第一章
规划学校发展

规划学校发展，是校长实现学生全面发展和学校可持续发展的战略目标所负有的专业责任，需要校长组织学校力量在深刻分析学校发展的历史及现状和科学预测未来发展趋势的基础上，根据国家的方针政策和相关法律法规，融合校长个人的教育理想、信念和价值观，对学校发展方向进行正确定位，突出学校特色，打造学校品牌，并通过评价反馈及时进行调整，以共同愿景引领学生的全面发展和学校的可持续性发展，使学校成为一个与时俱进的学习共同体。

一、促进学校发展之理念

在规划学校发展的工作领域，校长需具备的理念主要包括：以共同愿景引领学校发展，使学校成为一个学习共同体；让规划成为凝聚师生智慧、形成发展合力的过程；使规划契合实际情况，突出学校特色；使规划具有可操作性。

1．形成共同愿景，引领学校发展

共同愿景是建立在组织员工共同价值观基础之上的，对组织发展具有积极促进作用的共同信念与目标。共同愿景的确立，将转变成组织成员共同认可、接受并内化为自身追求的组织使命、任务、目标以及价值信念体系，能够产生众人一体的感觉，使组织孕育无限的生机和创造力。[1]对学习型组织而言，共同愿景至关重要，为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应型学习”（adaptive learning），只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型学习”（generative learning）。[2]

在人类群体活动中，共同愿景能激发全体成员的潜在力量，具体表现为强大的感召力。学校发展的共同愿景能激发组织成员发挥出潜在的智慧、力量与勇气，使学校工作逃离烦琐庸俗，承担“育人”的使命，回归教育本质；当学校发展在遭遇阻力时，共同愿景能唤起成员的希望，使之不会偏离原有发展方向；共同愿景会让组织成员发现思考的盲点、放弃固守的看法、承认个人与组织的缺点；在追求共同愿景的过程中，组织个体会更愿意承担风险，更愿意参加变革与创新。共同愿景像一个人人都想实现的伟大梦想，但是，“共同愿景不是一个想法，……它是在人们心中一股令人深受感召的力量。刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦进而发展成感召一群人的支持时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的。”[3]

校长的个人办学理念是形成学校共同愿景的重要基础。校长的办学理念是建立在对学校传统与发展现状进行理性分析的基础之上，并结合个人对学校教育本质与功能的理解而形成。校长的办学理念不仅要具有理论的高度，更要具有实践的深度，不仅要来自实践，更要转化为师生都认同的观念，并能形成具有可操作性的目标。同时，在建立学校共同愿景的过程中，校长必须认识到个体愿景的重要价值。共同愿景是由个人愿景汇聚而成，借着汇集个人愿景，共同愿景才能获得能量。真正的愿景必须根植于个人的价值观、关切与热望中。有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景，结果只是顺从，绝不是发自内心的意愿。[4]

学校共同发展愿景是为学校组织全体成员所认可和分享的奋斗目标，是凝聚全校师生员工团结一致、共同努力的重要因素，旨在以此引领学校变革，增强师生员工对学校发展目标的认同感，产生学校群体的凝聚力，确保办学目标的实现。应该说，建立共同愿景是持续进行、永无止境的一项工作。因此，校长必须把建立学校共同发展愿景作为日常工作的核心，通过不断与组织成员分享个人愿景而建立共同愿景，使之成为学校发展理念的组成部分。当学校组织成员拥有共同愿景时，这个共同愿景会对全校师生具有强大的感召力，激发每位教师的创造性和积极性，团结起来，朝着同一个方面前进。

2．重视群体智慧，实施群体决策

群体智慧是一种共享的，或者群体的智能，它是从许多个体的合作与竞争中涌现出来的。群体智慧的概念最初来自于昆虫学家的观测。他们观察到独立的个体可以合作得如此紧密，以至于变得和一个单一的有机体没有什么区别。蚂蚁就是一个典型，它们可以表现得像一个动物的细胞，并且具有集体思维，被昆虫学家称之为更大的生物，即聚集的蚁群看起来形成了一个“超有机体”。1912年，法国社会学家涂尔干将社会确定为人类逻辑思维的唯一来源，并认为，社会组成了更高的智能，因为它在时空上超越了个体。[5]因此，有人说集体智慧在细菌、动物、人类以及计算机网络中形成，并以多种形式的协商一致的决策模式出现。[6]

1926年，H．L．麦肯曾写下这样一句不朽的名言：“据我所知，在这个世界上，没有一个人会因低估群体智慧而蒙受损失。”[7]因此，规划学校发展不应是校长个体或学校领导班子的设想与规划，而应是多方参与、共同合作的结晶。其制定过程是不断认识学校发展现状、持续思考发展思路，然后逐步达成共识，在利益均衡的基础上确定共同价值观、发展目标、工作思路。在制定学校发展的过程中，应注重集思广益，充分听取各方面的意见与建议，特别是听取弱势群体的意见。[8]在此过程中，校长要重视群体智慧，走向群体决策。

诺贝尔经济学奖获得者西蒙认为，管理就是决策，应把决策理解为对行动目标与手段的探索、判断、评价直至最后选择的全过程。[9]还提出了“有限理性说”，强调了个人的理性有限。决策是人们进行选择和判断的一种思维活动，在科学技术飞速发展，信息技术不断进步，经济规模不断提高的现代社会，许多决策问题已无法凭借个体决策者的知识和能力单独完成，尤其对一些重大问题的决策，因此，决策机制正处于从传统个人决策向现代群体决策的历史转变阶段。

作为一个公正、民主的社会，每一项重要决策都应满足受其影响的所有大众的愿望和要求。而大众的愿望和要求是通过他们的代表去反映的，代表一般具有不同的知识结构、不同的背景、来自不同的领域。将这些具有不同经验的专家集中在一起，借助众人的智慧以弥补领导者个人才智、经验和精力的不足。这种特定的决策团体在决策理论中称为群（group），群所作的决策称为群体决策（group decision making）。[10]群体决策就是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。其中，参与决策的人组成了决策群体。[11]

群体决策主要是针对一些复杂的决策问题，这些问题往往涉及目标的多重性、时间的动态性和状态的不确定性。在现代社会，决策者面临的内外部环境日益复杂多变，问题的复杂性不断增加，决策者个人的价值观、态度、信仰、背景具有一定的局限性，对要解决的问题类型和解决问题的思路及方法会产生一定的偏向影响。同时，决策相互关联的特性客观上也要求不同领域的人积极参与，积极提供相关信息，从不同角度认识问题并进行决策，因此，群体决策应运而生，并因特有的优势日益得到决策者的认同和重视。

但同时，也要认识到“要得出良好的群体决策得具备四个条件：①建议的多样化——每个人都有一些私有信息，即使是一些对已知事实的反常解释；②独立性——人们不会因为别人的意见而改变自己的意见；③分权——没有人被强制性地做事情；④汇聚——一种使得个体判断成为群体决策的机制。”[12]因此，校长在规划学校发展时，应通过汇聚群体智慧，建立共同愿景，以形成发展合力，在规划具体实施过程中，对一些重大复杂问题，要转变决策方式，实施群体决策，善于听取各种意见，保持决策的科学性与有效性。

