1.4 拉动后方，引发任务式管理

一个良性循环的管理模式一定是前后方相互支持、相互促进的。优秀的前端作业不仅要深入市场末端，同时也要拉动后方，促进整体发展。

业务拉动，去行政化管理

任正非说：“结构臃肿、人事冗杂的管理层绝不是该有的大后方，后方的大要体现在对前端的支持上。庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。”

机关精简后主要起参谋服务的作用，团队的速度性、灵活性、创新性和整合性都会大大加强。

美国晨星公司在过去的20年里不断保持着增长规模和利润的记录，其奥秘被众多企业纷纷效仿。

管理大师加里·哈默对晨星有着深入的研究。他指出，晨星公司的管理模式采用的是一种“无为而治”的方法。

在晨星公司本部，管理层将公司的总目标按天分解至个人任务表中，通过同事谅解函说明各自之间正式的业务关系，实现明确的衡量任务的具体步骤。

所有员工没有上级，也没有职位，都自动自发地进行工作，每个人都是自己的老板。建立基于SBU的业绩评估机制，没有提拔和晋升机制，薪酬取决于同事的评价，让同事相互评价对方的工作成绩。

通过内部供求协议谈判，内部23个业务单位之间每年进行供求协议谈判。员工在工作中需要主动与同事、客户、供应商沟通并协调自己的工作计划和进度，建立同事间的纠纷调解机制，一旦出现纠纷，该机制立即触发。

同时，实行信息公开化。公司所有业务、财务等信息全部公开，员工通过相互沟通和协作完成各自的任务，每个人自己负责工作所需的资源，必要时可以用公司的钱购买。

晨星公司正是通过这一系列管理措施来实现“无为而治”的管理的。

晨星公司的这些举措相辅相成，相互强化，目的是使每个人都成为管理者。晨星公司相当于在公司内部建立一个高度“市场化”的组织。

后方管理层对客户需求的分析是远离一线市场的，高度“市场化”的组织建设离不开时刻贴近客户的一线责任人。

苹果（Apple）公司曾被评为“世界最具价值品牌”，旗下很多产品都被世人熟知，20世纪90年代的AppleⅡ更是开启了个人计算机时代。然而，很多人可能不知道的是，另一家商业巨头公司在计算机行业完全可以领先苹果一步。

早在1973年，施乐公司帕洛阿尔托研究中心的工程师就已经开发出了第一台个人计算机，它首次使用鼠标驱动和桌面比拟的图形用户界面技术。这比苹果公司推出AppleΙ的时间早了三年。

当时帕洛阿尔托研究中心的工程师敏锐地察觉到个人计算机的巨大市场前景，然而却未能说服公司的高层接受他们的创意。施乐公司的高层认为这与复印机不相关，也没有兴趣生产个人计算机，所以他们的创意没有得到足够的重视和资助。

据说史蒂夫·乔布斯参观完帕洛阿尔托研究中心后受到启发，在苹果系统上添加了屏幕拖拽、菜单栏、下拉菜单以及复制、粘贴等更方便客户使用的功能。相比苹果公司的认可，这些工程师们认为施乐公司的行政命令体系实在是过于僵化了，严重阻碍了高层决策的方向。像这样一个还在实验室的样品，这种小事还不足以引起高层管理的重视，因为高层们有着更重要的事情等着决策。

工程师们感到失望，很多核心的工程师带着所掌握的技术离开了施乐公司，其中许多人去了等级不那么森严的苹果公司。而苹果公司后续推出的AppleⅡ计算机，作为首款个人计算机大获成功，奠定了苹果公司在计算机行业的巨头地位。

杰克·韦尔奇曾说：“管理层级就像羊毛衫，当你穿了好多件时，你就不知道外面到底冷不冷。”

后方发展的拉动力来自于前端“班长们”发挥自主管理的力量。行政干预严重、官僚习气严重的组织，在迅速变化的市场和信息化下，很可能出现机能失调、决策失误等问题。

打通部门墙，促进跨部门合作

当下大多数中国企业依然围绕专业来划分部门，这些部门具备自己的日程安排、资源调配能力，却很难与其他部门同步服务于公司整体目标。

未来的组织形态，必须打破部门间的壁垒，与精简机关一样去中心化，强化一线的机动性和服务能力。

美国密歇根州最大的城市底特律被誉为“汽车城”，1896年亨利·福特在麦克大道租用的厂房里制造出了他的第一辆汽车，随后在福特与其他汽车先驱者共同努力下，底特律慢慢成为世界汽车工业之都。

在20世纪70年代末期，底特律作为全球最大的汽车生产基地，各大汽车制造商都想在底特律占据更大的市场，包括福特、通用、克莱斯勒和阿美利加这四家美国最大的汽车制造公司，全部将总部设在底特律市。

然而在市场竞争中，作为东道主的美国四大汽车公司却输给了外来势力的日本制造商。据社会学家布鲁斯·菲利普斯研究发现，当时美国几大汽车制造商最大的问题在于不同部门之间的协作效率低下，整个研发工作必须按“顺序”开发，也就是相关部门严格按部门责任一个接一个地单独完成各自环节。

这种研发模式是先要由市场部提供调查数据，研发部门根据调查数据设计出“新产品”图纸，然后转交给工程部，工程部再生产样品，还经常需要重新修正，样品无误后再由工程部把样品和数据转交给制造部，制造部在制造过程中为了便于组装新车还会重新设计，最后才能把最终的新产品送交市场部。

但是据统计，市场部很难将这些新产品卖出去，因为它早在几年前就过时了。而日本的汽车制造商研发一款新产品，从设计到生产出成品只需要美国汽车制造商一半的时间，结果日本汽车顺利地击败竞争对手，占领了底特律市场。

