业务流程管理（business progress management，BPM），简称流程管理，源于1993年提出的管理流程再造（BPR）概念，流程管理是以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高效率为目的的一种系统化管理方法，包括规范流程、优化流程与再造流程，指出需要规范的流程就规范，需要优化的就对原有流程优化，对于不再适合的流程要进行重新设计。同时，流程管理是一种系统化、持续的、不断改进的方法。

医院流程管理是现代医院管理的重要组成部分，亦是将流程管理理论与医院管理实践相结合的产物，它是以规范化地构造端到端的医院服务流程为中心，以持续提高效率为目的的一种系统化管理方法。强调“规范化、流程化、持续性和系统化”，形成一套“认识流程、建立流程、优化流程、流程自动化、流程运作”的体系，并在此基础上开始一个又一个“再认识流程”的新循环。

医院流程管理是一项系统工程，其目标是使流程便捷化、行为规范化和过程人性化。流程便捷化不仅仅指精简机构或单一职能部门内部的变革，而是众多部门的联动，包括临床科室、医技、手术室及门诊等各个环节的流程对接，从而降低时间成本，提高服务效率。行为规范化是指流程目标和结构的科学、系统、严密和可行，所有流程环节都具有标准作业细则。过程人性化是指始终以服务患者需求为导向，进行快速回应、周到的服务。医院的服务能力及服务水平最终体现在流程管理能力上，在流程管理中应该做到根据医院战略设计适合的运营模式，使经验和知识得到积累和继承，形成医院自身的最佳实践并持续改善提升流程管理能力，以降低医疗成本，提升竞争力。

为了在20世纪90年代全球经济衰退中保持竞争力，许多公司开始寻求对运营管理过程的革新。与TQM中普遍提倡的改良思想不同，企业流程再造（BPR）强调革命性的变革，即重新审视企业现行的所有企业过程，然后取消不能增值的步骤，并对剩余部分进行计算机处理，最终获得满意的产出。实际上，20世纪初，泰勒已经提出了科学管理的思想，即运用科学分析的方法消除工人的无用工作。相同时期佛兰克夫妇运用新技术生成的时间、动作图片来分析不同的服务流程，比如医疗手术。他们创造了很多新方法，如时间和动作研究，至今仍广为应用。因此国外医院自20世纪90年代开始就接触了流程管理的思想，并进行了大规模的流程管理实践。随着流程管理理论在医院管理领域的应用及发展，越来越多的工具及方法被应用于医院流程管理。

流程图（process map）是工作流程的图解表示形式，用标准的流程图符号表现一系列的任务或者行为。流程图是流经一个系统的信息流、观点流或服务流的图形代表。在医院流程管理中，流程图主要用来说明医疗服务的过程。只有通过医院流程将各种医疗资源有效组织起来才能形成具有价值的医疗服务产品。（表3-5）

流程图有时也称作输入-输出图，该图直观地描述一个工作过程的具体步骤。流程图对准确了解事情是如何进行的，以及决定应如何改进过程极有帮助。这一方法可以用于整个医院服务流程管理，以便直观地跟踪和图解医院的运营服务方式。

流程图使用一些标准符号代表某些类型的动作，如决策用菱形框表示，具体活动用方框表示。但比这些符号规定更重要的，是必须清楚地描述工作过程的顺序。流程图也可用于设计改进工作过程，具体做法是先画出事情应该怎么做，再将其与实际情况进行比较（表3-5）。

流程图是进行流程管理过程中有效的用于描述流程的工具，通过流程改进，可以将流程图进行直观对比，显示出改进前后的效果。

工作设计可以定义为在组织设定中，指明工作活动内容的职能，其目的是为了能设计出满足组织及其技术要求和满足医务人员生理及个人需求的工作流程。

工作设计中需要考虑的行为因素有：劳动专业化程度、工作扩展、社会技术系统，此外还需要考虑生理因素、工作方法等。研究工作方法的首要途径是图解法，例如：操作图、人-机关联图、双手（同时动作）操作图、动作分析图，这些通常与实践研究或标准时间数据一起加以分析。其中会考虑到服务流程、医务人员与设备的相互影响、人员之间的相互影响。

以医院流程管理为例，人员之间的影响相比制造系统中操作工人之间简单的零件传递复杂程度大大提升，如心血管手术组中的医生、护士、麻醉师、人工心脏机器操作者、X射线技师、供血者和病理学家之间的配合。