3．立足发展传统，突出学校特色

任何一所学校都有自己的历史传统，不同的学校由于其区域性等因素所致，存在文化背景、历史和传统的积淀、办学条件以及教育教学资源等多方面的差异，因此，规划学校发展不应该也不可能有统一的标准或模式，而是应该立足本校的历史发展传统。

立足发展传统的首要前提是对学校进行准确“定位”，学校“定位”的关键则是对学校内外部环境的深入分析。对学校外部环境的调查研究是准确定位的重要基础。随着我国社会转型的加快，社会阶层的分化与分布区域的逐渐清晰，由此派生出对教育的选择性需求乃至对学校的教育教学设施与办学特色的要求。因此，只有对现阶段学校服务范围内的居民经济收入水平、文化传统、对学校教育的价值取向与选择方式等作深入细致地调查分析，并对社区的教育资源、相关学校及其他教育机构的状况等有清晰地了解与认识，才能在规划学校未来与发展时，使其所提出的教育理念及变革方式为学生和家长所认同，只有这样，学校所实施的教育教学等各种行动方案，才具有现实性、针对性和可行性。同时，还要分析不同学段、不同区域的学校发展路径，并根据学校自身的特点和资源条件去争取学校发展所需要的条件与组织保证。

校长不能局限于关注“硬件”资源，也应重视学校的“软件”资源，主要包括现存的学校组织文化，教师教学与学生学习的状态与价值取向，师生对学校发展的情感、态度和价值观等，校长同样也要对这些无法用数字描述的资源状态与功能作出准确的评估。学校自身的“软件”资源，是促进学校追求自我发展能动性的基础，决定了对外部环境与资源投入状况等“硬约束”的突破能力，更是反映学校发展所追求的境界，创建学校办学特色的关键性因素。

同时，规划学校发展还要研究本学校独特的发展根基与历程，学校发展必须建立在本学校发展现状的基础之上，尤其需要面对学校独特的发展问题、利用学校发展中已经形成的一些有利条件、在现实的发展空间中谋求发展。因此，作为校长，要非常仔细地梳理自己学校的发展历史，通过资料整理、讨论、调查研究等方式，明确学校的发展现状，面对独特的发展问题，分析其背后的影响因素，了解自己在改变现状方面所具有的基础和内外条件。[13]

此外，规划学校发展还要契合实际情况，突出学校特色，防止出现“千校一面”的办学状况。现代学校发展规划制定与实施过程中的一项重点工作就是提炼和形成学校自身的办学特色，而影响和制约学校发展的关键要素之一就是学校自身办学特色的形成与发展。因此，积极地发掘、提炼、建设和发展凸显本校的办学特色，是学校发展规划制定与实施过程中的一项重点工作。[14]

总之，校长制定学校发展规划，确立学校办学特色，它不是通过时髦的文字表述就能达到，而是源于学校对自身资源的充分挖掘与运用，以及所形成的良性工作机制与环境氛围。因此，校长要清楚地了解学校自身发展的特点与历程、特色定位与本校发展现状的相符程度、学校发展各阶段中的激励因素与制约瓶颈、学校现阶段的各种资源存量与增减趋势、以及各种资源的优势不足与未来变化趋势等。

4．把握规划内涵，注重执行操作

自从20世纪90年代北京、上海等城市试行示范性学校评审工作以来，制定“学校发展规划”已经成为基础教育阶段，尤其是高中学校变革中的一个重要概念。学校自主制定学校发展规划反映了政府基础教育管理职能由微观向宏观领域的转变，显示了政府从集办学者、管理者和监督者三位一体的角色中，正在弱化直接管理的角色，同时，也表明中小学办学自主权的逐步落实与增强，体现了推进政校分开的事业管理体制改革的进展。因此，如何提高学校发展规划的科学性、合理性与可操作性，使之对学校的未来发展真正发挥引领作用，这就需要校长对学校发展规划的本质有深刻的认识与理解，在重视凝炼教育理念的同时，更要注重规划本身的可操作性。

可以说，学校发展规划在本质上是形成学校发展的内在动力的过程。现代学校发展方式更加关注学校自身的特点，不断形成和强化办学特色，并倾向以提升学校办学思想、完善师生日常生存方式为主。因此，学校发展规划就是学校立足自身基础和发展可能，自主规划学校发展方向并付诸实践的过程，其内在价值不在于完成上级的督导，不在于应对上级的评比，而在于对学校、校长、教师和学生发展以及促进学校教育系统变革的内在价值。它不应该是外力驱动的产物，更应该是学校“自己”需要和“自己”改革实践本身。[15]

同时，校长要意识到，学校发展规划应立足学校发展现状，指向学校未来发展空间，并可以成为促进学校整体发展的直接手段。规划不仅是一个文本，更是一种学校管理思想、共同发展愿景的体现。因此，要将共同愿景与个人意愿相结合，唤醒全体教职工的发展意识，使学校中的每一个人都具有发展自我、超越自我、不断创新的需求，并理解学校发展与自身发展的关系，从而汇聚成群体智慧与发展力量，为学校变革与发展提供了强大的内动力。

此外，规划要有可操作性。规划操作性表现在对学校管理实践具有实际指导和引领，因此，校长要结合学校发展实际制定规划，并实施相关保障措施促使各部门真正落实规划。制定学校发展规划，其重要性并不在于能拿出一个学校的“规划文本”，关键在于实施，强调执行“过程”，重在操作。[16]“学校发展规划”不仅仅是文本，更是一种实践活动，学校发展规划对于学校发展的内在价值，更需要在具体的“规划”实践中实现，即创造性地实施学校发展规划的过程。[17]这就要求校长能集聚、开发、不断生成学校发展的资源与力量，在学校发展的动态过程中不断调控，不断提高学校发展的层次、深化学校各项改革，展现真正“创造”的过程，深刻体现学校发展规划的内在价值与力量。

二、保持创新超越之品性

在规划学校发展的工作领域，校长需具备的品性主要包括：尊重学校文化传统；虚心倾听各方意见；坚持与时俱进的精神。

1．尊重文化传统，打造差异品牌

文化是一个民族的灵魂。中华文化源远流长、博大精深，其所宣扬的忠孝仁爱、礼义廉耻、慎言敏行、严于律己、改过迁善等道德规范，几千年来就铸就了中国人民的精神灵魂，形成中华民族的性格，并包涵着优秀的民族品质、优良的民族精神、崇高的民族气节、高尚的民族情感、良好的民族礼仪，是凝聚中华民族的“形”与“魂”。同时，人类在本质上可以说是文化人，总是生活在特定的文化传统中，受到本民族文化传统的影响与塑造。学校则是人类社会中的一个组织，组织中的人都受到传统文化的影响，血脉里流淌着无法抹去的民族文化烙印。同时，学校又是一种特殊的文化场所，承担着人类文化传承、积累和创新的使命。因此，学校组织文化与中华民族文化息息相关、密不可分，中华民族文化是学校文化形成的现实根基，学校文化则应是对中华民族文化的继承、传播、创新与超越。

