1.5 供应链管理的基本理论

1.5.1 供应链管理的定义

1．对于供应链管理，曾有许多不同的定义和称呼

对于供应链管理的定义和称呼有快速反应（QR）、虚拟物流（VL）、连续补充、有效用户反应（ECR）等。

这些称呼考虑的层次、角度不同，但都是通过计划和控制来实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。

2．供应链管理是一种集成的管理思想和方法

从供应链的构成分析，在供应链管理中仅强调对单个部门的物流活动进行控制是不够的，必须要对整条供应链的所有环节或关系较近的几个关键环节的物流活动进行协同运作，实施一体化管理，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。

例如，伊文斯认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。”菲利浦则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。美国物流协会认为：“以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对特定企业内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨企业边界的运作进行战术控制的问题。”

最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销的职能成为一个协调发展的有机体。

3．国家标准对供应链管理的定义

国家标准GB/T 18354—2001《物流术语》给出供应链管理的定义为：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。”

可以这样理解：

（1）供应链管理的范围包括由供应商的供应商、客户的客户所构成的网链结构及所涉及的资源范畴。

（2）供应链管理的目的是追求整个系统的效率和费用的有效性，使系统效益最大、总成本最低。

（3）管理内容是围绕网链各方经营主体、设施资源、功能服务等的一体化与集成管理，资源有效利用、资源整合将贯穿于企业战略层、战术层直到作业层的决策、经营和作业管理活动之中。

4．集成化供应链管理（ISCM）与集成化供应链的定义

集成化供应链管理与集成化供应链是指购买者、供应商和顾客的联盟以及他们共同努力达到一个更具有竞争力的先进组织的过程，见图1-10。

1.5.2 供应链管理的内容

1．供应链管理涉及的领域

（1）供应链管理研究的内容主要涉及四个主要领域：供应、生产作业、物流、需求，见图1-11。

（2）供应链管理研究的内容还涉及：战略性供应商和用户伙伴关系管理；供应链产品需求预测和计划；全球节点企业的定位，设备和生产的集成化计划、跟踪和控制；企业内部与企业之间物料供应与需求管理；基于供应链管理的产品设计与制造管理；基于供应链的用户服务和运输、库存、包装等管理；企业间资金流管理（如汇率、成本等问题）；基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。

2．供应链管理涉及的主要问题

供应链管理涉及的主要问题见图1-12。

（1）随机性问题。包括供应商可靠性、分销与物流渠道可靠性、需求不确定性、价格波动影响、汇率变动影响、随机固定成本、提前期的确定、顾客满意度的确定等方面。

（2）供应链结构性问题。包括规模经济性、选址决策、生产技术选择、产品决策、联盟网络确定等方面，见图1-13。

（3）供应链全球化问题。包括贸易壁垒、税收、政治环境、产品差异性等方面。

（4）协调机制问题。包括供应—生产协调、生产—销售协调、库存—销售协调等方面。

1.5.3 供应链管理的思想

对供应链这一复杂系统，要想取得良好的绩效，必须找到有效的协调管理方法，供应链管理思想就是在这种环境下提出的。

计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购（物资供应）、加工制造（生产）、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。因此，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的源头开始，到产品消费市场；从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。

综上所述，供应链管理的基本思想可以概括为如图1-14所示的内容。

下面系统地介绍供应链管理的基本思想。

1. “横向一体化”的管理思想

强调企业的核心竞争力，这也是当今人们谈论的共同话题。为此，要清楚地辨别本企业的核心业务，狠抓核心资源，以提高核心竞争力。供应链上的企业应向专业化方向发展，克服原来的“大而全、小而全”，努力发展自身的核心竞争能力。企业自身核心竞争能力的形成，有助于保持和强化供应链上的合作伙伴关系。

2．系统思想

把供应链看成一个整体，而不是将供应链看成是由采购、制造、分销等构成的一些分离的功能块。例如，从库存管理来看，供应链管理中的库存水平是在供应链成员中协调，以使库存投资与成本最小。而传统的管理方法是把库存向前推或向后延，根据供应链成员谁最有主动权而定。例如，汽车制造商采用JIT存货管理时，供应商的库存水平大大地提高了，以满足汽车制造商强加的JIT送货计划。把库存推向供应商并降低管道中的库存投资，仅仅是转移了库存。解决这个问题可通过提供有关生产计划的信息，共享有关预期需求、订单、生产计划等信息的方法，减少不确定性，并使安全库存点降低。但是让公司共享信息需要克服一些困难，比如共享方担心竞争对手知情太多会降低其竞争优势等。

