1.3 承担一线指挥的战术职能

华为的“精兵铁三角”作为直接服务客户的团队，在大后台的支援、推动下，被赋予了越来越高的行动职权，在快速发展的时代中，确保了华为能够跟紧客户的需求，不断完善对客户的服务。

发现机会点，呼叫炮火支援

有些企业经常要求一线团队和人员适时汇报，等待指示，这不仅错失了市场机会，而且也导致组织运行越来越僵化，依赖性不断增强。

市场信息瞬息万变。优秀的组织形态，必须确保前端成员在目标管理和执行上能够随时做出灵活调整，以确保始终在做正确的事。

2015年7月初，华为驻马里共和国代表处最大的系统部S系统部迎来了巨大的挑战。马里共和国由于地理位置特殊，旱季日照强烈，平均气温高达40摄氏度；雨季则易滋生蚊虫，传播疾病，环境十分艰苦。

此时的北非，正处于伊斯兰教的斋月，是穆斯林封斋的一个月，很多代表处的员工都处于培训和休假状态，特别是作为“铁三角”核心成员的无线和能源部门的产品经理，支持系统部的技术顾问，以及系统部主任也都分别回国培训或休假。一时间，整个系统部售前铁三角只剩下朱毅玮和另一位交付经理。

在半个多月的时间里，代表处接到的客户需求竟然比往年多了好几倍。朱毅玮意识到，大量的客户需求是一个机会点，要牢牢地将它抓住。

然而，作为客户界面唯一的接口人，朱毅玮每天接到的电话、要接待的客户实在是太多了，他甚至每天要加班到凌晨三四点才能回复完所有的客户邮件。第二天一大早又要出门，中午还要经常饿着肚子和客户“交锋”，傍晚才拖着疲惫的身子回到办公室。一天的睡眠时间只有两三个小时。

这个时候，正是朱毅玮最需要帮助和陪伴的时候。华为驻马里共和国代表处首先听到呼叫的信号，打响了第一波支援的战役。交付经理迅速地找到朱毅玮，主动要求分担大量的工作，和朱毅玮一起加班，一起熬夜，一起中午饿肚子。

很快，正在国内培训、休假的代表处同事们和总部也收到消息，并陆续返回自己的岗位上。一些正在公司参与培训的同事，像系统部主任则通过远程出谋划策给予帮助，同时还积极联系国内的精英同事一起群策群力提出意见，修改方案。

终于，在众多同事的支援下，代表处成功地抓住了这次突兀而来的机会，帮助华为在马里共和国及北非的市场中深入发展。

人力有穷时，朱毅玮的成功所体现的不仅是职员们优秀的个人奉献精神，更重要的是团队之间的紧密相连，协同合作。在需要炮火的时候，八方支援。

因此，华为人善于抓住时机，创造机会。敏锐的洞察先机，然后在大后方强有力的炮火支援下抢占先机，打造出符合客户需求的主流产品。

早在2010年年底，当时的手机市场还是诺基亚的天下，智能终端刚开始上市，国内产品的技术还局限于被动地跟随国际主流。

张英石作为一个入职华为仅仅三年多的新人“攻城狮”，在某一天，突然兴起了一个“神奇的念头”——我要完成一个移动端的主流技术方案。然而事实上，他早期的经历跟手机软件可以说是八竿子都打不到。

事情要追溯到一通海外电话。

一天，张英石收到海外某办事处的电话，说某国发生了电话泄密，引发了恶性事件，该国高层正急着寻找电话加密方案，为了防范此类事件，急需一个端到端的解决方案。

张英石敏锐地感觉到这个移动端的需求将成为社会主流。当时的PDT经理思考了一下便认可了张英石的判断，果断地召集了一批专业的人才，从技术方案到产品开发计划，再到未来蓝图，仅仅一个会议的时间就已经大致敲定。不过，当时的主流是塞班、黑莓，Android和iPhone才刚兴起，团队对开发移动设备缺乏经验。

接下来，华为大后端的平台在研发资料和搭建手机开发环境上也提供了全力的支持。功夫不负有心人，40天后，张英石的团队让两个手机在Wi-Fi网络下，第一次完成互相通话。

3个月后，第一个测试版本出来了。两天后，团队收到的反馈却是：在各种网络切换和特殊条件下，加密通话语音质量奇差，几乎不可用！面对挫折，团队成员继续沉下心投入到问题定位和修改之中。华为大后方的资金与资料支持也从未中断过。又4个月过去了，产品终于接近收官。经过测试部和一线部门的联合测试，无论在正常状态还是在恶劣条件下，新产品都能达到预期效果。

