1.1 贴近客户，捕捉市场机会

华为在经营管理上强调以客户为中心，由市场前端指挥大后方。而要做到这一点，就必须贴近客户，捕捉市场机会，了解客户的真正需求是什么。

积极响应客户提出的需求

任正非在内部会议上这样强调道：“面对国际的残酷竞争，我们必须提升对未来客户需求和技术趋势的前瞻力，未雨绸缪；我们必须提升对客户需求理解的准确性，提高打中靶心的成功率。”

华为的市场人员、项目组成员抱着这样的服务心态与客户积极沟通，为客户解决问题。日本作为通信设备的高端市场，各大通信设备商都想尽办法在日本站稳脚跟。

通过“ATOM BOOK”这款非主力产品，华为在2014年正式入驻日本东京、名古屋以及大阪这三大一线城市，次年顺利用于商业，FDD首次在软银完成突破。

实现突破并不意味着一了百了，终端客户软银的高质量要求“逼迫”着华为的小站产品必须持续改进，精益求精，不断满足客户新的需求。

2015年7月，软银客户通知华为，要将无线网络业务拓展到城市的郊区。在日本，人口密度最大的就是东京等几大城市，每月产生的数据交互高达1300多万Gbit，无线流量的需求十分巨大。要完成这场洪水般的数据泄洪工作，对华为的技术研发是个不小的挑战。

2014年，华为项目组为客户方开发的3911E平台化产品，已经不能满足客户的需求。于是，客户提出了“产品体积不变，发射功率增加一倍”的新诉求。如果不能满足客户的需求，华为则可能会失去进一步站稳脚跟、继续扩张的机会。

庞大的数据量要求3911E产品的功率必须达到20W，然而当时的产品功率仅为10W，在技术上的难度远不止2倍。基于时下的需求和为客户的日后发展考虑，华为最终设计出一款可以独立更换和演进内部单元的模块。

新方案不仅可以满足现有的流量需求，而且可以方便客户在将来的发展规划上灵活更换更高效率的放大器单元。

客户在收到这个平台化设计方案后非常满意，认为可以满足自身的需求，对华为予以了高度的认可和信任。

精诚所至，金石为开，华为用切合客户需求的解决方案打动了客户。在这背后，华为项目组深入客户现场，与客户不断沟通，针对性地为客户提供了高品质的产品和解决方案上的创新。

强化与客户的近距离接触，深入了解客户需求，是华为进行组织变革的重要目的，也是华为能够开发出符合市场需要的产品，以及为客户提供针对性的服务的有利条件。

2008年2月，SONATE项目邀请华为意大利代表处参加答标。经过分析，SONATE项目是瑞士电信下一代全国传输提案，规模庞大，技术问题繁多。标书多达1000多页，客户对答标的细节规范要求很严谨。面对巨大的竞标压力，代表处决定从深入客户需求方面着手。

机关研发、行销等为项目组配备了最强的资源，经过项目组的努力，从2008年2月到7月，项目组在客户RFI和RFQ（报价邀请书）两次标书的技术评比中均获第一。

之后，项目进入标后技术澄清阶段，由华为和N公司进行最后的角逐。项目解决方案非常复杂，客户技术团队投入了全部的人力和精力，只为确保对两家公司提供的方案和产品细节有详细的了解。

技术澄清工作开始后，就进入了密集的车轮战。客户安排每周一、周四和华为澄清，周二、周五和N公司澄清。在一个半月的时间里，项目组要把标文里的每一个技术问题、方案细节都与客户面对面澄清核实一遍。在澄清的过程中，客户还会要求项目组对他们提出的任何问题快速给出清晰的答案。

经过一轮又一轮复杂的澄清，项目组每天加班加点，在6周后，项目组对客户提出的技术细节问题都给出了满意的答案。在项目交付运维细节问题上，项目组定制编写了300多页的Implementation Specification PPT，和客户一起讨论、刷新了28个版本，成功把客户关心的技术和细节问题在决策前用文档明确了下来。最后，客户对项目组的工作给予了高度评价。后来项目组也了解到，N公司准备的同类材料只刷新了9个版本，内容不到90页。当然，在对比之下，客户也认为N公司的方案不够完整。