3．供应链企业间形成的合作性竞争

合作性竞争可以从两个层面理解：一是过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；二是将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。这实际上也是体现出核心竞争力的互补效应。

4．非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系

建立新型的企业伙伴关系，以实现信息共享、风险共担。通过科学的选择业务伙伴，减少供应商数目，将过去企业与企业之间的敌对关系改变为紧密合作的业务伙伴，通过企业间的协调机制来降低成本、提高质量。

5．以顾客满意度作为目标的服务化管理

对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。

6．供应链追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成

供应链管理的目的是降低整个供应链的总成本，包括采购时的价格及送货成本、库存成本等。在传统的管理中，公司一般只注重本公司发生的成本，不太意识到它们与供应商的关系如何将影响到最终产品的成本。由于竞争的原因，一般公司不会向供应商提供备货时间的信息，或要求顾客大批量购买，这样会增加他们的库存成本，最终此成本沿着供应链传递到最终客户中去。但是，信息共享是一个难处理的问题，尤其是在供应商或顾客也与它的竞争对手有业务往来的情况。但信息共享是成功的关键因素。

7．借助信息技术实现目标管理

这是信息流管理的先决条件，况且传统型企业与现代型企业最大的区别就在于信息技术的不同。

8．更加关注物流企业的参与

在供应链管理环境下，物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键。供应链管理强调的是一种从整体上响应最终用户的协调性，没有物流企业的参与是不可想象的。

1.5.4 供应链管理的理念与目标

1．供应链管理的理念

供应链管理的理念包括：

（1）面向顾客理念。

（2）双赢和多赢理念。

（3）管理手段、技术现代化。

2．供应链管理的目标

供应链管理的目标，见表1-8。

1.5.5 供应链管理的驱动要素

供应链管理者必须针对影响供应链运营的相对独立的主要驱动要素——库存、运输、设施和信息（图1-15），在反应能力和盈利水平之间进行平衡。

1．库存

库存的改变会在很大程度上影响整个供应链的反应能力和盈利水平。

厂商可以通过提高库存水平来增强反应能力，然而，库存量的增大将增加厂商的成本，从而降低盈利水平。反之，减少库存会提高厂商的盈利能力，却又降低了反应能力。

2．运输

运输有多种方式与多种路径的组合可供决策与选择，不同组合有各自不同的运营特点。

选择更为快捷的运输方式，提高供应链的反应能力，意味着要支付更高的运输成本，降低了盈利能力。

选择速度较慢的运输方式，降低运输成本，提高盈利能力，但意味着必须以降低反应能力为代价。

3．设施

设施无论是在生产场所还是储存场所，有关设施的选址、功能和灵活性决策对供应链的绩效有着决定性的作用。例如，一家汽车零配件分销商为了提高自己的反应能力，可以选择在靠近消费者的地方建设许多仓储设施，但这样做会降低盈利水平。若为了追求利盈利，它可能会减少仓库数量，这样做又会降低反应能力。

4．信息

信息包括整条供应链中有关库存、运输、设施、顾客等的数据资料和分析。

信息为管理者提供决策依据，从而使供应链更具反应能力和盈利水平。

在顾客需求拉动模式中，厂商利用及时、有效、丰富的顾客订单信息和供应信息，在订单履行时间内，快速合理地组织供应、生产和分销配送等活动，既提高了整个供应链的反应能力，也提高了供应链的盈利能力。

1.5.6 供应链管理的运营机制

供应链成长过程体现为企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制、自律机制等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标，社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）、环境目标（保持生态与环境平衡）的统一，见图1-16。

1．合作机制

供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件，使企业的柔性和敏捷性在多变的市场中显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包策略的利用程度。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。

在这种关系中，市场竞争的策略主要是基于时间的竞争和价值链及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。

2．决策机制

由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着Internet/Intranet发展成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。

3．激励机制

为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够沿着正确的轨道与方向发展，真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。

4．自律机制

自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展能力。自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，企业内部的部门之间的业绩差距也可以得到缩小，从而提高企业的整体竞争力。

