第四节 业外资本做白酒：为何步履维艰

中国的白酒行业延续几千年了，有人在唱衰，也有外行人扎进来。唱衰的声音自然不用理会，因为这种在古今中外都有过“遭禁”经历的行业，经历过内忧外患的战火洗礼，经历过计划经济和改革开放的对向冲击却屹立不倒的行业，没必要再担心它的安危。倒是那些“一猛子”扎进来的跨界白酒人，让人牵肠挂肚。

一、四大共性，业外资本做白酒具备一定的优势

跨界白酒人，也就是新白酒人，这里主要是经营白酒厂的，并且是做自主品牌的，并不指那些仅做原酒生产或者仅做白酒贸易批发的商贸企业。这些跨界白酒人是共通性的，他们的共通性有四点。

第一，他们都有一定的经济基础。

第二，他们都有过其他行业里的成功经验。买（建）酒厂的钱从哪里来，都是在过去的行业里、在成功过程中积累出来的。您或许会好奇，都是做什么行业的人乐于跨界进入白酒圈呢？我们研究发现，这是有一定规律的。钢铁、煤炭、房产、建材几个行业跨界做白酒厂的最多，其实基本是两类——房产和矿产。为什么房产和矿产类企业转型进入白酒行业的数量多呢？这些企业的性质可以归结为跟国家资源挂钩的、半垄断性质的，所以他们也是极易暴富的和受国家政策调控影响极为深刻的。所以，他们是既有实力也有意愿进行跨界投资和转型升级的企业。他们选择白酒行业进行投资，主要有四个原因：

一是这些企业家经常出入酒桌，对白酒产品的切身体验很清晰。

二是他们的企业每年都有用白酒进行客户招待和礼品往来，自己的企业有一笔不菲的白酒支出。

三是作为成功人士和高消费人群，他们直接面对的是高端白酒产品，他们感受到的白酒行业是一个高利润空间甚至暴利的行业。

四是白酒行业的大众消费性和历史传承性，白酒行业的影响力可以通过产品传递给各阶层的消费者，这一点给予企业家们更高级别的精神愉悦；白酒行业传承几千年并且还可以再传承下去，与房产、矿产相比，白酒行业是真正可以传给子孙、传承后世的福泽。

第三，在特定区域或特定行业范围内有一定的社会地位。

第四，他们都认为自己比较聪明和能干。

二、八大痛点，全方位解析跨行经营者们缘何步履维艰

第一个痛点，因为白酒产品运作的复杂性，以及白酒品牌经营在市场中的充分竞争性，就导致企业经营的“姿势”普遍奇怪，经营结果普遍差强人意。甚至大多数人的企业经营和销售业绩曲线都是一样的，前一两年业绩略有提升，然后业绩开始下滑个一两年，再然后业绩趋于平稳，五六年之后企业变成鸡肋，投入那么多精力和财力，居然没得到预期的回报，继续做也痛，关门不做还是痛。最后一想，虽然没多少利润，但也不亏损。

为什么刚开始的时候会有所增长？因为刚开始搞这个事业的时候，老板的心气大、热情高，很多事情在乎的是成功与否而不单单用金钱去衡量，宁愿花冤枉钱也要把事情做成。这一阶段，也是在第一时间将老板的人脉资源变现为货物输出。老板们一颗颗坚决做好白酒事业的真心和几十年影响力的发酵、蒸腾，这就推动了企业业绩的增长。

为什么第二阶段业绩开始下滑呢？一来随着酒厂琐碎事务的不断涌现和对白酒事业的逐渐理解，老板的热情和关注度逐渐下降；二来老板人脉影响力转变为货物输出的边际效用递减，给面子的喝酒的人的酒量是有限度的，而那些给面子的卖酒的人也都是外行，他们也是靠团购卖酒，已经遭遇到和酒厂老板同样的问题，销售开始下滑了。

第二个痛点，他们都不亲自操作酒厂，他们的大舅子、小舅子，他们的侄子、外甥才是酒厂的直接负责人。原本的产业经营牵涉精力，政府及官员往来也耗费时间，他们只能是抽时间对自己的酒厂进行监管，抓一抓重点事项。能坚持每个月都来参与销售会议，就算合格的领导了。期望大老板每周都能露面，基本上都不现实。

第三个痛点，企业经常性更换职业经理人，甚至是一年一换都很常见。在这些酒厂里，能干两三年的职业经理人基本上很少。即便有，恰巧也是本地人。究竟是老板换了职业经理人，还是职业经理人换了老板呢？两种情况应该都有。