动作分析图和工艺线路图在利用时间坐标绘制每一个人的动作时很有用，这种利用时间坐标的方法类似于绘制人-机关系图。工艺路线图通常用来跟踪一组医务人员和以一定运行周期工作的设备之间相互影响，以发现最佳的人员和设备组合。动作分析图的局限性较小，它可以跟踪任何一组操作者，其中可能会牵涉到设备。这种图经常用来研究和定义一些重复工艺中的各个操作。为了说明其在医院流程管理中的应用，这里以一个医院做气管切开术的动作分析图（图3-5）为例，在这种情况下，对每一个细节动作都进行分析非常关键，任何的耽搁都可能导致生命的危险。

设施规划决策需要决定部门的位置、部门内的工作组、工作站、设备的位置以及物品的储存位置。这样做的目的在于确保以一种流畅的工作流或者一种特殊的流动方式来形成医疗服务流程。

在企业内以何种形式来安排各部门的布置受到工作流的形式限制。它有三种基本类型（工艺原则布置、产品原则布置和定位布置）和一种混合类型（成组技术或单位布置）。

是一种将相似的设备或功能集中放在一起的方式，比如将所有的车床放在一个地方，将所有的冲床放在另一个地方。被加工的零件按照预先设定的流程顺序，从一个地方转移到另一个地方，每一项操作都由布置好的适宜位置的机器来完成。医院是采用工艺原则布置的典型，在那里每个科室都只完成特定的医疗服务，如产房和加护病房。

是一种根据产品的制造步骤来安排设备或工作过程的方式。实际上每种产品的加工路径都是直线型的。

是将不同的机器组成加工中心来对形状和工艺要求相似的零件进行加工。组成技术布置和工艺原则布置的相似之处在于加工中心用来完成特定的工艺流程，加工中心生产的产品种类有限（成组技术有时指的是对于进入加工中心的零件进行分类和用来指明机器的编码系统）。

产品（由于体积和重量庞大）停留在一个地方，生产设备移到要加工的产品处而不是产品移到设备处，如造船厂和建筑工地。

设施布置在医院流程管理中具有重要的应用，从医院内部各个职能部门，包括医疗部门内各个科室的布置规划都是很重要的，此外，如医技等部门涉及多种特殊医疗检查设备的布置设计，必须要考虑其互相之间的影响及工艺原则等才能到达患者流平缓的效果。

排队论是运营管理中的重要理论之一，它是建立计划、设计工作、控制库存及其他一些问题的基础，被广泛应用于医院流程管理。医院管理实践中，排队问题突出，造成了医疗服务流程不通畅，因此应用排队论解决医院流程管理问题非常有必要。

排队的核心问题实际上就是对不同因素权衡决策。管理者必须衡量为提供更快捷的服务而增加的成本和等待费用之间的关系。在医院流程管理中，特别是在中国优质医疗资源面临供不应求的情况下，排队现象更是随处可见，从门诊预约挂号、取号、看病，到医技检查排队，甚至进入手术室进行手术等，假如我们遇到的排队问题是对医院床位的需求，我们可以通过估算增加的房屋建筑，附加设备的费用以及增加的维护费用，从而得到增加床位的成本。但是这里其他的衡量标准呢？这里我们遇到的问题是：用金钱来衡量患者对床位的需求显然是不得已的。我们可以估计出医院因床位不足会损失多少收入，但无法估计患者因得不到适当救护所遭受的损失。

排队问题的研究对于研究者而言是具有挑战性的，解决排队问题的基本目标是权衡等待成本与增加资源引起的成本之间的得失。对于一个服务系统来说，若要给顾客创造很短的等待时间，服务台的利用率将会很低。在处理排队问题的过程中，一个关键性的问题是用什么样的程序或优先规则来选择下一个产品或患者作为服务对象。

统计质量管理（statistical quality control，SQC），它包括质量管理的定量方面。整体而言SQC就是以标准化进行设计并运用于评估质量的各种技术总称。运用SQC进行质量管理包括了在流程中定期的采样和运用适当的标准对数据进行分析，这些适当的标准都是有统计学方法推出的。生产和服务工序的成品中存在着一些变异，这些变异由许多因素引起，其中的一些变异我们可以加以控制，但另一些是工序内生的。那些我们可以清楚地辨别而且可以加以控制的因素产生的变异我们称为可控变异（qssignable variation）。有非熟练工人或者由不当的机器调整所引起的变异均称为可控变异。而那些由工序过程中内生的变异称为一般变异（common variation）。一般变异又被称为随机变异，比如生产中机器设备所产生的变异是一种一般变异。

在使用SQC检测工序时，我们首先在工序的成品中抽取样本，然后对样本值进行统计计算。尽管样本的实际分布要小于工序的实际分布，但是样本的分布与工序实际的分布有着相同类型的差异。样本可以快捷地寻找到工序真实的变异分布，所以样本在统计学中有很大的价值。抽样检验的目的就是为了发现工序是否处于一种非随机分布的状态下，如果发生这种情况，这种变异的原因会通过抽样样本的分布查出。