1.5.7 供应链管理与传统管理模式的区别

供应链管理与传统管理模式的主要区别如下：

（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的从供应商到最终用户的采购、制造、分销等职能领域过程。

（2）供应链管理强调和依赖战略管理。

“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任意两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响了或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。

（3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。

（4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅完成一定的市场目标。

1.5.8 供应链管理的一些关键问题

事实上，供应链管理是一个复杂的系统，涉及众多目标不同的企业，牵扯到企业的方方面面，因此实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次、抓住关键问题。只有这样，才能做到既见“树木”，又见“森林”，避免陷入“只见树木，不见森林”或“只见森林，不见树木”的尴尬境况。

在实施供应链管理中需要注意的关键问题，见图1-17。

1．配送网络的重构

配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的零售商，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后，根据需要对配送网络进行的调整。这可能由需求模式的改变，现有的几个仓库租赁合同的终止或零售商的数量发生增减变化等原因引起。另外，需求模式的变化可能要求改变工厂的生产水平，选择新的供应商，设计商品在配送网络中的新的流动方式。在最小化总生产、库存、运输成本和满足服务水平的条件下，管理层如何选择各仓库的地点和容量，确定每一个工厂的生产水平，安排各设施之间的运输呢？

2．配送战略问题

在供应链管理中配送战略也非常关键，需要考虑采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略？需要多少个转运点？哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业呢？

大家知道沃尔玛公司的成功与采用直接转运的配送战略有关。所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略，则相对较为简单，它是指把货物直接从供应商仓库运往终端渠道的一种配送战略。

3．供应链集成与战略伙伴

由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。那么集成供应链的关键是什么呢？信息共享与作业计划！显然，什么信息应该共享、如何共享、信息如何影响供应链的设计和作业、在不同节点企业间实施什么层次的集成、可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。

4．库存控制问题

例如，关于“一个零售商对某一特定的产品应该持有多少库存？”的问题，因为顾客需求随时间而变化，零售商只能用历史数据来预测需求。零售商的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品。更基本的问题是，零售商为什么要保留库存？是因为顾客需求的不确定性，供应过程的不确定性，还是其他一些原因？如果是因为顾客需求的不确定性，那么是否可以采用一些措施来减少这种不确定性？零售商的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？最后，应该采用多大库存周转率？不同行业是否有不同的库存周转率？

5．产品设计

众所周知，有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。最明显的，某些产品设计相对于其他设计会增加库存保管成本或运输成本，而其他一些设计可能有利于缩短制造周期。但是，产品重新设计的代价通常是很昂贵的，需要考虑的问题有：什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期？产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性？为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改？最后，诸如大量定制化等新概念越来越流行，在成功地实施这些新概念的过程中，供应链管理扮演着什么样的角色？

6．信息技术和决策支持系统

信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。实际上，目前之所以开始研究供应链管理也是因为信息技术的发展。供应链管理的基本问题不在于是否可以获取数据，而在于应该传递什么数据，即哪些数据对于供应链管理是重要的，哪些是可以忽略的？如何进行数据的分析和利用？Internet的影响是什么？电子商务的作用是什么？在企业内部和供应链伙伴之间需要什么样的基础设施？

7．顾客价值的衡量

顾客价值是衡量一个企业对其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。最近几年来，这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。主要包括在不同行业中，是什么因素决定顾客的价值？顾客价值是如何衡量的？在供应链中，信息技术如何用来增强顾客价值？供应链管理如何作用于顾客价值？

▲思考题

1. 21世纪企业面临的环境特点有哪些？

2．供应链的类型有哪些？

3．有效性供应链和反应性供应链有什么区别？

4．供应链管理涉及什么领域？涉及哪些主要问题？

5．供应链管理与传统管理模式有什么区别？

6．供应链管理的一些关键问题有哪些？

▲案例资料

北电网络的强大供应链

作为一个大的基本设备制造商，北电网络给合约供应商类似生产集成电路板这类的长期订单，但是它与这些供应商关系的性质是远距离的、战术上的。对于这种新的工作程序，北电网络与供应商的沟通必须更加频繁、更加公开。全过程由北电网络全球营运副总裁查兰姆·保洛利为首的领导团队来执行。

建立实效联盟

随着北电网络将大部分制造能力卖给了像Sanmina这些合约公司，北电网络保留在内部生产的只有那些自己特有的部分，像半导体激光。这些合约制造商使公司的生产能够在无须大规模的开支或新的建设的前提下呈指数增长。