学校文化传统是学校发展的现实基础，根源于中华民族文化传统。因此，校长应首先做一名对民族和社会具有使命感的知识分子，成为中华民族文化传统的捍卫者、继承者和发扬者，这是中国校长的特有使命，只有这样才能对学生产生积极的文化影响，让学生具有民族感，并把学生培养成为具有社会责任感和民族责任心的现代社会公民。坚持文化传统包括坚持中华民族的文化传统和尊重学校发展传统。只有坚持与尊重文化传统，才能立足中国和学校的发展现状，不盲目跟风，对学校发展方向进行准确定位，凸显学校特色，打造学校差异性品牌。

同时，任何学校的内涵发展，都要建立在学校自身的基础之上。发现自己学校的问题，就是发现了学校发展的空间；能否意识到学校发展的有利因素，也关系到学校发展的现实路径问题。当校长将视野从向“外”看转为向“内”看时，当校长能在外界背景下关注自己内部的发展问题时，也许会发现：每所学校都具有独特性，每所学校发展都具有挑战性，每个校长都面临着不同的发展任务。[18]只有从学校内外部的现状基础出发，才能对学校进行准确定位，才能形成学校特色文化，也才能打造独具特色的学校品牌。

学校品牌是一种识别符号、文化载体和公众认知，具有相关的品牌联想，内涵特定的文化品位，并能获得公众的理解与支持。[19]理想中的品牌学校，是那些能培养出有好的品德习惯、积极的人生态度，具有较为宽阔的知识面和浓厚的学习兴趣，以及有积极的、比较灵活的思维能力、工作能力和活动能力的人的学校；是那些能培养出性格开朗、能与人合作的学生的学校；是那些培养的学生在十年、二十年之后仍然能立足社会、服务社会并对自己的生活感到满意的人的学校。学校品牌建设应坚持道德价值取向，即树立和推出真正符合教育性质、符合教育本性的学校品牌，具有鲜明的教育价值观、鲜明的育人立场和明确的道德目标。[20]

创建学校品牌的本质就是打造学校形象，因此，学校所树立的品牌应符合教育的性质与本性，并需采取多样化、各具特色的品牌战略，防止出现“千校一面”的尴尬局面。同时，学校品牌的建设核心是形成一种精神文化，相对于器物文化和制度文化而言，精神文化更为内在，精神文化的改变也将更加长期和后效。创建学校品牌的途径包括“发展与彰显”。发展是学校品牌的源动力，创新是发展，坚持同样也是发展，只有在坚持优良传统和追随时代创新的步伐中，学校品牌才能经得起历史和时代的选择。彰显也是创建学校品牌的重要环节，彰显不仅是对外宣传、对外界的召唤，也是对内的鼓舞、对学校成员的提示和鞭策。[21]

2．听取各方意见，整合发展力量

政府教育管理职能的转变，要求校长承担策划与领导学校发展的专业职责，同时也把学校建设成为一个相对独立的社会专业性组织，通过向社会提供更多更好的教育产品与服务，以获得社会的认可与认同，实现学校教育的价值。因此，校长必须清晰、明确地提出所领导学校组织的共同愿景与发展规划，这种愿景与规划主要是通过汇集政府、教职工、学生及其家长以及其他利益相关者对学校发展与教育教学质量的要求，并根据时代与社会发展的需要而形成的。

应该说，学校组织处于复杂的社会关系网络之中，包括学校与上级教育行政系统、教育科研和督导系统的关系，学校与社区、家庭的关系，学校内部有不同年级、不同班级、不同教师和学生、学校管理者与教师和学生等关系。这些关系都内含着对学校教育的期望、要求、不满甚至反抗。[22]因此，校长应虚心倾听各方意见，鼓励教职工、学生家长以及社会各界知名人士多提意见，这是有效整合学校发展力量的重要前提。

在学校，教职工是学校工作的参与者、实践者、见证人，他们的意见、建议具有较强的针对性、实用性和可操作性，因此，校长要充分发挥教职工代表大会的作用，虚心听取广大教职工对学校工作的评价，充分听取他们对学校管理的意见建议，这不仅有助于校长发现问题，自我反思，自我完善，推动学校工作，而且可以通过和教职工的双向交流，形成浓厚的民主氛围和良好的人际关系，增强学校组织的凝聚力与战斗力。同时，校长也要听取学生家长对学校工作的意见和建议。因为学校的发展壮大与社会评价密不可分，而教育的主体又是学生，这就要求校长要尊重学生的发展需求，虚心听取学生家长的建议。

校长在听取各方意见的过程中，要关注不同的声音与意见。美国管理学家杜拉克说：“决策的第一条原则是：没有反对意见，不能进行决策。”[23]假如，在规划学校发展的决策中只有一种意见、一种声音，就很难透彻地分析所要决策问题的利与弊，难以避免决策的片面性，难以调动学校组织成员的积极性和创造性，更难以形成强大的规划执行力。同时，充分听取各方意见还可以拓展规划学校发展的思路，找到更好的发展路径、思路与方法。

在整合学校发展力量的过程中，不仅要关注学校内部的各种关系与力量，更要联合学校外部的各种力量。以社区为例，学校与社区具有紧密的依存关系，要满足学生发展的多方面需要，就应当充分了解可以利用社区中有的哪些资源，为学校办学特色的形成提供环境支持，以弥补学校教育活动的缺陷与资源不足。因此，校长需要从“育人”需要的角度去看待与评估各种外部资源，要与相关机构和人员建立合作关系，获得社会的了解和支持，开发对学校、教师和学生发展具有积极作用的经济、文化等各种社会优质资源，通过积极参与社会公益活动，发挥优质社会资源的潜力，使之为打造办学特色和整体发展服务。同时，还要建立特色化的校外育人基地，创建学校良好公共形象，打造为社会服务的学校特色品牌。总而言之，校长要站在学校发展的立场上，创造性地理解宏观教育行政部门的教育政策，创造性地吸纳社区、家庭的教育力量，有机整合校内教育力量，创造性地在时间长河中不断推进、深化、拓展学校教育改革，不断创建与时俱进的新型学校教育。各种关系、各种力量，通过校长之手，凝聚成学校发展的巨大力量。[24]

3．保持与时俱进，坚持不断创新

教育发展是随着社会发展的车轮滚滚向前，并与特定历史阶段的社会、政治、经济、科技和文化密切相关。因此，校长要自觉担负起历史赋予的责任，深刻地认识历史发展的轨迹，以自身的发展促进学校的发展，在历史上留下自己的痕迹。这就要求校长要具有与时俱进的精神，其本质是保持一种永远前进、不断创新的精神。这是一种积极的生命情态，对世界保持着新奇感，对自我保持着自信，对发展保持着开放。永远需要面对更新的世界，永远可以找到发展的空间。因此，校长要勇于破除旧有思维与行为定式的约束，不仅要有破旧的勇气，更要有重建的热情，保持一种积极向上的精神追求，呈现勃勃的生气：总可以有更好的前景，我总可以做得更好。并在已有的发展水平与现状基础上，勇于投身学校教育改革，不断追求新的发展空间，不断拓展与深化改革实践。[25]