在SQC术语中，δ经常用来表示样本的标准差，在美国医院，“6西格玛”是从2002年开始广泛使用的，4年后精益管理也得到了运用。今天，一些医院将这二者综合起来，便是“精益6西格玛”。医院使用“精益6西格玛”解决的大多数问题本质上是战略性和非临床性的，例如业务量和供应链。但现在，使用“精益6西格玛”解决患者安全问题已成为一种趋势。关于“精益6西格玛”在医院使用的普及性，数据仍不充分。美国医务管理学院院士Chip Caldwell测算，大约有20%的医院在使用某种形式的精益管理和6西格玛，他认为这一数字会以指数级增长。“如果整个机构内部都应用该方法，而不仅仅将之用于患者安全，那么质量改进的机会会大得多。”

仿真这个词对于不同的应用领域有不同的意义。在商业领域，一般指利用计算机在现实系统的模拟上进行试验。其他类型的仿真例子还有：飞机飞行仿真、视频游戏仿真和虚拟现实。仿真试验通常在现实的系统运行之前进行，用于辅助设计，测试系统运行规则变化之后如何反应，或在结构上评价系统对变化的反应能力。当问题的规模和复杂性使得最优技术难以解决甚至不可能解决时，仿真技术就非常适用了。因而，生产车间里典型的复杂排队问题已经应用仿真进行深入的研究，与此类似的还有库存、布置和维护问题。仿真也可以与传统的统计和科学技术结合起来使用。另外，仿真可以用于培训经理和工人掌握如何操作真实系统，验证系统参数改变后的影响，进行实时控制以启发商业运作的新方法。

仿真已成为商业领域中的标准工具。再制造业中，仿真被用于确定生产作业计划、库存水平和设备维护程序，制订产量计划、资源需求计划和流程规划等。在服务业中，仿真被广泛用于分析排队论和工作进度安排。一般情况下，当数学模型难以解决问题时，我们就趋向于利用仿真来寻找解决问题的方法。

目前，仿真技术也被广泛应用于医院流程管理中，如仿真技术在排队系统中的应用：医院门诊患者看病过程中的“三长一短”现象，患者挂号、交费、取药排队的时间长，医生诊断的时间短是医院普遍存在的问题。运用计算机仿真模拟排队系统是近年来国内外普遍运用的技术，相对比较成熟。通过队长、等待时间以及服务利用率等指标来衡量排队系统性能，寻求排队系统的瓶颈，以提高工作效率和顾客满意度。1996年，墨西哥大学为了改进医疗中心病员看病流程，运用计算机仿真技术进行模拟。按照推荐方案调整员工和看病流程，结果显示，患者就诊时间由原来的平均75分钟减少到57分钟，运用MedModel建立某医院门诊挂号的仿真模型，按现有的三队列排队挂号方式，平均每人需花费15.77分钟。如采用单队列排队方式，即排队队列始终保持16人，其余患者先预检取得挂号排序后可在座位区等候叫号，则患者平均等候时间可缩短为3.15分钟，且坐等时间占总挂号时间的比值较大，从而提高了挂号效率和患者满意度。

信息化管理是医院发展的必然趋势，医院在长时间运行中已经形成了一个比较成型的业务流程和管理方法，在传统分工原则下，医院业务流程被分割成独立的环节，每个环节专注的是单个医疗任务，而不是整个医院系统的全局最优。因此，利用信息化技术支撑医院流程管理优化，是从根本上提升医院管理服务能力的有效方法，是提高医院运行效率的重要保障。

医院信息化技术需要根据医院管理模式采用科学化、信息化、规范化、标准化理论设计建立医院信息系统并实施，是用信息技术和现代管理理念对医院核心业务和管理流程进行梳理、优化和确认的过程。医院信息化首先要求优化医院业务流程，从门诊、检查到住院、手术，减少不必要的中间环节，以患者为中心，优化医院管理模式，使得医院服务流程更合理，使医院在为患者提供医疗服务的同时降低成本。业务流程重组能够统一医院信息化过程中各部门的信息需求。

医疗服务流程管理离不开信息化支撑，医院现行流程设计、流程改造大量采用信息化手段实现，如信息化实现患者就诊“一卡通”和临床记录与专业知识共享，不仅仅实现了智慧医院服务流程再造，并通过信息平台应用软件系统的支撑，在区域内各级医疗机构之间，建立起紧密协同工作机制与模式。信息化技术正在改变医疗模式，推动医疗服务流程实现跨越式发展，也促进了医疗服务模式的不断创新，信息化已成为医院流程管理不可或缺的支撑。