北电网络全球营运副总裁查兰姆·保洛利说：“我们的供应链必须以客户为中心，如何提高容量和吞吐量必须考虑到第一个因素。不能依据库存来做决定。”在北电网络的新的客户中心模式里，每个大客户拥有自己专用的供应链管理团队，北电网络称之为订货室。订货室的团队成员在地理上均匀分布，没有工厂。订货室积极地为用户服务，了解用户现在和将来的需要，并把这些信息实时地传递给关键的供应商。北电网络现在提供给供应商的客户数据是以每分钟刷新的，并且高级经理至少每个季度会与所有的供应商见面。“过去，像AT&T这样的客户，必须与5个不同的订货室沟通，”供应链运营总裁达夫·格兰特说，“相互买卖的操作要花费双方大量的时间。现在我们取消了这一切，我们把所有的订货管理人员与产品挂钩，并让他们去为客户工作。”“我们的重点是服务网络而不是产品，”保洛利说，“我们外购制造业，却不外购供应管理。合约制造商负责采购，现在我们以非常不同的方式利用我们的供应管理人。他们的工作是了解供应商之间在相互衔接上的障碍。”

供应链的智能化

大的供应商已经注意到他们与北电网络的关系发生了快速和巨大的变化。JDS Uniphase公司总裁大卫·金说：“北电网络想在供应链中注入智能元素，这对我们预测他们的需要并随之进行自我调整来说是非常有价值的。以前，北电网络是DWDM组件的超级大客户，除非我们预先了解到他们的需要，否则我们没有足够的生产能力。”在其他供应商的记忆中，北电网络是官僚的，反应迟钝的。Sanmina公司是北电网络的主要合约制造商，该公司主席兼CEO朱丽·索拉说：“以前，是单向的关系，他们会谈论伙伴关系与长期承诺，但都是空的。现在情况彻底不同了，他们会精确地告诉你，他们要做什么、他们对你的希望是什么、你应该朝什么方向走。”由于接收数据更加及时，Sanmina把与北电网络的前投标阶段从6～8个月的时间缩短为4～6个星期。这使Sanmina可以给其供应商提前列出他们所需的关键零件。长期以来，合约制造商想要提供像早期产品开发咨询这类的价值附加服务，但是通常北电网络只使用纯粹的产品。但供应商们说，新的北电网络开始倾听并采纳他们的建议，“过去他们习惯于闭门造车，你无法知道他们在干什么，但接着他们就会叫你做这做那，”索拉说，“现在他们在设计的早期就让你参与，你就可以立即投入生产，因为所有的问题都已经解决了。”

诠释战略伙伴的概念

事实上，北电网络正在扮演着发展电子商务和服务提供的活跃角色，还在与供应商交互联络的过程中使用了各种各样的电子商务工具包，包括Ariba和Calico的软件。北电网络与客户及供应商的每日实时交互联络，还使用了一些由北电网络自己的软件工程师开发的软件。在长期的策略沟通方面，北电网络举办两年一次的供应商研讨会，介绍公司的高级管理层，产品开发团队以及外来的出席者。外来出席者布莱得利说，研讨会是供应商直接接受北电网络的CEO约翰·罗斯指导的机会；也是给北电网络提供反馈，了解自己作为客户的表现如何的机会；甚至是与彼此作为对手的供应商之间建立联络的机会。布莱得利说：“过去，北电网络为供应商搞活动总是不成功的，多数供应商不参加，因为他们觉得与竞争对手在一起感到很紧张。现在，他们特别喜欢在这样非竞争的研讨会上相互见面的机会。”供应商说，研讨会的重要价值在于使他们了解北电网络的计划，这就给了他们达到北电网络所需的生产能力的信心。“北电网络告诉我们，他们的独特的市场将在哪里，他们的策略是什么。”北电网络的记忆芯片供应商Advanced Micro Devices公司总经理沃利得·麦格利贝说。麦格利贝还说，“过去，供应商只与采购经理接触，现在，你要听业务负责人的。因此，当他提出业务计划时，你可以自己决定是否相信他。”研讨会还是北电网络向供应商解释他们所面临的挑战的地方。保洛利说：“我们可以让供应商明白，我们不是在要求不可能的东西。不是我们，而是市场。”