第四个痛点，企业决策系统复杂而且缓慢。原因主要有两个，其实很好理解。一是因为老板是外行进入，毕竟不熟悉、不熟练，比较谨慎而且需要多方求证才好做决策；二是因为直接管理者是老板“代言人”而并非老板本人，遇到花钱的事情还需要向老板请示。能被老板选拔为“代言人”，不但老板信得过，关键还得是“细致并且优柔”的人。在这个位置上注定要三思而行，为老板提供选择题和参考意见。这一切都注定了决策过程的缓慢性。所以，你会发现，企业很多的决策甚至是被拖出来的。企业老板也明白问题的根源在哪里，但就是束手无策。有时候他们也感叹，酒厂如果是自己运作，绝对不是这个样子。

第五个痛点，市场政策虎头蛇尾，常常是始乱终弃。心血来潮就会制定一个政策，实施一阵子。突然有一天，财务汇报按这个政策做没有利润。于是老板果断出手，停止一切活动。至于活动搞到什么程度，是不是有一些情况比较特殊需要被延缓处置，都不在老板考虑范围内。公司产品的销售数据能看到急转直下的曲线，很多都是政策被瞬间“斩首”的结果。

第六个痛点，财物或内勤等后台职能部门非常“强大”。财务与内勤不像是后台服务部门，更像是监管部门。甚至出现职业经理人或营销总监严格按照公司明文规定签字的费用单，都会被无情驳回或是被问话的情况。例如：公司有盖章的规定文件，明确业务人员外出住宿及餐饮标准为200元/天。如果业务人员每次回来报票都是190元或者195元，财务或内勤人员就站出来说话了：“怎么总是190元，这么巧，就没有少一点的时候？”

在很多老板的眼里，秘书是他的面子，秘书要有独立办公室；财务、内勤是他的里子，算账管钱匣子，也要有独立办公室。如果办公室不够用，那就委屈销售部门经理，最好销售部人员每天都跑市场，别在公司待着。实在有需要，那就跟市场部、督查共用办公室。

第七个痛点，销售部门、业务团队执行力偏弱。决策流程缓慢，政策反复易变，还随时可能会被斩首，销售部门经理经常更迭。在这种企业生态背景下，业务员做得越多错得越多，受到的不公正对待也越多。真有能力干和有想法干的优秀人才都“没法干”，他们就会选择离开。留下来的都是摸准了老板性子和企业状态的“聪明”业务员，他们会跟着老板的节奏和企业的节奏去做事，又怎么能奢望这个团队有强大的执行力和执行速度呢？整个团队中弥漫着“观望式生存”和“叫难式生存”的气息，萎靡不振、干劲不足才是这种团队的常态。

第八个痛点，企业喜欢搞基础设施建设，不喜欢将资金投到市场。生产基地与灌装车间修建的豪华气派，场院、凉亭与回廊修建得别具一格。东边建一个招待宾馆，西边修一座白酒博物馆。最好的风景是要建一个气势恢宏的大门，大门两边一定要找名人写一副楹联，洋洋洒洒尽显企业文化。

与施工建设的红火对应的是市场投入的单薄，市场上真正的产品销售很弱，家门口根据地市场的铺市率很低，消费者对品牌及产品的感知既微弱又混乱。1999年的蒙牛乳业就已经深刻体会到，要发展就要先建市场再建工厂，把有限的资源与资金投到市场。正因为如此，才造就了蒙牛乳业的腾飞传奇。为什么蒙牛乳业就能在企业初级阶段做出正确选择，而那么多做白酒的企业家却不能呢？其实原因很简单，蒙牛的创立者和创始团队都是乳业资深人士，他们既懂乳业市场，也懂乳业营销，敢于尝试、敢于做出破釜沉舟的正确选择。

反观跨界白酒人，他们有几个是认真做过市场调研、苦练白酒营销术后才跨界进入白酒行业的呢？当他们怀着一种既不懂又担心的心态去做白酒厂的时候，一定选择最稳妥的方式投资，那就是买土地，在土地上建设建筑。这种投资很实在，看得到摸得着，别人还搬不走，升值的可能性很大。当然，跨界白酒人经营的企业共同特点还不止这些。例如：他们给企业、产品打广告喜欢贪大求豪，不太考虑广告和广告语对消费的实际带动作用。他们开发产品比较随意，没有很好的主线和架构，喜欢乱打糊涂锤……这里抛出一个话题，后面我们会探讨跨界白酒人在企业经营中容易有哪些错误的姿势，以及容易掉进哪些经营陷阱。