同年10月，华为终于得到通知，瑞士电信正式将项目工程交与华为。华为成功中标，独家供应瑞士电信相关的技术产品，顺利地打开了瑞士市场。

正如任正非强调的一样：“前方人员要有对市场的灵敏嗅觉，就像香水设计师一样，能够灵敏区分各种香味，不能区分就不能当IRB人员。这种嗅觉就是对客户需求的感觉。”

这种嗅觉能力来自于哪里？来自于客户，来自于与客户聊天、吃饭，来自于贴近客户的真实感知。

主动发现和满足客户未表达的需求

著名营销大师杰克·特劳特认为，客户是否购买一件商品的关键因素，是他的感知需求。而客户的需求往往千差万别，有时还会受到情绪和外部环境的影响。因此，只有贴近客户群体，才能敏锐地捕捉到不同客户潜在的需求。

任正非曾在华为的会议中强调：“坚持与客户进行交流，听一听客户的心声，才能了解客户的更多想法。我们今天之所以有进步，是客户教给我们的。我们要不断地与客户进行沟通，发现客户未表达的需求。”

V运营商作为B国三大运营商之一，是华为重要的客户之一。华为驻B国代表处的负责人一次与本地员工喝咖啡，无意间了解到B国南部的一个小镇有一个重要的节日——Gramado电影节，该电影节也是南美洲最有名的电影节。

华为负责人意识到这是一个巨大的潜在客户需求。经过深入了解，该小镇常住人口仅3万人。而在每年8月14日到8月19日举办Gramado电影节期间，当地的旅游人数将大幅度增加。同时，这也是V运营商在商用GSM网络后的第一次电影节。

于是这位代表处负责人制订了一份详细的宣传计划书。当代表处负责人把这份电影节网络保障计划和建议书放在V运营商总监桌子上时，客户总监十分惊讶。当看到原有CDMA网络在电影节期间的通话量数据时，客户总监说，他看到了一份“商机”。

第二天，华为建议召开一个小型的媒体宣传活动，很快被客户采纳了。而电影节后，因为华为完善的活动计划和成功的活动执行，成功地为V运营商拓展了众多新客户，其用户数在南部几大城市完全超越了其他的老牌运营商。

如果不是这位华为销售代表主动的服务意识，就很难发现当地客户独特的潜在需求。贴近客户才能了解客户最真实的想法和需求。

任正非建议华为的各个部门，尤其是干部，要不断地提问：“目标客户的需求是什么？产品（服务）的功能是否符合客户的需求？为什么客户要提这样的要求？”为此，他要求华为人要走出去，和客户在一起，主动发现和满足客户未表达的需求。

朱毅玮所在的S系统部是华为驻马里共和国代表处最大的系统部。除了扩容项目，其他项目都以公开招标的形式进行，仅2015年上半年S系统部就收到20多个标书。马里共和国是西非的内陆国，官方语言为法语和班巴拉语。由于当地客户的法语口音严重，与外地人沟通存在一定障碍，导致产品与客户需求间的平衡难以调研。

转调到马里共和国的朱毅玮很快也面临同样的难题。由于语言的障碍，刚开始朱毅玮在每次与客户交付的周例会上都会遭到投诉。坚持要贴近客户的朱毅玮意识到，仅仅靠态度是不够的，贴近客户还需要适当的方式和方法。

为了拉近和客户间的关系，朱毅玮向当地客户提供了更多的资源保障。与此同时，他将大部分的业余时间都用来学习当地的法语。几个月后，朱毅玮不仅能够和客户正常交流，甚至还学会了一些班巴拉语，让客户觉得他格外亲切。

后来，客户的诸多问题都被朱毅玮及时发现并解决了，客户对他的满意度也得以提高。经过三个月的努力，他与客户之间的关系得到了拓展和夯实，大部分客户对华为的态度也由中立转变为支持，并且还在关键商务决策上给予了建议。