评价

北电网络使用了多种指标来测评其新的供应链管理流程。例如，从收到购货订单到确定一个发货日期，过去通常是两星期，现在只需48小时；供应商的数量从1996年的40000个到现在90%的材料购买来自少于200个供应商；负责供应链管理的人员从2000人，减少到950到1000人左右。

在旧模式里，供应链通常意味着商品管理，为不同的原材料讨价还价。如今，北电网络供应链管理人员成了公司的消费者与其供应商的信息链。北电网络没有降低保留大约两个月的存货水准，把一半的库存从的仓库里转移到分布于全球的41个后勤中心。通过与客户更有效的沟通，使公司得以迅速地对不规则的需要做出反应。“我不担心在我的账单上列着的大量的库存，我担心的是我的客户网络中等待上交的存货。”北电网络的COO克拉伦斯查得兰说。

（资料来源：www. jctrans. com）

▲从《三国演义》看《供应链管理》

1. 《供应链管理》的知识

在教材“1.4.3供应链的类型”中有如下表述：

按制造企业供应链的发展过程分为：内部供应链与外部供应链。

（1）从结构上讲，内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。

最初的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业内部各部门的协调，通过团队精神和运行机制，争取更满意的企业利益目标。

（2）外部供应链则是指涵盖企业的与企业相关的产品生产和流通过程中所涉及的供应商、生产商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。

外部供应链是新的供应链的概念，注重与外部资源、与其他企业的联系，注重供应链的外部环境，偏向于供应链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，即将原材料转换成产品给最终用户的转换过程，外部供应链是更大范围、更为系统的概念。

2. 《三国演义》第三十二回有如下情境

赤壁之战是我国历史上一次著名的战争，正是这场战争奠定三国鼎立的局面，曹操在这场战争中失败后再也没能卷土重来，从此势力仅限于北方，而孙权和刘备在江南和巴蜀的势力则得以巩固。

3．我们的理解

（1）曹操骄傲自满，过于轻敌。由于曹操在此前的战事中一路高奏凯歌，接连消灭了袁绍、吕布等割据势力，壮大了自己的力量，从而内心开始飘飘然起来，他率领大军来到长江后，根本不把孙刘联军放在眼里，在战斗之前就已经开始盘算胜利后在江东如何享乐，没有像此前官渡之战时那样细心研究战略战术，也没有精心安排细作到江东去探听军情，反而疏于防范，让孙权的耳目三番五次地混进军营刺探消息。

（2）曹操最为疏忽大意的就是没有仔细考察黄盖投降的真伪，以及庞统来献“连环计”的用心，这两件事是导致火烧赤壁的直接原因，由于曹操的骄傲自满，没有及时识破孙刘联军这两次计谋，从而为赤壁之战的失败埋下了伏笔。

（3）曹操的自大还体现在他不听劝告，赤壁之战失败后曹操狼狈地从华容道逃跑，慨叹道：“郭奉孝在，不使孤至此”（《三国志·魏书·郭嘉传》），开始后悔没有人给他出谋划策，其实早在他准备挥师南下时，谋士贾诩就力谏曹操不宜南下，因为当时时机并不成熟。《魏志·贾诩传》写道：“建安十三年，太祖破荆州欲顺江东下。诩谏曰：‘明公昔破袁氏，今收汉南，威名远著，军势既大。若乘旧楚之饶，以饷吏士，抚安百姓，使安土乐业，则不可劳众而江东稽服矣。’太祖不从，军遂无利。”而黄盖诈降、庞统献“连环计”的时候，程昱等人就劝曹操要谨慎小心、明察秋毫，但曹操不听劝告，一意孤行，从而导致上当中计，兵败赤壁。

（4）曹操军队组成混乱，不习水战。曹操的军队从北方而来，大多不习水战，而且组成混乱，其中既有原来袁绍部队的军士、在官渡之战后投降曹军，也有中原平定徐州时候的投降部队，还有平定荆州时收服的投降部队，更有曹操早期镇压黄巾军时投降的黄巾军，真正属于曹操嫡系部队的本来就不多，而且这些各种背景的部队被曹操纳入编制后还没有认真从思想上和心理上加以统一，内部纷争矛盾众多。