医院流程通常分为医疗服务流程、行政管理流程和后勤保障流程三大类，其中医疗服务流程是核心流程，下面我们将阐述医疗服务流程中的四个核心流程优化。

住院诊疗服务是医院医疗工作中的中心环节，也是临床科室服务能力的重要体现，是临床科室服务流程优化的主要对象，这一部分将主要讨论住院患者的流程优化。

我国普遍的患者住院流程如图3-6所示。完整的住院业务流程主要包括3个环节。

患者持门诊、急诊医生开具的入院证，到入院窗口办理入院手续。凭借办理好的相关手续到相应病房入住。针对急诊患者应该设立单独便捷的收治制度。

为了完成患者的治疗，由各级医生护士配合组织的一系列诊疗活动，包括查房、会诊、制订治疗方案、检查、用药、手术等。

医生在确认患者病情后判断出院或转院，开具出院证明书，开具出院带药医嘱，护士协助进行出院宣教。患者前往出院结算窗口及医保窗口进行费用结算，再根据实际情况到不同窗口进行补退费，打印费用清单。需要院外带药的患者到药房领药后出院。

患者的住院流程是非常复杂而庞大的，涉及医院多个部门科室。通过临床服务流程优化可以促进各部门工作的改进，增强跨部门的合作，从而建立以患者为中心的服务流程，充分利用各项资源，提高患者的就医效率。随着医疗水平的进步，患者对医疗服务的要求越来越高，医疗保险制度和支付制度的变革也给医院带来巨大的挑战，这些都为医院流程优化提供了改革的动力。

对现行医院住院流程进行分析可知，患者在住院过程中只有检查、诊断、治疗、查房、手术等环节是有意义的增值环节，在院期间的各项等待时间都是非增值环节。在对医院现有流程进行优化与整合时，应着重关注流程中阻碍流程通畅的瓶颈环节，消除多余重复环节，提高临床科室的运行效率和医疗质量。

目前，住院业务流程管理中普遍存在的缺陷有：

（1）出入院手续环节繁杂，涉及的窗口多：患者在办理手续时需要反复往返多个不同地点，进行多次排队。患者的需求流程被迫要根据医院的行政流程进行分割，不能体现以患者为中心的服务理念。

（2）科室床位按科室按医生固定分配，使得床位使用不均衡，导致部分患者无法入院而部分病床却闲置的局面。

（3）患者入院后辅助检查流程烦琐，等待检查报告时间长，导致术前等待时间或确诊时间延长，增加无价值的住院时间。

（4）手术排程不合理，延长患者术前等待时间的同时降低了手术室利用率。

（5）出院患者办理出院手续的时间比较集中。由于医生习惯于上午查完房后为当日出院患者开具出院证明书，导致患者办理出院手续的时间集中在上午10点以后，排队现象严重。

（6）患者住院时间长，次均住院费用高，患者满意度低。

（7）医院信息化建设不足。医院信息系统建设的滞后导致信息传递低效，医院内的各种信息系统间缺乏连接接口，信息传递不畅，部分医院还处在纸质办公阶段。

住院服务流程优化应建立在对现有流程问题梳理的基础上，进行机制创新，着眼于运营流程中的瓶颈，规范临床科室的服务流程，借助于信息化技术持续改进，保证医疗服务的效率和质量。

制订专科工作规范和制度，规范医护技医教研工作流程，逐步建立科室制度化、规范化的管理模式。如四川大学华西医院2005年率先推行科室规范化管理模式，建立科主任负责下的科室管理小组决策制。

入院服务中心的建立，整合了传统入院流程中的入院登记、住院收费、心电图检查等一系列流程，将以往需要跑多个区域的繁杂流程变为一站式的服务。入院服务中心汇集全院的床位信息，入院患者只需在入院服务中心依次通过几个窗口，就能完成整个入院流程，减少患者的就诊负担。与此同时整合了医院的空间布局，合理缩减人力成本。

打破原有的固定床位的诊疗和管理机制，无论患者在哪个病床，该专业的医师都会到床旁进行诊疗服务。在此模式下，医生可以按手术计划需要安排患者入院时间，通过合理安排术前检查，缩短患者等候手术时间和住院时间。

将手术患者的术前检查前移至门诊进行，患者在完成各项术前常规检查后直接入院进行手术，可以有效缩短患者术前等待时间，加快病房的周转率。

日间手术在欧美发达国家普遍开展，我国在2005年才开始起步。日间手术的开展，可以极大地缩短患者的住院时间，减少医疗费用，加快患者周转，达到医患双方利益的共赢。但是日间手术的开展需要建立在医保政策支持、麻醉技术支持及医疗质量严格控制的基础上。