其实，创新促进组织发展的事例不胜枚举，许多企业、组织都把创新视为第一生命力。比如蒙牛集团认为创新是事业发展的灵魂，与时俱进则是不断创新的关键。索尼公司不但把创新视为第一生命，更是不断奋进，最大程度地发掘人才，让每一个人都尽其所能、百炼成钢、奋勇开拓。由此可见，创新不仅是一种卓越的工作方法，也是一种卓越的人生信念，要不断激发个人创意，在方式、方法、内容上，时时寻求更好的解决方案，精益求精，完善创新机制，推动学校组织的不断成长与发展。坚持不断创新的重要保障是要在学校组织内部形成创新精神，即具有能够综合运用已有的知识、信息、技能和方法，提出新方法、新观点的思维能力和进行发明创造、改革、革新的意志、信心、勇气和智慧。[26]创新精神不仅是一个国家和民族发展的不竭动力，也是一个现代人应该具备的素质，只有具有创新精神，才能在未来的发展中不断开辟新的天地。

因此，校长要具备一定的创新领导力，即在学校组织内部形成创新精神，能引导大家不断创新，从而带领和影响学校组织成员实现学校发展目标的能力和过程。创新领导力不仅是一种能力，更是一种关系、态度，一个系统，胸襟、气度，一种境界、精神，是学校的核心竞争力，也是实现不断创新、良性发展的源动力。校长在实施创新领导时，需要不断反思超越自己，挑战否定自己，开拓创新，带领学校走向更加光明的未来。创新领导需要提倡独立思考与团队合作相结合、不迷信权威与学习前人经验相补充、大胆质疑与勇敢实践相并举的行为与做法。

管理之父德鲁克曾说过：“组织的目的只有一个，就是使平凡的人能够做出不平凡的事。”对校长而言，实施创新领导尤其要具备创新领导的“艺术”，能独具慧眼，挖掘学校组织成员的创造潜力，创建良好的工作环境和团结和谐的人际关系环境，最大限度地激发全体组织成员的工作热情和创新欲望。其实，学校组织中的每位成员都想体现或实现自身价值，学校应该在实现变革与发展的过程中，让组织成员能够不断创新、不断自我超越，以实现自我发展与价值认同，使他们乐于在三尺讲台上展现人生价值，享受事业成功和职业幸福感。

三、掌握管理实践之知识

在规划学校发展的工作领域，校长需具备的知识主要包括：政治、经济和社会发展的现状、趋势；教育政策法规；学生身心发展的规律和需求；学校发展的要素、阶段和策略；学校发展规划制定的过程、方法和技术。

1．了解社会现状，把握发展趋势

近20年来，中国社会处于急剧变革与加速发展的时期，社会转型呈现多向度特征，各个时期、各个地区分别处于不完全相同的转型之中。“社会转型”已成为一场全面、整体性的社会结构变革，它不仅是一场经济领域的变革，而且是一场全社会、全民族思想、文化、政治、心理等各方面的“革命”，由经济体制转轨为基础的中国社会转型，不仅是社会分层结构的变化，而且还表现为人口的城乡结构、文化的深层结构以至意识形态的多元化等社会全面的结构性变化。社会转型是一个社会学概念，是原有的社会向更发达、更充满活力与生气的社会转变的一个历史过程。这个过程既有渐进的，也有突变的。[27]

在中国，“转型”概念起源于20世纪90年代，其最早的典型含义是体制转型，即从计划经济体制向市场经济体制的转变。有很多学者都对“社会转型”进行了研究与探讨。1992年，李培林在《“另一只看不见的手”：社会结构转型》一文中较早地探讨了“社会转型”的有关理论问题。他认为，社会转型是一种整体性发展，也是一种特殊的结构性变动，还是一种数量关系的分析框架。时至今日，“社会转型”已成为描述和解释中国改革以来社会结构变迁的重要理论范式，同时也成为其他学科经常使用的分析框架。[28]陆学艺、景天魁等社会学者认为，“社会转型是指中国社会从传统社会向现代社会、从农业社会向工业社会、从封闭性社会向开放性社会的社会变迁和发展。”[29]郑杭生、李强等社会学者认为，“社会转型”是一个有特定含义的社会学术语，意指社会从传统型向现代型的转变，或者说由传统型社会向现代型社会转型的过程。在这个意义上“社会转型”和“社会现代化”是重合的，几乎是同义的。[30]

中国社会转型有以下四种主要趋势：一是从计划社会向市场社会转变。在计划经济体制下形成的各种社会体制已经发生了重大变化，并且正在继续发生变化。人们的思想观念、社会政策走向、社会规范与制度都以市场化为轴心转变。市场社会的特征日益显著，主要表现为社会竞争机制逐步替代少数人决定机制、审批型政府逐步转变为服务型政府。二是从农村社会向城市社会转变。也就是从农民社会转向市民社会。越来越多的农民变为市民，人口城市化率不断提高，是这一趋势的主要潮流。三是从工业社会向信息社会转变。四是从贫困社会向富裕社会转变。其中，第一种趋势是社会体制转型的主要向度；第二种趋势是社会结构转型的主要向度；第三、第四种趋势是社会发展转型的主要向度。[31]中国社会正处于深刻的结构“转型”时期，各种社会问题也随之出现，作为在社会中生存、并为社会重要构成的学校教育，也随着社会变革在不断地变化。“社会无时无刻不在运动，其结果迟早会引起其结构上的一系列变化，即社会变迁。而无论社会变迁的成因中是否会有教育的作用，它迟早都会对教育产生影响，并最终导致教育变迁，问题只在于导致何种及如何导致教育变迁。”[32]

同时，我国正处于人力资源大国向人力资源强国转型的重要时期，全体国民素质的提高是进入现代化的重要人力资源保障，这都与学校教育息息相关。此外，进入21世纪的人类社会正面临经济全球化、政治多元化、教育国际化以及信息技术日新月异所带来的严峻挑战，各种竞争聚焦于人才水平高低的竞争，并对教育提出不同往日的要求，这就必然会导致肩负人才培养重任的学校为满足社会各种需求和确保教育质量而发生深刻变革，也必将推进中小学教育规模、分布结构、管理体制等改革。

社会变革的深度已触及人的存在的最基础的层面——生存层面。如果我们不去认识今天身处的时代和社会，不去认识当今的变革何以产生，它带来什么和将走向何处，就很难从根本上理解我们生活的世界，理解当代中国教育变革的不可规避性，更不可能成为教育改革自觉、清醒投入者，新教育世界的主动、积极创造者。[33]同时，社会对于学校教育而言，不仅是生产、发展的条件，还必然会向学校提出需求，成为其变革重要的外动力。因此，校长要准确把握政治、经济和社会发展的现状和趋势，深刻认识中国“社会转型”及其产生的一系列社会问题，领悟变革与创新的时代精神，认清当今中国教育变革的深层原因和发展方向，有效利用社会提供的发展条件和机遇，把外在需求内化为学校发展目标，在变革的社会转型阶段走出学校创新发展之道。

2．了解教育政策，明确发展方向

教育政策法规是一个广义的概念，指的是国家制定或认可的有关教育的规范性文件的总称，具体表现为法律、法令、条例、规章等形式。国家的教育方针、政策、法律、法规对学校办学的方向和要求给出政策性规范，其价值取向决定了学校的发展方向与进程，因此，规划学校发展必须遵照国家的方针政策，在教育政策中寻找学校发展的契机、机遇与策略，培育学校发展优势，克服学校发展中的困难与瓶颈。比如以近期我国和地方政府制定出台的教育政策为例，就十分清楚地看到，教育政策是每一位校长管理学校、进行教育改革的基本依据。

