1.2 带领项目组深入市场末端

华为的精兵组织“铁三角”，并不是一个三权分立的制约体系，而是一个能够发现机会、咬住机会、聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。

随时变化阵型应对不确定性的事

军人出身的任正非在华为公司内部推荐冯仑的文章，“军事组织的变革是商业组织变革的先导。今天从全世界范围来观察，军事组织在朝两个方面变革，即正规组织、合法组织特种部队化和非法组织或非契约性组织基地化”。

要想打破传统的金字塔管理模式，从“屯兵”变为“精兵”，首先要变革的就是掌握大量资源、拥有决策权的高层领导结构。

轮值CEO是华为公司的一种特殊企业文化，企业最高行政首长从内部产生、短期任职、轮换坐庄。在华为公司，CEO由八名高管轮值出任，任职期为6个月。

大约在2004年，美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构时，对华为还没有中枢机构感到不可思议。并且华为公司的高层只是空任命，并不运作，提出来要建立EMT（Executive Management Team，经营管理团队），然而任正非不愿做EMT的主席，于是便出现了轮值主席制度。由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，逐渐演变到2011年的轮值CEO制度。

在华为董事会领导下的轮值CEO制度，在轮值期间轮值CEO是公司最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设，将日常经营决策的权力进一步下放，以推动扩张的合理进行。

CEO作为企业最高行政首长，以高层管理团队轮流坐庄的方式产生，对企业战略策划和制度建设短期负责；而企业的日常经营管理工作，由高层管理团队的成员分头负责。显然，这是一种独特的制度设计，最大的特征就是最高行政首长并非生产经营决策者，而是战略策划和制度建设的主持者，而且只是短期负责。

CEO轮值制度使每个轮值者都有担负公司COO职责的机会。处理日常事务，为高层会议准备起草文件，这些工作锻炼了每个轮值者。同时，当值CEO很难罔顾集体利益，否则就无法获得别人对其决议的拥护，这也促进了全局利益的平衡，使公司得以均衡成长。

在华为2015年市场工作会议上，任正非强调华为未来十年的变革，不仅是在高层的管理上，更要在整体运营模式上实现“精兵作战”，完全从屯兵组织转变为精兵组织。

关于企业运营模式的变革，任正非从一本有关美国军队变革的军事著作中得到启发：前端的组织要变成全能的，后台要变成系统，要成为支持的力量。

文章中介绍，几乎所有的强国、大国都在增加特种部队，又着重增加信息战部队和心理战部队，并减少常规的海陆空军。而特种部队增加之后，它的成本和收益也发生相应的变化。简单总结就是“大后台，小前端”，将70%的钱用来寻找目标，30%的钱直接作用在目标上，高效迅速地解决问题。

“‘班长的战争’这个理念应该这么来看，大规模人员作战很笨重，缩小作战单位，更加灵活，综合作战能力提升了，机关要更综合，决策人不能更多。”任正非认为，“军队的作战单位已经开始从‘师’变成‘旅’，部队作战的能力却增强了，而且像美国这样的老牌军事强国还在变革，未来的方向是，作战单位有可能从‘旅’直管‘营’，去除‘团’一级，还要缩小成‘排’‘班’……如此一来，班长可能真就是‘少将’或‘少校’，因为一个班的火力配置很强（巡航导弹、飞机、航母……），就没有必要大部队作战。”

让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的。“铁三角”模式是华为未来组织改革的重点目标。

“将来华为的作战方式也是综合性的，我们讲‘班长的战争’，强调授权以后，精化前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队的建设。”任正非总结道：“划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。通过组织改革，华为要坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火，多余的机构要关掉，这样机关逐渐不会那么官僚化。”

“大后台，小前端”的管理模式，即对于前端的不确定，依靠能力出众的精兵组织；对确定的事情，由后方的组织提供重型火力支持，以增强精兵作战实力。

任正非在与埃森哲董事长谈话时指出：“对不确定性的考核是风险的把握，对确定性的考核是效率与效益。未来的竞争，需要位于前端的精英来主导。”

发挥班长在前线的主导作用

华为一直在学军队，军队是走在变革最前面的组织，也是最有功利性的组织，军事组织变革也是商业组织变革的先导。同时，军事组织变革和商业组织变革的可比性也非常强。

“权力要进一步下沉。”任正非在讨论以客户为中心的战略时指出：“前端的代表处应有客户的选择权、产品的选择权、合同的决策权，以此来推动后方的各项改革。”

美军对阿富汗的战争就是主要由前端的特种部队完成的。美军现代的军事系统支持力量强，前端功能全面。战争中，前线三人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。授权明确，特种战士一个通信呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。

任正非说：“支援炸弹专家负责炸弹、火力，计算出必要的作战方式，按其授权许可度，用通信呼唤炮火，可以完全消减敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的。例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就可以及时提供炮火支援。这样的模式，完全可以运用在我们的企业运营中。”

受到启发的任正非改变了对一线作战单元的授权方式，他在会议中强调：“公司将以毛利、现金流对基层作战单元授权，并明确各单元组织的授权范围。”

正如军队的作战小队时刻处于作战一线，指挥权也全部向前沿延伸，由战时指挥官全权负责。军队的目的是消灭敌人，企业的目的则是获取利润，决策与行动的反射弧要尽可能缩短，否则所有的管理活动将没有主心骨、没有灵魂。

市场及客户需求的多变性要求华为必须下放权力给代表处，以确保其能够因事因时灵活经营，那些纳入流程的各类资源，华为依据代表处的响应按需提供，避免无谓地消耗，将“战争”交给“班长们”。