增加医生收治患者的计划性，实行手术排程预约机制，同时保障手术室首台手术的开台时间，实现手术时间和空间的科学管理，提高手术间的利用率，缩短患者的手术等候时间。

通过围手术期内外科、麻醉、护理的合作，打破原有的观念和习惯，采取术后多模式镇痛，术后早期下床活动，避免或减少使用鼻胃管等方法加快术后患者的康复。目前ERAS已经在多个外科临床取得了较明显得成效。国际上普遍认可ERAS可以提高医疗效率30%，即缩短30%的住院时间，与此同时，还可以减少术后并发症，降低再住院率，增加患者满意度等。

床旁结算就是在医生开具出院证明后患者无需离开病房，利用床旁结算系统完成出院结算。床旁结算系统整合了医院收费系统、医保系统、银行POS机等系统为一体，减少了患者办理出院结算的时间。

构架围绕患者服务的全面信息系统（图3-7），整合信息管理中的各个功能要素。借助各种信息系统建立患者的线上服务，如网络办理入院手术，术后随访等为患者提供全面便捷的服务，缩短非医疗的等候时间。

住院诊疗是医院整体医疗水平的重要体现，而医院为住院患者提供的各种医疗服务基本上都要通过住院流程实施。因此，医院应该利用先进的卫生信息技术，对住院业务流程的优化与再造进行持续的改进，从而提高医院的医疗质量，运行效率，为患者提供便捷优质的医疗服务。

医技科室作为医院医疗保障平台性科室，在现代医院运营中占据重要地位，其发展程度直接影响着医院整体服务质量及服务效率。由于受医院医技服务负荷量限制影响，患者医技检查及结果拿取时等待时间较长，临床服务需求无法得到最大化满足等问题，导致其成为医技科室与临床需求及患者需求的主要矛盾。改善医技检查服务流程，缩短预约检查等待时间，提升整体服务效率和服务品质，已成为各大医院整体服务流程优化，提升运营效率的关键。

根据患者来源不同，医技科室检查患者可分为门诊、急诊、住院和体检患者，因急诊患者病情危急重，各大医院均应该遵循优先、及时的检查原则，体检者属于定期或不定期健康检查类，可实行预约排程检查。本文侧重阐述我国综合型医院门诊、住院患者基本检查流程构架，具体如下：

门诊患者检查流程分为四个步骤①医生开具门诊检查申请单，系统自动根据检查规则给出相应提示，医生根据患者情况选择检查项目或确认提示信息，提交申请单向检查预约平台发送申请信息；②患者通过财务窗口、自助机或移动支付进行门诊缴费；③一般医院检查预约平台为门诊患者提供了自助机预约和医技科室综合服务站统一预约方式，患者可根据实际选择检查时间；在预约完成之后，打印预约通知单，并再次告知患者检查须知；④最后于预约日根据排队系统叫号进行相关医技科室检查并等待出具诊断报告，如图3-8所示。

住院患者检查流程分为三个步骤①医生开具电子检查申请单，HIS系统自动进行后台记账；②通过床旁自助预约或护工持申请单到医技科室综合服务站预约，打印预约条码单；护工将预约条码单送回病区护士站，病房护士告知患者做相关准备；③护工按预约时间送患者到检查科室报到，根据排队系统叫号进行相关检查，检查完后护工送患者回病房，等待出具诊断报告，如图3-9所示。

可见，从医生开具检查医嘱到出具影像诊断报告的整个流程中存在诸多需等待的环节。根据精益管理的思维，消除流程中的浪费，用以增加为患者服务的价值，即消除所有无增值性的时间、步骤及相关动作，利用有限人力物力资源，提供最优质医疗服务，达到最大化收益。医技检查中有价值的过程是检查、写报告、审核、签字。无价值的过程包括患者预约等待，排队叫号等待等。因此，在医院医技科室资源不变情况下，优化检查流程是提高医技科室运营效率关键要素。基于信息系统的医技检查预约平台是解决该项问题的基石，现代医院的流程再造需要信息技术的有力支撑，通过云技术、移动支付、物联网、大数据等新兴技术手段加以人工方式作为补充，将重塑目前患者就医方式、树立全新就医流程、提升患者医疗体验。

从医院角度看，通过建立面向使用者界面友好的表示层构架、拓展具有信息共享及定制化的业务层构架、整合基于信息的数据层构架，是建立该系统平台关键。从科室角度来看，通过整合HIS、PACS、RIS等资源，不仅可实现院内各科室尤其是临床科室与医技科室间信息流无障碍传输与反馈，实现集约化管理；也可以利用该平台进行实时查看各临床科室门诊及住院患者检查开单情况、医技科室等候人数、预约周期等，从而进行统筹协调，提高服务质量，提升患者满意度。从医生角度来看，检查预约系统是消除与医技科室之间、与患者之间信息不对称的一座桥梁，能更精确掌握患者检查动态，从而制订更合理的诊疗方案。从患者角度来看，通过移动互联、APP推送等方式可以实时了解检查预约及排队叫号等待时间情况，及时反馈相关医疗信息，提升患者就医体验。