第四次全国教育工作会议（2010年7月13—14日）上，胡锦涛主席强调一定要“坚持育人为本，以改革创新为动力，以促进公平为重点，以提高质量为核心，推动教育事业在新的历史起点上科学发展，加快从教育大国向教育强国、从人力资源大国向人力资源强国迈进，为中华民族伟大复兴和人类文明进步作出更大贡献。”[34]

国家刚刚发布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要》（2010—2020）明确提出“教育是民族振兴、社会进步的基石，是提高国民素质、促进人的全面发展的根本途径。……中小学生课业负担过重，素质教育推进困难；学生适应社会和就业创业能力不强，创新型、实用型、复合型人才紧缺；教育结构和布局不尽合理，城乡、区域教育发展不平衡，……倡导教育家办学。创造有利条件，鼓励教师和校长在实践中大胆探索，创新教育思想、教育模式和教育方法，形成教学特色和办学风格，造就一批教育家。”

《上海市中长期教育改革和发展规划纲要》把核心理念聚焦“为了每一个学生的终身发展”，提出未来上海教育的改革和发展，要以育人为本，更加关注人的全面发展，坚持优先发展教育，坚持改革创新教育，提升上海的人才优势和智力优势。

这些国家和地方的教育政策法规是国家和地方在未来较长一段时间内的发展方向与工作重点，需要校长在日常学校管理工作中切实贯彻执行。校长就要结合各校的实际，创造性地落实国家和地方的教育政策，推进学校科学发展。

因此，要求校长在制定学校未来发展方案和规章制度中，要落实国家教育法律法规、党和政府的教育方针政策的主要精神。一般而言，国家的法律法规、党和政府的方针政策通常是原则性、一般性的，具有普适性，以及一定的执行弹性。但对各具特色的学校管理工作实践而言，还需要有明确的行动规则和具有可遵循的操作方式方法。因此，在制定学校发展规划的过程中，校长不仅要领会其精神，更要有强烈的法治意识和高度的政策水平，并转化为制订行动方案与准则的执行能力，才能保证学校的未来与发展充分体现党和国家的意志，不偏离正确的办学方向，确保学校的改革与发展以及各项工作健康有序地进行。

3．了解学生需求，远离“短视”教育

《国家中长期教育改革与发展规划纲要》提出：“坚持以人为本、推进素质教育是教育改革发展的战略主题，是贯彻党的教育方针的时代要求，核心是解决好培养什么人、怎样培养人的重大问题，重点是面向全体学生、促进学生全面发展，着力提高学生服务国家人民的社会责任感、勇于探索的创新精神和善于解决问题的实践能力。”因此，学校教育的根本目的是为了促进学生的发展，了解学生身心发展的规律，是对校长的基本要求。在现代社会，学生的需求与以往有了很大的不同，满足学生的需求的前提条件就是要了解学生的真正需求。学校不应只关心少数“尖子”学生、致力于培养高一级学校的专门化的、精英式的人物，并仅以培养出尖子生、考上名牌大学或后来成为著名人物的学生为荣（在各类校庆和校史展览中，人们最能感受这一点），而应关注每一个学生的主动发展。这不仅是实现精英教育向大众教育的转换，而且体现了教育观念和行动中“具体的人”的诞生，对每一个人的幸福人生与生命价值的关爱。[35]

同时，校长的关注点应实现从“不让孩子输在起跑线上”到“不让孩子伤在起跑线上”的转变，应看到片面抓应试教育对学生兴趣的扼杀、身体和心理的摧残，所出现的群体性厌学、身体素质的整体下降，这不仅不会提升中华民族的整体素质，反而是导致民族整体素质下降的罪魁祸首。因此，校长应立志不做“短视”校长，将给予学生平等发展机会和促进学生全面发展的理念变为学校未来实际工作的行动纲领与方案。以学生发展为本，关注学生身心发展的自然规律和真正需求，把促进学生身心健康成长作为学校一切工作的出发点和落脚点，必须以保障和促进青少年学生健康成长与发展为准则。在规划以及各个具体方案的制定中，要在校园环境布局的策划、教学与生活设施设备的配置、各种课程安排、特色项目的选择与开展，各项规章制度的订立以及各种活动的内容、形式与进程等方面，都体现出学校一切工作为了学生的宗旨，并使之真正为培养德智体美全面发展的社会主义建设者和接班人服务。

4．明确要素阶段，确定发展战略

学校发展有两个维度：数量的发展和质量的发展，也称外延式发展和内涵式发展。外延式学校发展是扩大学校规模和数量。内涵式学校发展，也称学校改进，是指学校在自身现有的条件下，在利用学校内部的资源和潜在资源上，通过各种途径深入挖掘学校内部的发展潜力和发展机制，使学校内部迸发出勃勃生机，从而推动学校持续发展。[36]就目前而言，我国中小学在学校规模和硬件设施的外延式发展方面已经取得较大的成绩，学校发展已经到了追求内涵发展阶段。所谓内涵发展，可以沿用西方政府的“三E”标准，即效能、公平和效率，内涵发展的本质是高效公平的发展。要实现这三点，过去那种粗放型发展已经不适用了，必须对教育进行精细化管理。[37]

（1）学校发展要素分析。

对学校内涵式发展而言，其核心要素包括：校长及其办学理念、学校组织文化、学校组织架构、课程与教学内容、学校组织成员等。校长及其办学理念犹如人之灵魂，在学校办学规划的制定过程中，办学理念的设计与认可是最重要的一环。办学理念既是学校办学目标的制定依据，也是评价学校办学绩效的最终标准，更是引导与规范学校管理者、教职员工和学生自我教育行为的精神力量。办学理念的重要性，源自于其终极性与内在性。办学理念是对学校办学目标与规章制度的超越，它既不是具体的目标或任务，也不是外在的规章与制度，而是学校组织的价值追求，要能够为学校组织成员接受与内化。[38]

学校组织文化是以学校价值观念为核心的学校生活的一整套的观念体系、制度安排、行为方式、语言符号、风俗习惯以及环境建设的有机体。“可以理解为教师、学生和校长所持有的共同信念，这些信念支配着他们的行为”[39]季羡林曾经说过一句话：“人才不是在课堂里教出来的，而是在氛围中熏陶出来的。”由此可见，学校组织文化对于教育的重要价值与意义。

学校组织结构是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作，包括组织架构图、职责说明、政策制定以及顾问和其他小组的体制。作为学校组织的领导者，校长应清楚地认识到科层组织功能在赋予学校组织运行稳定性和效率的同时，高度理性化的办事规则以及繁文缛节的程序等，也以非人格化的表现形式排斥了师生员工个人的愿望和情感，学习与工作中所产生的各种摩擦与冲突，都可以追溯到与个人相距遥远的巨大的教育组织体系和制度上去。校长必须了解现阶段学校内部组织的构成、职能与管理规则，清楚学校内部各职能部门设置及其运作规则等所遵循的依据及其内在的缺陷；在管理实践中把握优化学校组织结构的原则、策略与基本方法，以发挥各项规章制度应具有的功能。