产品正式上线。该国高层不再担心电话泄密了，而这项新移动技术自然成了炙手可热的方向。

我们总是说“机会留给有准备的人”，华为独特的“大后端”策略时刻帮助着前端的精英们做好充足的准备。前端一旦发现机会点，一声呼唤，资源庞大准备充分的大后端可以立即提供人力物力，炮火支援。

任正非在推进“让听得到炮声的人能呼唤炮火”的改革中强调，要实现大平台支持精兵作战的战略，就要做到和做好逐步分离管理权和指挥权。

在授权范围内灵活指挥作战

公司对一线组织进行清晰有效的授权授责，有利于一线组织围绕业务特点灵活设置，人员规模弹性管理，从而提高团队的灵活性和自适应性。

一定程度的自主运营，使一线人员拥有自我选择、自我管理的能力，工作热情也随之提高。

日本社会学家横山宁夫指出：“触发个体内在的自发控制能够实现有效且持续不断的控制，而不是强制。”后来，这个理念由日本企业引入企业管理领域，并称为横山法则，具体是指“激励员工自发地工作才是最有效的”。

1997年，毛永刚被招进微软中国研究开发中心时负责做Word。当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。他尝试着与美国总部沟通，希望得到更多的指示，然而得到的答复却是：一切都要靠自己。毛永康笑了笑，“嗯，被放养了”。

接下来的工作中，毛永康原以为自己会因为困难而延误研发，可结果却发现自己越干越起劲。比如要测试一项成果，却没有硬性规定的测试程序和步骤，完全要根据自己对产品的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等，可以最大化地发挥主动性，他的工作热情随之高涨，思路也越来越清晰，最终设计出的产品让他和总部都感到十分满意。

微软是个很公平的公司，几乎没有特权，也没有过多的条条框框。员工基本上都是自己管理自己。简单地说，微软的工作方式是“给你一个抽象的任务，要你具体地完成”。正是这种公平和富有挑战性的自主环境，激发了微软员工巨大的工作热情。

日本企业也在经营管理中发现，那些拥有自觉性的员工工作时更加积极；处于“约束”和“压制”的环境中，也就是事事按条条框框执行的员工缺少持续创造价值的能动性。因而日本企业普遍采取了灵活而有弹性的管理手段。即管理对象在一个必要约束条件限度内有一个弹性范围，在这个范围内其拥有自我选择、自我管理的权力，以更好地适应和参与企业管理。这在很大程度上为员工提供了发展空间，并给予他们尊重，员工的主动性大大增强。

20世纪80年代随着日本企业的发展，这一管理理念逐渐被人们所认识和接受。

横山法则告诉我们，一线组织如果在公司授予的权限和预算范围内开展业务，那么企业就不应该处处过问或掣肘。

华为的一线组织——项目铁三角团队就具有较高的自主权，拥有经营管理、奖金分配、资源调度、相关重大问题决策、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制定等重要权力。

2014年年初，华为与AM集团最大子网Telcel签订无线搬迁项目合同。搬迁项目是当时该区域内最具挑战、规模最大的项目。

华为公司面对如此巨大且关键的项目，没有像很多企业一样选择“稳妥处理”，实施“高层研讨方案”“空降钦察临场督阵”“责成数据考核”等常规办法，具体“怎么做，一线自己全权负责”。

交付开始时，客户对华为的能力心存忧虑。项目交付管理平台主管张伟（化名）争取到项目的全权主导权后，客户要求张伟两周后向其汇报搬迁结果。这意味着，在10天内必须完成第一个城市的搬迁任务。

张伟急赴交付现场指挥。然而，当他到了现场却发现人们按部就班地干着活，毫无压力。张伟马上联想到公司给予自己的自主权，于是他决定利用分享制来激励员工工作，以快速调动员工的工作积极性。

第二天，他立即召开目标解读会，层层明确整体目标和个人目标。同时，公布激励政策，每天第一个完成任务的队伍和工程师可获得薪资奖励。就在他宣布奖励政策的当天，员工的工作热情前所未有，甚至有人主动增加任务量。

在华为的授权政策下，项目组主管能够针对现场突发问题采取对策，在管理上具有很大的自主权，可以采用必要的激励措施。这两件事都无须向上级或总部汇报。就这样，在他的灵活调配下，一线团队在预定时间内完成了首个城市的搬迁。在后续的18个月内，项目组还要完成7000多个站点的搬迁。为了持续保持团队的士气，张伟决定改变过去项目结束后发放奖金的方式，改为项目边进行、边评价的方式及时评定奖金。该方案自然得到了所有员工的认同，最终如期完成所有项目。

在企业经营中，被授权的团队不可能什么事都要请示，团队的责任人必须依据现场情况随机应变。

任正非指出：“一个优秀的士兵，应该听从将军的领导，但打起仗来，将军不在身旁怎么办？这就要求优秀的士兵一定要有独立完成任务的胆魄与能力。”