（5）若没有环环相扣、渐次推进的科学规划，怎么能使“联手抗曹”的战略决策得以实现呢？以古鉴今，就我们国信的每次重大决策而言，也必须以缜密、科学的实施规划作为制胜条件，即董事长以往所言：战略重要，保证战略实现的战术实施更重要。

4．给我们的启示

（1）刘备、诸葛亮、关羽、赵云、马超这几个人互相帮助互相扶持是内部供应链。

（2）就像刘备拉拢诸葛亮这样的军师一样，就是当自己不够强大的时候，就要借助别人的力量来强大自己，这是属于外部供应链。

（3）内部供应链和外部供应链是成对出现的。就像黄盖为了尽忠报国，为了打败曹操的侵犯，甘愿用“苦肉计”取得曹操的信任，麻痹曹操，乘机打退曹兵。

（4）对周瑜来说黄盖就是自己的内部供应链，但是曹操却不知道黄盖是外部供应链。大家找供应链一定要找比自己强大与互补的，这样才能对自己有帮助。就像刘备找孙权联盟，当时有那么多诸侯他为什么要找孙权？你的供应链质量越好，你的成功率就越大，给你的事业带来的权重就越大。就如同刘备跟孙权结盟成功造就了历史上著名的赤壁之战一样。

（5）刘备、孙权由相互独自的外部供应链联盟成为相对于曹操的内部供应链“孙刘联军”，通过团队精神和运行机制争取了更大的成功。刘备注重于外部资源，与其他团队的联系，注重供应链的外部环境将理想转换成最终目的的过程，是更大范围更为系统的概念。

（10级物流一班：宋尉锋、袁敏超、沈健康、陆超）

▲从《红楼梦》看《供应链管理》

1. 《供应链管理》的知识——自律机制

在教材21页有如下表述：

自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展能力。自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，企业内部的部门之间的业绩差距也可以得到缩小，从而提高企业的整体竞争力。

2. 《红楼梦》第十三回有如下情境

秦可卿死封龙禁尉 王熙凤协理宁国府

一时女眷散后，王夫人因问凤姐：“你今儿怎么样？”凤姐道：“太太只管请回去；我须得先理出一个头绪来，才回得去呢。”王夫人听说，便先同邢夫人等回去，不在话下。这里凤姐来至三间一所抱厦中坐了。因想：头一件是人口混杂，遗失东西；二件，事无专执，临期临委；三件，需用过费，滥支冒领；四件，任无大小，苦乐不均；五件，家人豪纵，有脸者不能服钤束，无脸者不能上进。此五件实是宁府中风俗。

3．我们的理解

说到红楼梦中的管理者，王熙凤当仁不让。此处要讲的是秦可卿死后，王熙凤代宁国府料理其后事，这其中与供应链的自律机制有联系。把宁国府作为一个企业，王熙凤根据宁国府长期以来存在的诟病列出五个问题。王熙凤作为荣国府的掌事人，在分析宁国府的弊端时是有向自己管理的荣国府看齐的，而自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，从《红楼梦》中不难看出在管理府中事务方面荣国府不愧做宁国府的领头。

归纳出的此五项都是宁国府内部自律松散的结果：① 人口混杂，遗失东西；② 事无专执，临期推诿；③ 需用过费，滥支冒领；④ 任无大小，苦乐不均；⑤ 家人豪纵，有脸者不能服钤束，无脸者不能上进。后面十四回的时候经过凤姐整顿安排后呈现的是：“某人领物件，开的十分清楚。众人领了去，也都有了投奔，不似先时只拾便宜的做，剩下苦差没个招揽，各房中也不能趁乱失迷东西。便是人来客往，也都安静了，不比先前紊乱无头绪：一切偷安窃取等弊，一概都蠲了。”凤姐通过整顿安排之后制定了相应的自律机制，降低了人力成本，提高了办事效率。凤姐第一次处理丧事且办得如此妥帖，宁国府自然非常满意，而贾母——贾家的权威代表者也是赞赏有加的，这就做到了客户满意，增加信誉度。

4．给我们的启示

（1）深入企业，制定合适的管理理念，实事求是。

（2）定岗定编，责任到人。

（3）要严于律己、以身作则。

（4）制定规矩，擒贼擒王。

（5）严明纪律，恩威并施。

（10级物流一班：潘萍萍、廖雪萍、黄艺珍、潘雪梅、龙辉）