此外，在医技检查预约平台建立基础上，采取配套流程优化措施，通过PDCA思维，对就医流程进行持续改进，可从以下几点进行流程优化的精益管理：

如何根据不同医技检查科室特点和门急诊住院患者医技服务不同需求，做到人物分流、洁污分离、合理布局，确保医-护-技-患动线合理，实现患者最优最便捷的诊疗流程，提升医护人员工作效率，这不仅仅是医院空间改造考量的重点，也是综合医院在规划与设计过程中研究的重点。

数字签名及认证是临床医技科室工作人员避免重复手工签名操作，减少患者往复，提高工作效率的重要手段，是确保检查报告真实性和权威性、优化医技报告认证流程的重要前提，是提升医院信息化水平、运营效率的重要保障。

通过信息系统的医技检查预约平台，对电子检查申请单进行后台自助排程，医技科室服务站人员根据实际情况对住院门诊患者进行实时调控。通过精确到时间段的分时段检查，合理安排检查时间，使患者能以最短的时间完成相应的检查项目。

利用APP及自助服务等媒介开展一般性检查项目前移工作，医生后台审核后确认医嘱，通过检查项目前移错峰检查。此外，通过信息化手段，利用大数据预测患者下一步服务需求，通过医技检查预约平台智能化调度安排，提前为患者做好相关服务准备，为其安排出最优检查顺序和时间。

在我国大医院检查患者过饱和情况下，通过信息系统主导人工辅助调整的方式梳理诊疗过程秩序，通过精确到时间段、时间点的医疗服务，减少患者的非医疗等候时间。利用预约、排班及检查前提醒、实时推送检查排队情况、检查后提示等服务，让患者能够自主掌控诊疗过程，精确地安排诊疗。

目前国内各大医院医技科室都实现了检查申请及结果的信息化管理，但绝大多数仍存在临床科室与医技科室间信息缺少链接，科室内部各诊室间、各检查室也无法利用信息化进行协同工作，医学设备的统一协调工作也亟待共享，需要建立不同数据层级的共享端口，对信息实时共享，把握信息动态，对医技部各科室实施全面把控和管理。

通过院内设置自助预约机、自助胶片打印机、自助诊断报告打印机、自助缴费机及开展移动支付、APP服务等方式缓解医院窗口服务流程压力，一方面简化患者看诊流程，另一方面减少医院科室运营成本，提升医院整体运营效率。

尽管各个医技科室检查各有其特点，但通过实施持续改善的精益管理方式，采取上述甚至随着今后科技发展等一系列相关流程优化配套措施，不断进行流程再造，即可提升医疗品质和服务效率，从而建立以患者为中心的医院高效运营模式。

手术室是手术科室医师对患者进行手术诊断、治疗和抢救的重要场所，同时也是医院各种重要资源投入的直接体现地，是资本密集的高成本运作中心，所以手术室的运营效率将直接影响整个医院的运营结果。手术室服务流程的优劣直接关系到整个医院的工作效率以及内外部顾客的满意度，做好手术室服务流程优化，提高手术室利用率已成为每家医院的运营目标。

常规手术室服务流程可以分为手术前、手术中、手术后三个阶段，在手术前主要会涉及的环节包括手术排程、麻醉医师术前访视、手术室手术间准备、患者接送等；手术中主要会涉及的环节包括手术护士及麻醉医生术前患者准备、术医生实施手术、术中各项记录等；手术后主要会涉及患者术后复苏、工人送患者等。各家医院因实际情况不同可能在术前排程流程上略有不同，术中与术后流程基本相同。以国内某家三甲医院为例，手术室服务流程如图3-10所示。

做好手术室的服务流程优化，最关键的是要区分流程中的增值活动和非增值活动，要在保留增值活动的基础上，尽可能地减少或消除非增值活动，从而使得整个流程效率提升，加速周转。

判断流程中的活动是增值活动还是非增值活动，有三条标准，必须要同时满足：①患者愿意为活动买单；②活动必须以一定的方式改变产品或服务；③活动必须从一开始就要做对。根据这三点标准进行判别，符合的即为增值活动，是流程中需要保留的环节，不符合的为非增值活动，是流程中需要努力减少或消除的部分。常规手术室服务流程中的增值活动与非增值活动，主要包括表3-6所示的几个方面（以时间作为衡量指标阐述说明）。