在今天看来，案例中的美国汽车制造商的生产方式是一种不合理的流动，部门之间缺乏协同和服务意识。

在面对这样的局面时，任正非指出：“我们的产品经理要对从研发到售后负责任，贯彻沿产品生命线的一体化管理方式，各部门工作的开展都要以商品化为导向。”

1996年，中国邮电部允许交换机嵌入其他厂家的用户模块。华为在接入网产品的竞争中却步履维艰。

起初，华为中研部接入网产品研发十分缓慢，并且中研部的接入网产品无法与其他模块对接。其原因是中研部独自开发，其他部门因不是自己的职责而未予以积极配合。

此时华为的老对手中兴在接入网产品的市场上占有率却很高，并且新对手UT斯达康也借接入网产品在中国市场上风生水起。华为的市场部迟迟拿不到完善的产品，频频向总部告急。

最后，任正非不得不站出来主持工作。他要求华为必须成立以交换机业务部、传输业务部、无线业务部、多媒体业务部等多部门共同参与的跨部门接入网新产品研发团队。

各部门只好选调核心技术人员参加项目组，在项目组的统一安排下开展各项工作。此举很快实现了研发资源的共享，发挥了产品和技术的组合优势，一举突破了接入网新产品的关键技术。

同时，在相互配合研讨下，特殊研发项目组发现市场先机，抢先在组建接入网络、ETS无线接入、会议电视等方面提出预案，并成功在同业中率先实现了商用技术的应用。

部门壁垒的另一个表现就是，事不关己高高挂起，甚至各部门为保护自己的势力范围，互相竞争，使局部目标优于企业目标。

打破部门壁垒，华为的一线主管们跨部门合作，不仅可以使各自的部门并行工作，提高工作效率，改善工作质量；并且能够促进各部门对市场的深入了解与判断，有利于企业掌握市场先机。

抓短板，向管理要效益

不同部门之间的协作互助，也是企业发现并弥补短板的过程。个体都会存在缺点，而精细化配合的集体是可以没有漏洞的。

在企业运作中，每个部门每一个链条都很重要，任何一个环节的薄弱都可能会影响整体的质量。

华为法人财报管理部税务CA、账务五级专家王勇峰在获得金牌个人奖时说：“工作中的痛点就是优化点，我向公司提交的效益就是抓住短板。”

2003年王勇峰初入华为，在“深圳共享中心”工作，每天的日常工作就是处理国内、驻外办事处的费用报销。

当时的华为还没有SSE，业务人员在NOTES中填写报销电子数据，主管审批后，会计手工录入到ERP先付款，办事处再定期把报销单寄到深圳，会计进行检查和匹配。对有问题的报销，要记员工备用金，其中免不了与员工“交锋”。

由于每天要重复着录单、审单和与一线“交锋”，员工们对于简单枯燥的工作相当厌烦，经常导致错误的发生，一些员工甚至萌发了很深的挫败感，怀疑自己的文凭与能力。

王勇峰在发生了几次失误后，发现很多员工也存在着同样的问题。“该如何优化工作呢？”王勇峰经过思考，决定利用自己在IT方面的特长，开发一个简单易操作的Excel宏。

新工具的出现实现了报销单的IT工具录入，在很大程度上提升了部门效率，部门之后的工作也很少出现失误。在多次与员工谈心后，大家的工作热情也有了很大的改善。

企业要取得效益，就必须依靠一线主管发现问题、解决短板。一线主管作为前端的负责人，要能够整合队员的优势，同时针对每个成员的个人问题予以帮助，特别是一些共性问题更要尽快地解决。

同时，作为一线的指挥官，班长们更要能够因地制宜地下达命令，理智地分析团队整体的薄弱处，避免出现“全军覆没”的情况。

任正非在埃及代表处讲话中曾经发表过对《莫斯科保卫战》的观后感，要求管理者一定要走对路，抓住自身短板，不要在指挥上出现问题。

在第二次世界大战中，由于苏联的短板过于明显，曾在早期苏德战场的西线上全面溃败。

在苏德战争初期，斯大林同志有些刚愎自用，听不进任何意见，不仅没有做好战略准备，还“清洗”了八百万红军和苏共的干部，从而使苏联红军的机制不成熟，教条主义横行，中层不做决策、做不了决策。

当希特勒以闪电战出击苏联的时候，苏军僵化教条的执行，使得部队毫无应对之策，在西线全线溃败，被德军合围。据统计，苏联在卫国战争中共死亡3500万人，其中2500万是军人，很多人应该就是在早期西线溃败的时候牺牲的。

当敌人兵临城下，对方坦克的履带都已经压到哨兵鼻子的时候，部队没有战争准备，甚至很多苏联红军的中层将领不决策、不敢做决策，一定要等到领袖斯大林的命令才能指挥作战。

莫斯科保卫战最后还是胜利了，除了朱可夫元帅的指挥策略和战士们顽强作战的因素外，奇迹般的天时减少了苏军的伤亡，甚至左右了战场的走势。1941—1942年的莫斯科冬季就算以苏联人的标准来看都异常严寒。

希特勒的部队向来以擅长闪电战著称，德军的“台风”计划正好打在苏联作战机制不完善、决策迟缓的要害上。数百万铁骨铮铮的军人为此付出了生命的代价。

从个人到集体，坚持不断前行、不断进取的道路，也正是其不断完善自身的历程。一线主管要抓住方方面面的短板，既是为企业取得效益的必经之路，又是避免被对手抓住要害的必要措施。