课程与教学是学校教学工作的核心，也是实现学校教育功能的主要载体。在国家既定的课程设置与安排的框架下，校长领导课程教学的功能，不仅需要从行政的角度去负责课程及其标准在学校的实施，更需要从专业的视角发挥对课程与教学的领导力，聚焦课程教学的目标与过程，探索有效方法与途径，确保教育教学质量，让所有学生都有受到良好教育的机会。

校长具有促进组织成员不断发展的职责，主要体现为引领教师专业成长和师资队伍建设。因此，校长应培育促进教师学习的文化氛围，建立与实施激励教师专业发展的制度，选择与推行评价教师专业品质与成就的有效方法，实现全体教职工的持续性专业发展。

（2）学校发展阶段分析。

一般来说，学校发展都会经历初创阶段、发展阶段和成熟阶段。在初创阶段，学校会经历从“无序”到“有序”的发展过程，从暂时的无序状态进入初步的有序。其表现是：学校成员尚未形成共同的追求目标和行为准则，尚处于磨合期；学校的设备设施尚不完备；学校的人力和物质资源组合的效益尚未发挥，以致新建校很容易变成“薄弱校”，教育质量和社会声誉都不尽如人意。[40]本阶段，学校发展处于求同阶段。

在发展阶段，学校要从“弱序”走向“强序”。学校内部体制、规章制度和运作机制的合理化已经达到规范化要求，形成了学校的整体面貌，然后进入到学校内外部的精神、文化和价值追求，并且充分地利用自己的优势形成一定的学校特色。处于本发展阶段的学校，则具有了求异的发展需求，这是形成学校特色的重要基础。

在成熟阶段，学校经历从“特色”到“品牌”的发展历程。学校在发展过程中特色逐步鲜明、质量稳步提升，共性中呈现出个性，个性中又蕴涵着共性，整体办学水平达到了全面优质阶段，就会形成自己的学校品牌。可以说，品牌形成是学校发展成熟的标志。

（3）学校发展策略分析。

学校处于不同的发展阶段，具有不同的状况和特点，面临不同的发展任务，也要采取不同的发展策略。在学校发展的初创阶段，面临的主要任务是建章立制，形成运行规则和常规，形成凝聚力，以保障学校走向良性发展的轨道，其中，校长是保障其顺利发展的关键性因素。[41]因此，校长采取的发展策略主要包括：加强制度管理，建章立制，适度约束学校成员的行为，使之对学校共同的目标、任务、行为准则产生认同。这种管理方式一般称之为刚性管理，在学校初创阶段极为有效。同时，还要加大人力、财力、物力的投入，改善基本的办学条件。[42]在此阶段，校长的个人魅力和智慧成为凝聚学校的核心力量与学校个性的灵魂。

在学校步入正轨的发展阶段之后，要关注学校管理“强序”到“弱序”的转变，强序常常表现为处处有规范，规范越多越细学校秩序越井然；但管理者和被管理者都容易陷入被动，缺乏活力。他律过多，被管理者反而不当一回事。当规范上升为原则，成为教育价值的时候，它常常代表一种精神追求，代表整个团队认同的原则，所有成员以此自律。校长要认识到，只有原则，没有必要的规范，不足以约束人们的行为；只有规范，没有蕴含其中的文化精神，学校在运行中又常常会缺乏神韵和灵气。

在学校发展较为成熟的阶段，要关注学校文化与学习型组织的建设工作。品牌学校不仅具有外显的办学实力，其核心支撑是内隐的办学精神和学校文化。学校发展的动力源于全体教育工作者的群体智慧，表现为全员共同参与学校规划的制定，并全方位、全过程参与学校的改革活动，具有个体与学校组织融为一体的自我发展意识、自我约束机制和自我实现的价值追求。而学校组织则从强调柔性管理逐渐上升为学习型组织，在学习中发挥组织智商，在开放中完善组织功能。[43]在此阶段，校长的思想应该成为全体师生的共识，校长的智慧必须发展为群体智慧。

5．理解规划本质，实现“动力内化”

学校发展规划的制定在本质上是挖掘、聚集、凝练学校内在发展动力的过程。“动力内化”乃是实现学校从近代型转向现代型的重要内容构成。[44]长久以来，我国基础教育阶段学校的发展，在发展方式上主要以自上而下、大规模、集体性的改革行为为主，在内容上以办学条件的完善、教学方法的探索、课程改革的推进为主。这自然是学校发展重要的内容，也是我国基础教育改革具体历史条件所限。而从当代中国学校变革的走向来看，学校发展的方式需要更加关注学校自身的特点，需要强调学校发展内动力的唤醒，需要不断形成和强化各学校的办学特色，学校发展的内容将更多倾向于以学校办学思想的提升、学校中师生日常生存方式的完善，在改革的路径上更加强调研究型改革实践的价值，以此整体提升学校教育的现代品质。[45]

组织编制学校发展规划，既是一种学校管理方式的更新，又是通过学校共同体成员来制订和实施学校发展综合性方案的过程，是为学校发展提供支持能力，并不断探索学校的发展策略，持续改进教育教学质量而进行的管理行动。[46]正如有学者指出，“学校发展规划不仅仅是学校发展方案，它还是创制发展方案并确保这一方案产生效果的活动或过程。”[47]

因此，问题在于如何使学校发展规划制定工作成为促进学校整体发展的有效途径与策略。作为融合校长个人教育理想、信念和价值观的学校发展规划，要想取得师生员工的认同，需要在规划以及各种行动方案制订中，准确地表达对理想的追求、信念的显露和价值观的彰显。同时，可以将学校发展规划的制定与各部门、各年级组、各位教师的发展规划的制定结合起来，以唤醒教职工和各部门管理者的发展意识，使教师发展、学校变革成为每一个学校主体自身的需要，使每一位教师和管理者意识到学校发展与自身发展的关系，将实现学校发展目标成为激励师生员工学习和工作的精神追求与行为指向，并以自己的个体规划丰富、支持着学校的整体发展规划，有将理想落实为行动，信念体现为执著，价值观表现为日常工作行为的方式或方法，在各种具体目标的达成上，要体现出教育理想、信念和价值观指导或影响下的印记。通过这样的过程，把师生员工学习和工作上的精神追求与行为指向凝聚到学校的发展目标上来，从而使得学校发展获得了内动力的支持。

四、决策组织发展之能力

校长履行规划学校发展之职，校长的能力主要包括：获取信息的能力；战略或组织决策的能力；改革创新的能力。

1．具备基本素养，适当处理信息

人类常用最具代表性的生产工具来代表一个历史时期，如石器时代，青铜时代，铁器时代，蒸汽时代。若用这种思维模式来观照20世纪，则会发现，在近100年里，人类已从电气时代走进了信息时代。在信息时代，最显著的特征就是信息爆炸，信息成为最有价值的东西，互联网的普及改变了人类活动的时间模式，形成了汇集知识、智慧和情感的信息海洋。但同时，信息激增也导致了信息过剩与信息泛滥，人们在信息的海洋中要“广、快、精、准”地查找到自己所需要的信息已变得越来越困难。因此，信息时代的信息素养则成为每个现代人必备的基本素养之一。《信息素养全美论坛的终结报告》对信息素养的概念作了详尽表述：“一个有信息素养的人，他能够认识到精确和完整的信息是做出合理决策的基础；能够确定信息需求，形成基于信息需求的问题，确定潜在的信息源，制订成功的检索方案，从包括基于计算机的和其他的信息源获取信息，评价信息，组织信息用于实际的应用，将新信息与原有的知识体系进行融合以及在批判思考和问题解决的过程中使用信息。”[48]

