，员工没有适应企业的价值观与文化，不能真正地融入企业；二是因为奖励力度、薪酬分红、福利待遇与员工的预期要求还相差很远。简单来说，就是没有满足员工的物质与心理需求。

正所谓“上下同欲者胜”，管理者要解决这样的问题，就必须制定团队的共同目标，让员工的目标与企业的目标方向达成一致，让员工在企业未来的规划中看到自己的发展前景，这样才能让员工与团队命运相连，共同奋斗。其次，管理者应该通过奖罚分明的机制去激励员工，在满足其物质需求的基础上满足员工的心理需求。例如，阿里近些年来光奖励员工的资金就高达800亿元，逢年过节还会送小礼品、发祝福。最后，还需要管理者以身作则，为团队成员提供一个好的行为模范，这样才能上行下效，团队上下一条心。

通过这些方法建立起来的团队不仅是利益共同体，更是事业共同体与命运共同体，只有这样的团队才经得起时间与困难的考验。

❹不以结果为导向

许多团队在奋斗的过程中，花费了大量的资源与精力，却因为战略、方法、人才管理等方面出现问题而与成功失之交臂。最终努力只感动了自己，却没有提升业绩或者达到目标。这就需要管理者以结果为导向，建立与完善相关的绩效管理机制，从而促进团队成员不断地发现自身的问题并加以改进，实现自我进阶。

绩效管理理论中的基本概念之一就是结果导向，即以结果为最大的评判标准。例如阿里就实行了“271”绩效审核方式，奖励那20%绩效完美、能力超群的员工；鼓励那70%兢兢业业、绩效合格的员工，并帮助他们分析工作中存在的问题，提出改进意见；对于那10%的绩效不合格、价值观不匹配的员工，若在进行培训与转岗后仍然不能进步，则会淘汰。

这样以业务结果为导向的绩效管理与奖励机制，能够最大程度激励员工，唤醒员工对“赢”的渴望。

运用“管理三板斧”解决难题

“管理三板斧”三大功效：助力企业解决管理难点、支撑管理者做好团队建设、提高管理者的自身素养。

总结以上企业管理的难点、痛点，其根本在于人、事、团队三个维度。而阿里“管理三板斧”作为一种结构思维和管理者的培养方法，能从这几个方面帮助企业提升和改善。

业务（事）、人才（人）、团队（组织）是维持一个团队、组织正常且良好运行的三个重要因素，这也是阿里创建“管理三板斧”的重要基础，是运行“管理三板斧”的三个视角。这三个因素形成了三条线，并贯穿于“管理三板斧”的运行过程中。

❶企业主线——全面渗透文化，助力企业解决管理难点

许多管理者都苦于不知如何传递企业的价值观与文化，有将文化渗透到日常管理行动中的决心，却找不到合适的方法与场景，只能干着急。

而阿里的“管理三板斧”为管理者提供了有效的方法与具体的场景。在这个场景中，管理者能够确定需要解决的业务问题，能够看到员工的工作状态，能够看到各级员工的目标完成情况等。这样可以帮助管理者制定目标战略、实现有效的绩效管理，并促进团队之间的交流与协作，加强管理者与管理者、管理者与员工对业务与文化的探讨，从而将企业的价值观与文化落到实处。在这一过程中，高层管理者可以直接让员工明确自己在传递企业文化方面的要求，并通过批评与鼓励不断地推动企业价值观与文化向下传递。

❷业务明线——解决实际问题，支撑管理者做好团队建设

业务明线以“目标、战略”为关键点，始终贯穿着“管理三板斧”。管理者通过探讨，使企业上下在战略、文化等方面达成共识，形成了阿里的“头部三板斧”；管理者就战略目标、文化传递、人才培养等问题，进行讨论并给出改进意见，形成了“腰部三板斧”；“腿部三板斧”是管理者根据企业的实情，来制定目标、设计激励与辅导机制，最终实现阶段性战略目标。这“管理三板斧”其实都在为达成业务目标、战略目标而服务。

通过阿里“管理三板斧”，管理者能够找出团队出现的具体问题，并切实地做好“招开人、建团队和拿结果”。可以在短时间内提高员工的各项能力，促进绩效的提升。这是阿里“管理三板斧”的巨大魅力所在。

❸人才暗线——实战培养管理者，提高管理者自身素养

许多大企业（比如阿里、华为）都设有人才后备军机制，并且更倾向于通过实战培养人才。这些企业的管理者都会“以客户为中心，以结果为导向”去培养人才，并对员工提出具体的要求。

阿里“管理三板斧”会通过真实的业务场景培养员工的实战能力。在这个过程中，管理者和学员可以一起为了一个目标而奋斗，管理者不仅提高了自己的管理能力，修炼了自己的领导力，还能带动员工一起成长。

阿里“管理三板斧”能够帮助管理者或企业快速解决企业的管理难题和痛点，使管理者的管理能力至少上三个台阶，从而打造出一支“良将如云、弓马殷实”的“铁血团队”。

管理者练习

你的团队是否有招开人、建团队、拿结果的管理难题？