“我认为，如果士兵们在丛林里陷入敌人阵地而不知该怎么办，我又因距离太远而无法下达命令时，我的职责就是使他们知道自己该怎么办。他们该做什么，完全依赖于他们对形势的判断。”任正非认为有必要将权力下放到基层，他说：“我的做法是，责成现场的人自己做决定。”

在华为，实行的是“让听得见炮声的人来执行”。

2009年新年伊始，任正非向华为员工提出：“把指挥所建在听得到炮声的地方，让听得到炮声的人呼唤炮火。”他特意强调：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”

华为引入IPD后，迅速地抓住了短期的机会窗，企业各层级的高效率也使得企业获得了快速的成长，在一定时间里保持了较高的盈利能力。

后来，在很长一段时间里，销售模块仍然主要是由销售部门来完成的，再加之初期形成的垂直化管理模式，组织越发壮大后，开始出现运行不够灵活，对前线的响应能力不足，决策和资源支持滞后，机关和前线之间缺乏了解等问题。

正是出于上述原因，任正非才决定让“班长们”发起冲锋的“炮火”。任正非指出：“听得见炮火的人”是贴近客户的团队，他们也可以是销售人员，售前、售后技术人员等，包括市场一线团队，也包括支撑服务团队。只有公司内部听到的炮火声音是一致的，才能做到理解一致，才能保证呼叫的准确性。

就在2010年年初，任正非明确表示，“华为已从去年展开了组织结构及人力资源机制的改革，意图从过去的集权管理过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以便在千变万化的市场中及时做出准确决策”。

在现代战争中，远程火力配置是依靠强大的信息网络来实现的。呼唤炮火的不一定再是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。

给基层指挥的权力，将传统的作战方式转变为班长的战争，正是华为建立的贴近客户的敏捷化组织。以项目为中心，一线团队时时刻刻与客户在一起，发掘和了解其需求，随时通过华为建设的大平台迅速地获得相应的支援。

向客户提供一个一致的归口

“以客户为中心”的主要战略不仅要求各服务渠道时刻与客户在一起，还要确保客户能够快速获得横向分布的产品和服务，向客户提供一个一致的归口。

传统的金字塔模式显然不能满足这一要求，组织的垂直化使其边界分明，很多部门或个人固守自己的长期目标，无法满足企业需要的目标。

华为为实现向客户提供一个一致的归口，成立了以项目为中心的一线作战单元，即铁三角组织。华为的铁三角组织模式最早源于华为苏丹代表处。

2006年，华为公司在苏丹的业务快速增长，但在投标一个移动通信网络项目时没有中标。当地代表处在总结时发现各部门之间，包括客户关系、产品与解决方案、交付与服务、商务合同、融资回款等问题上，各自为政，缺少横向交流，往往对客户的需求理解有遗漏，抑或是被动地响应，难以准确、主动地把握住客户真正的需求。加之客户接口涉及的部门、人员较多，重复交流严重，最终导致客户对解决方案、交付能力感到失望。

面对困境，华为苏丹代表处决心打破部门、个体责任间的边界，提出以客户为中心架构新组织结构，实现客户接口归一化管理。经过各基层不断地磨合、尝试，最终华为苏丹代表处经过努力终于形成了一个以客户经理、解决方案专家、交付专家等部门精英为核心的项目一线作战单元——铁三角。

华为苏丹代表处的铁三角一致面向客户，在市场的最前端，使用联合力量作战，充分体现了团体的综合能力，为客户提供综合性的解决方案，使客户感到华为的服务团队是一个友善的界面。

通过这样一种推拉结合的模式，以整个企业、部门为主导，提出目标及任务，提供强大的资源，推动任务的完成，再由一线组织提出需求，后方支援，拉动企业整体发展。

这样的铁三角并不是一个相互制衡和牵制的组织体系，而是一个抱成一团的聚焦客户、满足客户需求的共同作战单元。其精髓是打破了组织职能边界，优化对客户的服务运作。

早在1993年，摩根公司为了使客户能够快速办理现金和证券业务，向客户推销和安装了电子通信工具。

然而，一开始客户们就怨声四起。客户们为了节省时间才办理的电子通信工具，居然需要花费一个多月的时间来安装，大部分客户纷纷要求停止与摩根公司的合作。这些电子通信工具的安装，涉及技术服务、系统、产品开发以及客户关系管理等多个部门。如果仍然按照摩根公司原有的“各自为政”的运营模式去运作，一定不能有效地缩短安装时间，势必要损失相当数量的稳定客户。

为此，摩根高层紧急组建了一个帮客户接入通信工具的改造团队。这个团队的成员们来自大部门，并在团队内建立了一个责任矩阵，以明确成员的责任和流程步骤。同时，队员们共同设计了安装流程图，大幅缩短了安装时间。

在接下来的工作中，团队成员以一致的形象面对客户，完成一次安装只用了七天时间，客户对示范安装非常满意。

摩根的改造团队围绕一个项目重新定位公司的经营业务，用各自熟练的专业技能协同完成客户需求，与华为的铁三角组织异曲同工。

华为“铁三角”团队的设计，不只是为了解决问题，更是为了完善对客户的服务。它不隶属于华为现有的任何一个部门。它们随客户需求变化而变化，可以是专门的、临时的或是虚拟的，能够随时增加人员或调配资源。

任正非说：“公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角，甚至更多也是可能的，客户有什么需求，我们就有什么支持，随时随地在前端满足客户的需求，为客户提供一致的归口。”