20世纪90年代以来，信息技术不断创新，信息产业持续发展，信息网络广泛普及，信息化成为全球经济社会发展的显著特征，并逐步向一场全方位的社会变革演进。同时，随着社会现代化和组织行为复杂化，领导者在决策时所面对的选择变量也日益具有多元、多维、多层的特点，尤其是一些全局性的重要决策，领导者更加需要具备广泛获取信息并对其进行综合加工的能力。

因此，在信息时代，面对浩如烟海的信息，学校领导者要能敏锐地发现有价值的信息，并迅速做出决策，这就要求校长要具备良好的信息素养，主要包括很强的主动性（以免游离在信息世界之外）、坚定的自主性（以免迷惘于信息海洋之中）、旺盛的创造性（以免成为单纯的信息消费者）以及鲜明的独特性（以免成为平庸的信息生产者）。[49]

校长对学校管理事务的决策在某种意义上可以认为是一种信息处理活动，其主要内容就是和来自各个领域的信息打交道。在历史车轮驶入“地球村”和“信息时代”的现代社会，信息的发生量已远非往昔可比，政治、经济、军事、外交、科学、文化等社会生活的各个领域和各个层面的信息都应成为校长实施决策的基础，因此，获取信息、驾驭信息，并使之为学校组织发展目标服务，则成为校长不可或缺的能力。

首先，校长应具有对信息的自觉性和敏锐性。应能认识到信息获取对学校决策的重要意义，并具有获取有用信息的强烈愿望，有高度的自觉性，同时，还要培养自己对于有效信息的敏锐性，要能够在别人司空见惯、见怪不怪的事物和现象中发现和发掘出有用的信息及其不同的意义与内涵。

其次，校长还要具有对各种信息的鉴别力和判断力，能从杂乱的信息海洋中筛选出有意义的信息，同时，对信息的鉴别与判断也是判断其领导素质与能力的重要标准。优秀的领导者总是可以沙里淘金，挖掘到有用的信息，而平庸的领导者经常迷失在信息的海洋里。

最后，校长还要有娴熟的驾驭和利用信息的能力。包括能够从微观、零星的信息中分析出事物的整体态势，以小见大；能够从蛛丝马迹性的信息中洞察事物的未来发展趋势，见微知著；能够从公开性信息中发掘出隐蔽性信息，由表及里；能够从已知信息中捕捉未知的信息，探微发隐；能够从信息的一次性增值发展为多次性增值，节能增效。[50]

2．结合学校实际，实现创新决策

战略决策是校长实施教育领导的核心。关于成功校长的研究表明，一般校长与名校长在创新决策能力上存在着显著差异。许多校长一般都习惯于“传达式”的工作，上级怎么说就怎么办，别的学校干什么，自己也就干什么，他们的决策是一种“再造决策”，主要是执行决策，也就是简单地执行。而成功校长在决策时，则在理解上级精神的基础上，联系学校实际，制订出有特色的实施方案。名校长领导的学校之所以成为名校，之所以创造出特色往往与名校长的“创造性决策”有关。[51]因此，校长必须不断地培养和增强创新决策能力。

所谓创新决策，就是决策者通过对资源的重新组合而产生新颖、独特、有经济和社会价值的复杂的心智过程和实践活动。并具有高度的复杂性、动态性、非线性和创造性的特点。[52]中小学校长通过认知、预见、透视，在对社会现状、历史趋势、竞争态势、学校定位、战略逻辑、管理过程等环境扫描的基础上，对不同的决策资源进行更有价值的整合，从而引导创新决策的方向和进程。可见创新决策是中小学校长知识、信念、洞察力、价值取向、创造性思维等认知要素参与其中的复杂的心智过程。

校长的创新决策是对学校发展规划的超越，其决策过程就是创造性问题解决的过程，主要包括五个阶段：校长根据自身经验和知识，明确学校发展规划执行过程中所存在的瓶颈与问题；运用特定的信息整合策略，排除不相干信息的干扰，根据一些有启发的信息形成初步意向；运用超级联想能力，形成别人不容易想到的、独特、完善、可行性高的方案；充分运用各种信息，并结合学校现有状况，独立思考分析现有问题；筛选所形成的方案，并能选出最适合的决策方案。校长在创造性决策五个阶段中分别体现出问题发现能力、信息整合能力、超级联想能力、独立思维能力、方案选择能力。在实施创造性决策的过程中，校长既要专注又要灵活，既要自信又要谨慎，既要客观又要乐观，既要务实又要富于想象。

由此可见，创新决策总是从发现问题、明确界定问题开始，是一种目标定向的行为，其决策基础为对信息的收集、研究和整合。同时，决策个体需要发挥超级联想能力，即发散思维和聚合思维相结合，并能进行独立判断和方案选择。学校发展不存在既定路径和方法，但却可以找到适当的途径，这就是校长实施创新决策的实践意义所在。

3．领悟改革内涵，创新引领发展

21世纪初，中国学校变革的走向为“实现转型”，即学校教育的整体形态、内在基质和日常的教育实践要完成由“近代型”向“现代型”的转换。现代型学校具有五个方面的内涵：（1）价值提升。现代型学校的存在价值不再停留或满足于传递、继承人类已有知识，实现文化的“代际遗传”和社会生产力、生产关系的复制式再生，而是追求为社会更新性发展、为个人终身发展服务的存在价值，使教育成为人类社会更新性的再生系统。（2）重心下移。首先在教育对象与目标方面的重心下移，学校不是只关心少数“尖子”学生、致力于培养高一级学校的专门化的、精英式的人物，而是关注每一个学生的主动发展。其次是教学内容方面的重心下移。把近代型学校中以关注为进入学术象牙塔做准备的学科知识为主的教学内容移向关注学科领域与生活领域、社会职业世界的沟通。最后是管理重心的下移。（3）结构开放。除了表现为整个学制的开放性和弹性化以外，在学校结构层面上，主要表现为两个向度的开放，一个是向外的，对网络、媒体的开放，对社区、社会的开放，以及学校间、相关教育机构的相互开放，另一个是向内的，在管理上向师生的开放和教育、教学活动中向学生发展的可能世界开放。（4）过程互动。与近代型学校以单向传递为主的教育教学活动过程的基本状态形成鲜明的对照，呈现多元、多层、多向、多群的状态。（5）动力内化。发展动力的转换是最深层次的转换。动力内化意味着学校形成自己内在的发展需求、动机和动力机制。[53]了解学校变革的趋势与内涵是实现学校创新发展的首要条件。