减少或消除手术室服务流程中非增值活动的最直接和最有效的方法是进行合理、优化的手术排程。但手术排程中需要同时考虑各项资源投入、流程以及手术分级等因素的综合作用，实际上是一个结合了运筹学、统计学、决策学、经济学等多个学科的思想和理论的复杂过程。几年来，国内外有关手术排程的研究越来越多，较为多见的是运用Block排程策略、综合运作成本思维、生产调度理论等，采用数学规划法（mathematical programming）、模拟法（simulation）、启发式方法（heuristic procedure）以及其他的方法研究。这些理论和方法，会综合考虑医院的手术间数量、医生护理人员的排班情况、医生的手术持续时间、物资的供应周期等因素。

因为首台手术不能准时开台而造成的患者无效等待，是目前国内很多家医院面临的管理问题。提高第一台手术准时开台率，不仅可以降低麻醉医生和护士的资源消耗，也可以在现有的资源下，不增加人力和手术间，能有效利用时间接纳更多的手术，提高手术周转，还可以减少患者在手术间的非增值等待时间，提高患者满意度，减少患者的术后并发症，提高医疗服务品质。而文献表明，国内大多数医院的首台手术准时开台率均不足80%，以每个手术间每天半小时浪费计算，一个月22天工作日就会浪费掉11小时，而这11小时就可以多完成5台左右的手术。影响首台手术准时开台率的因素中，包含了多个流程非增值部分，如术前各环节准备未完善、医生查房等原因造成的迟到等。目前国内较多的是通过六西格玛、精益理论等方法，找到影响因素，并逐一采取措施，最终达到提高首台手术准时开台率的目标。

手术日当天临时取消手术，属于流程活动中典型的非增值活动，会严重影响手术排程的计划性，造成手术室资源的极大浪费。同时，研究表明，择期手术取消会使医疗服务成本增加8%，患者的住院时长平均增加1.92天，也会使部分患者感到紧张、沮丧和愤怒。造成手术临时取消的可控原因有：包括术前检查未完善、检查结果异常、排程问题、治疗计划改变、术前病情控制不良、缺乏医务人员、医患沟通不良等。在管理方法上，通常医院会要求医疗组长在安排手术时，必须要确认患者各项指标是否达到手术要求，要求手术申请单上必须有医疗组长的签字。当不符合手术条件时，医疗组长不能将手术提交入排程系统，手术排程系统中也应设置相应的防呆措施。同时，医院在管理上必须制订相关的综合管理措施，如人员培训、奖惩制度的实施、制订术前清单等方式加以控制，可减少或避免手术临时取消。

连台手术之间的间隔时间对手术室的周转效率至关重要，手术之间的换台时间越短，手术室的无效非增值使用时间就越短，能够大大提高手术的周转率。影响换台时间的主要因素有是否有麻醉准备间、PACU/ICU的床位数、手术之间的清洁流程、物资供应流程、人员排班等。目前国内大多数三级医院不一定设置专门的麻醉准备室，但都会设置专门的麻醉恢复室（PACU），通常要求复苏床位与手术床位之比为1∶1，但实际运营中很难达到这一比例。所以，若能在医院设计的初期即预留足够的麻醉复苏空间和床位，可以大大缓解患者术后在手术间的复苏等待时间。针对手术间清洁的研究表明，Ⅱ级洁净手术间关闭自净15分钟即达到院感的标准要求，再增加净化时间效果无差异。而层流手术室具有空气过滤系统，让室内微生物含量控制在达到手术无菌要求范围内，手术室内无需使用物理或化学方法对空气进行消毒灭菌，是医院有效减少术后感染的一种现代化医疗手段。目前国内大多数的三级医院使用的都是层流手术室，所以手术间的清洁时间主要是指手术间自净时间和清洁工人的工作时间，而标准化的清洁流程将是确保手术后快速做完清洁的保证。物资供应方面，目前国内大多数医院会在手术间设置二级物资管理库房，以保证物资的连续供应。人员排班方面，手术室的情况较为复杂，工作不确定性较高，随时有急诊手术，建议使用弹性排班才能有效运用人力，以减少患者因医护人力不到位而造成的无效等待时间。所以，最小的换台时间将是流程中各环节通力配合的结果。

建立合理的绩效考核体系，配合以适当的监督管理，以提高工作效率和质量。例如，目前国内有医院在手术医生和麻醉医生中采用RBRVS的方法计算绩效，其中麻醉医生的RBRVS基础是采用工时制，而工时的计算是方法是麻醉时间=给麻醉药的时间—患者出手术间的时间，这样就会很大程度的减少麻醉医生的患者准备时间，从而加速手术室的周转速度。