独立对项目经营活动负责

将在外君命有所不受。任正非说：“已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过。”

在项目经营活动中，只要坚守住“以客户为中心”，围绕着核心任务，一线团队要勇于开展自主经营活动。

1940年5月，德军对法国开战，德第4军团第7装甲师师长隆美尔负责突破缪斯河向瑟堡入侵的任务。仅仅上任三个多月，隆美尔便以其卓越的战术能力，为该师赢得了“魔鬼之师”的称号。

隆美尔在统战时，往往会依据战场情况制定新的作战技术：一是指挥出其不意，不合乎正统；二是建立了“冲入线”的概念；三是违反了总部一切训令，让部队沿着交通线快速跟进。尽管隆美尔的举动招致各方面的批评，说他有战场抗命、拥兵自重的嫌疑，然而柏林总部却并没有干预的打算。

隆美尔依然我行我素，结果也成效显著。德第7装甲师越过法国边界后，隆美尔的前卫部队一直尾随撤退的法军第1、第4两个骑兵师前进到达缪斯河，位于地南特和豪克斯的两处桥梁已被法军炸毁，隆美尔的装甲师渡河受阻。

随后隆美尔不顾“半渡而击”的危险，用强大的炮火压住西岸所有被怀疑是法军隐伏的地区，以燃烧沿岸一带房屋充作烟幕掩护，下令强渡缪斯河。并成功一举突破缪斯河防线，给法军造成了严重威胁，法军遂放弃缪斯河防线向后撤退。

隆美尔因独立指挥高超，于法国战役期间立下赫赫战功，随后又转战北非，进入了他军事上的黄金时代。

正如任正非所说，事事请示或按部就班，不仅会影响公司的运营速度，贻误战机，也将制约士兵的发展潜能。

作为前线指挥官，隆美尔通过弹性自主的战术安排，不断完成总部在战略大方向上的预定计划，使其生前声名显赫，身后亦殊荣不断，是为数不多的被敌对双方都认可的杰出将领之一。

战场形势瞬息万变，按部就班盲从上峰，很可能招致灭顶之灾。明确目的，反对错误的命令，是一线责任人的一个重要的素质。

1628年8月10日，瑞典瓦萨号在万众瞩目中扬帆起航，仅仅出海10分钟后就葬身海底，令人扼腕。瓦萨号的悲剧并不是因为天灾，而是在于人祸。

瓦萨是一艘古战船之名，是以瑞典瓦萨王朝创始人Gustavus Vasa的姓氏命名，于1625年奉瑞典国王古斯塔夫二世的旨意开始建造的。

在建造的过程中，暴躁又自大的国王不断地依照他的旨意改变设计和建造要求，甚至在瓦萨号的骨架已经安装好时，古斯塔夫二世仍然无视造船师的意见，一意孤行，下令增加战舰的长度。经验丰富的主造船师亨里克·哈伯特倍感无奈，只得奉命行事。

1627年，亨里克病逝。他的助手、没有太多经验的海因·雅各布森接替他主持建造。而此时，古斯塔夫二世得知了丹麦建成双层炮舰的消息，于是他又决定，为原计划修建单层炮舰的瓦萨号增加一个枪械甲板，把它改建成“双层”炮舰，打造当时装备最齐全、武装程度最高的战船。

事实上，基于原来设计的横梁和压舱物来说，这些装备对于快要完工的萨瓦号来说显得过高过长了，但国王的命令没人敢违抗。在对战舰的稳定性测试中，瓦萨号发生了危险的摇动，对这个预警信号，海因·雅各布森视而不见。

瓦萨号终于建成，这一天微微地吹着西南风，大船面朝东，停泊在港口朝南的海滨上，船上升起三面风帆，炮眼全部打开，炮口伸出来，并在起航离开斯德哥尔摩时鸣炮致礼。

古斯塔夫二世凝视着这艘被他给予无限期盼的心血之作。“启航了”码头人头攒动，人群一片欢呼。然而，大船航行不及1海里（1海里=1852米），一阵大风浪过后便开始侧倾，又因船体过重逐渐地加速沉没了。

瓦萨号这艘“伟大的”战船首航仅仅10多分钟便被终结了生命，成为绝唱。无论它身后有多么热切的期望，多么充足的资源支持，它“伟大的战场统治力”还没开始，就已经结束了。

在企业中也是一样的。处于一线的团队直接负责项目的经营活动，承担一线战术指挥职能，这就要求前端要有独立经营的态度和方法。正如任正非所说：“优秀的士兵要有自己的方式和思想，屁股要对着领导，脑子要想着事情。这样的弹性模式对业务管理来说也有利于形成良性循环。”