20世纪80年代以前人类处于工业文明，90年代计算机网络时代步入信息文明，21世纪则跨入以新能源为突破口的生态文明。文明是人类文化发展的成果，是人类改造世界的物质和精神成果的总和，是人类社会进步的标志。生态文明，则是指人类遵循人、自然、社会和谐发展这一客观规律而取得的物质与精神成果的总和；是指人与自然、人与人、人与社会和谐共生、良性循环、全面发展、持续繁荣为基本宗旨的文化伦理形态。[54]生态文明是人类文明的一种形态，它以尊重和维护自然为前提，以人与人、人与自然、人与社会和谐共生为宗旨，以建立可持续的生产方式和消费方式为内涵，以引导人们走上持续、和谐的发展道路为着眼点。可以说，生态文明是人类对传统文明形态特别是工业文明进行深刻反思的成果，其本质在于要改变原工业文明时期的发展模式，提倡以创新引领发展。

可以看到，生态文明内含的创新精神也深刻体现在2010年上海世博会中，所倡导的绿色节能、生态科技、低碳经济，以及对全球性合作与人类未来发展的深邃思考都向世界展现创新乃是人类社会进步恒古不变的灵魂。此次世博会必将成为上海乃至中国在社会转型阶段的发展标志。同时也为我们学校的变革、创新与发展提供了深刻的启示与崭新的思路。因此，在学校教育层面，校长要认识到，在跨入生态文明的今天，改革与创新是永恒的主题，也是教育发展的唯一出路，不是不要升学率，不是完全抛弃应试，但要创新地实现绿色升学率，实现学生的全面发展，对学生与国家的未来负责，这要求校长一定要以改革促进学校发展，以创新引领学校发展。

五、行动反思调整之行为

在规划学校发展的工作领域，校长需实施的行为主要包括：诊断学校发展现状；制定学校发展规划；落实具体行动方案；开展规划评估调整。

1．诊断发展现状，明确学校定位

校长要诊断学校发展现状还需对社会背景、学校优势、历史传统、利益群体等方面进行重点分析。社会背景分析在本质上是对学校发展机遇的分析，即要从国家及地方政治、经济、文化、教育政策发展的走向来把握学校的发展趋势，前提是要对学校所处的地理与社会环境有一个清晰、明确的认知，在此基础上敏锐地发现并把握学校发展的契机。

学校优势分析是要认识到学校在地理位置、课程建设、公共关系、师资队伍、教学质量、生源以及软硬件等方面所具有的优势或长处，并充分利用和发挥这些优势以推动学校的良性运行和协调发展，在分析优势的同时，也要正视存在的问题与不足。历史传统是一笔重要的无形资产，只有认真总结过去，才能面向未来，并制定出真正具有历史根基的发展规划。对于学校而言，所涉及的利益群体范围很广，对其需要进行全面分析，将其合理的要求纳入发展规划之中。这样一方面能够保证学校按照正确、合理的方向前进，不会有所偏失；另一方面，也能够确保学校照顾到各方面的利益，为学校的未来发展储备潜在的资源、创造良好的发展环境。[55]

2．制定发展规划，注重实践操作

在制定学校发展规划的过程中，规划制定者会时常思考如下几个问题：规划怎样围绕人的发展来制定？在制定规划的过程中，人发展了没有？发展了什么？这才是规划制定者应该追求的一种价值取向，在这种价值取向引导下，校长才会意识到，学校发展规划是“自己”的规划。任何人不能替代校长来做规划，而这一规划也只能是建立在自己学校发展基础上的，只能主要依靠学校校长和教师的自我努力。因此，学校发展规划的价值不在于抄袭某些好听的话语，不能请他人代替制定，而需要由校长和教师“自己”制定“基于学校、为了学校、发展学校”的规划。[56]

制定学校发展规划，其重要性并不在于拿出一个学校的“规划文本”，关键在于实施，强调执行“过程”，重在操作。也就是将形成后的学校发展规划，从理想到现实付诸实践的过程，是实践层面各项工作实实在在地进行，具体行动的体现。否则，将出现“悬空”的现象，即学校发展规划的价值理想与实际运行的学校工作之间的偏差。因此，在规划中，我们不仅要考虑制定了什么？更重要的是，要考虑应对规划中的目标内容做了什么？做的成效怎样？是否在向目标迈进？达到了吗？还要考虑哪些还没做，为什么没做？原因是什么？应该怎样做？这样更有利于规划的实施，促进学校更好的发展。[57]

3．落实行动方案，切实保障实施

学校发展规划从制定到实施，是多种方案的择优过程。谋划学校发展的蓝图，选择与达成学校的发展目标，是指向未来的活动，可以策划多种方案去实现，是一个充满各种变数的过程。因此，行动方案的选择对达成目标至关重要。作为学校领导者，在对不同方案进行评估与选择时，需要尽可能地估计到在学校发展过程中，内外部环境和资源状况会发生怎样的变化及其变化的具体程度，这些变化可能对目标产生怎样的影响，以及学校对这些变量因素的影响和控制能力。为了使所选择的行动方案具有可行性，就需要通过选择合理的程序，运用包括科学测算与专家咨询、相关利益者及社会公众听证、征询师生员工意见与建议、公示等在内的多种方法，汇集学校内外部的各种智慧，对不同方案进行比较、推演、筛选及补充，使之臻于完善。

学校发展规划的实施，重在行动。也就是根据各阶段、各部门和不同组织的行动计划，要实实在在地行动，即做好每一阶段的每一任务。在实施行动中，可以提倡“行动+研究”的工作模式。即用行动研究法贯穿于全程工作中，一边按行动计划进行实施，一边将行动研究贯穿实施过程中，不断反思自身工作，进行创造性的教育教学工作。这样可以不断地审视、反思自己的工作，发现问题与不足，及时得到调适与修正，明确目标，工作到位，极大地促进行动的针对性、准确性与有效性。[58]

4．建立反馈机制，持续反思调整

在学校发展规划实施的具体管理实践中，还要建立健全针对规划落实情况的评价与诊断机制，对学校发展规划的执行与落实情况进行客观、持续的自我评价与完善，及时发现规划执行过程中出现的问题，准确做出分析与诊断，并采取积极的措施进行有效的调整，确保学校朝着正确的方向健康发展。从学校发展规划的制定到其中各项方案的逐一推进与落实，是一个由理念、设想、方案到行动的转化过程。在这个过程中，学校内外部环境等各种因素都会发生或多或少的变化，并不同程度地影响着规划的执行。

因此，在学校管理实践中，既要坚持经过反复思考、评估与论证所确定的学校发展规划的总体思路与方案，又要根据相关因素的变化，适时适度地调整已不适应发展要求的若干具体方案或执行计划，这不仅不会影响规划的权威性与严肃性，反而会促进发展规划的完善，使之更具有科学性与可行性。同时，还要积极开展针对规划执行情况的评估，善于发挥集体的智慧和力量，采取有效的手段对规划执行情况进行经常性的评价，不断发现规划执行过程中存在的问题，及时就出现的问题进行分析诊断，采取得力的措施进行有的放矢地必要调整，这也是校长领导力的重要体现。

校长要依据确定的学校发展愿景与目标，积极落实具体的行动方案，突出实践操作性，体现规划执行力，责任到人，保障到位，有计划、有组织、有措施地按照规划的进程积极行动。学校发展规划重在落实，校长的执行力是关键。为了贯彻落实学校发展规划，校长必须明确完成各项目标的进程，相关责任落实到位，并针对学校发展目标采取具体可行的措施，同时有时间、空间、人力、物力、财力等方面作为保障，使学校规划得到执行。

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