短短几个月时间，朱毅玮甚至可以接触到对口CXO级别的客户。而这种职位的客户，往往是那些坐在办公室里的代表们工作几年都无法接触到的。

正如朱毅玮所说，客户经理是最接近客户的一个岗位，更要通过倾听客户的声音，获取客户的诉求，解决已知的问题，满足客户未表达的需求，从而得到客户支持。

立足于行动，积极主动地服务客户，不断地完善自我，是华为进行组织变革的最终目的。

服务上比客户想得更多一些

华为在抓住市场需求、产品研发以及为客户服务上，一直努力地多想一些，多做一些。通过业务拉通，减少无谓的消耗，为后端交付争取宝贵的作业时间，减少了不必要的急行军。

2007年11月，华为承建的中国移动T局全网顺利开通。建网初期，客户一再强调软交换的稳定性，向华为提出要求：“如果软交换出现问题，要能回退到原来的网络上。”

对此，华为派出项目组制订解决方案，设计了“呼叫失败路由重选”方案。当落地SS检测到TMG不可达或者落地路由无电路可用（不包括VMSC/GMSC/B局返回软交换无可用电路的原因值情况），则向发端SS返回一个内部失败原因值，发端SS收到该原因值后，启动呼叫失败重选路由功能，重新选择路由继续此次呼叫。这个方案开创性地使得网络的柔性和安全性大幅提升，保障了客户方的用户完成呼叫。

同时，通过“软交换”的问题，华为公司率先考虑到一个网元出现问题，很可能会直接影响客户正常的工作生活。因此，华为公司在2005年推出“双归属”计划。该计划提供了容灾备份。如果一个网元出问题，网络就自动切换到另一个。华为在专业和服务领域的思考上一直努力走在客户的前面。

企业的发展要以客户为中心，积极识别客户的关注点，抓住客户的迫切需要，并解决现实问题。

在与同行业的竞争中，谁能在服务上比客户想得更多一些，谁就可以主动出击，避免被动选择，在差异化竞争中立于不败之地。

2011年张英石加入华为驻印度交换机产品规划团队。当时印度地区部提出交换机形态需求：交换机必须支持不间断电源供电，在断电情况下也能够正常工作。对于这个要求张英石有些不解，于是询问当地企业业务产品经理，得知印度经常停电，每次停电几分钟不等，一般照明和生活供电都有不间断电源备份，但部署在楼道内的交换机却没有电源备份，经常断网，客户体验很差。

在了解到客户需求后，张英石并没有急于设计方案，而是继续在当地调研，深入了解当地交换机产业的状况。果然，印度本地多家交换机生产厂商已经设计出几种支持不间断电源供电的交换机，每年的销售额高达1000万美元。

随后，张英石针对客户的使用场景和痛点做了方案，并在印度进行市场调研和方案讨论，明确了设备的应用场景和技术细节。但是，能做出相同款型设备的厂商不只华为，现有方案只是补齐特性。该如何超出客户预期，如何差异化竞争？

为了能够增强华为的市场竞争力，规划团队联合研发部门，通过与客户访谈、实地调研、竞争力分析等一系列行动后，终于设计出堪称“必杀器”的方案——带有内置蓄电池的交换机。内置、易安装，比不间断电源成本更低，还能可视化查询蓄电池的状态，相比印度本地的不间断电源，电池的使用寿命也更长，更能满足当地客户的需求。

华为的交换机极具竞争力的专业特性，给印度当地的客户带来了惊喜，也成为华为交换机在印度企业市场上独有的名片。

张英石在曾发表的文章中把自己比作一名厨师，他说一个好厨师不仅仅要技术精湛，更要了解客户的需求，知道客户的口味。产品规划就是鼻子和舌头，要有敏锐的嗅觉和味觉。察觉客户需求，洞察市场，深度挖掘市场，为客户服务至上，多方面满足客户要求。

华为为客户服务，比客户想得更多，考虑也更周全，终于赢得了市场机会。张英石总结道：“产品规划的核心职责就是洞察市场和构建竞争力，服务上要比客户想得多一些，依靠‘Me too’是没有市场价值的。”