手术室是医院的关键部门，手术流程涉及外科病房、手术室、麻醉科、ICU、病理科、护理中心等多个科室，众多人员参与其中，它是一个需要多部门有效协作完成的多环节工作，也因此受到众多因素的影响，其中任何一个环节出现问题都会影响整个手术的进程。所以，针对手术室的服务流程优化，只有深入分析找出流程中的增值活动和非增值活动，努力减少或消除非增值活动造成的时间浪费，及时恰当地改进和优化流程，才能最大化地提高工作效率，提高病患满意度以及医院服务质量。

传统的医院门诊就诊流程如图3-11所示，流程设置以职能为中心，患者需要按顺序经历办卡、预检分诊、挂号、候诊、就诊、缴费、医技科室检查、取报告、复诊、缴费、取药、治疗、离院或入院等环节，就诊过程需要在多个部门间来回奔波，且环节与环节之间往往还需要经历长时间的排队，导致医院特别是大型三甲医院的门诊大多都有“四长一短”的问题，即挂号时间长、候诊时间长、缴费时间长、取药时间长、就诊时间短，患者的大部分时间浪费在无意义的非医疗行为上，“看病难”的矛盾突出。

门诊作为医院直接对外提供服务的“窗口”，是与患者接触时间最早、人数最多的部门，门诊服务流程是否简便、连续、高效，除了对医院的医疗秩序和医院的声誉有直接影响，还影响到医院的医疗质量和效益。

通过对门诊服务流程进行优化，可以提高门诊工作的效率，减少患者在就诊过程中无意义的往返和排队所造成的时间浪费，有效缓解门诊区域内的拥堵情况，改善医疗秩序与就诊环境，提高患者的满意度。同时，在对门诊服务流程进行优化的过程中，可以对医院资源重新进行调整和配置，使医院资源得到充分利用，从内到外提高医院的综合竞争力。

1）从“以职能为中心”转变为“以患者为中心”，从方便患者出发，尽量为患者提供方便快捷高效的门诊服务。

2）重点关注流程中的“瓶颈”，首先解决门诊服务流程中关键的“瓶颈”问题，简化其中的多余环节，提高门诊服务的效率。

3）从整体设计出发，应在考虑医院整体的业务体系规划的基础上，进行环节间的衔接与组合，最大限度的合理调配医院资源。

4）多部门相互配合共同参与，重点是达到整体流程的系统最优而不仅仅是某个部门或组织的最优。

5）充分利用信息化技术与互联网技术。随着信息化技术与互联网技术的飞速发展，其在医院业务中应用的深度与广度也日益增加，为医院服务流程的优化提供了强有力的技术支持。

1）对医院目前的门诊服务流程进行充分调研，梳理并绘制出现在使用的门诊服务流程图。

2）调查和分析目前门诊服务流程中存在的问题，制订门诊服务流程优化的目标。例如减少各环节的无效等候时间、简化流程中不必要的环节、提高患者满意度、降低门诊运营的成本、提高医院的经济效益等。

3）依靠循证管理方法，系统全面地查找目前国内外医院在门诊流程优化方面的证据并进行严格评价。证据来源包括各种卫生政策及法律、法规；国内外关于门诊流程优化的原始研究或二次研究；国内外医疗机构提出的关于门诊流程的新理念、新模式；医院管理者个人的管理技巧和经验等。

4）将最佳证据与医院实际相结合，制订门诊服务流程优化的方案，形成新的门诊服务流程并试运行。

5）对新的门诊服务流程进行后效评价，分析并总结成功的经验与失败的教训，在此基础上对门诊服务流程做进一步完善。

门诊服务流程中的不同环节可以采取不同的措施来优化，常通过以下途径进行：

根据医院的定位及规划对门诊各区域进行合理布局，例如按照神经、精神、康复等系统实行专科群式的诊室布局；统筹规划诊室、医技检查室、财务窗口等业务部门的位置，为患者提供更为便捷的就诊服务，改善患者的就医体验，详细可见具体章节。

传统的门诊挂号方式通常为现场挂号，患者需要当天尽早到医院排队，却不能保证经过长时间排队后最终是否能挂到号。针对此种情况，国内效仿国外医院引入预约挂号机制，特别是随着信息化和互联网技术的发展，预约挂号方式从最初的现场预约、电话预约、短信预约，增加了网页预约、微信预约、APP预约等多种预约方式，患者可根据自身情况选择最适合的方式，不再受时间、地点的限制，预约到号后直接在就诊当天到医院即可，详细可见相关内容人性化预约挂号平台构建。

信息化技术和互联网技术的发展，除了提供多种预约方式外，对于看诊模式的多样化也提供了技术支持，例如网络门诊。

自助服务系统通过整合网络、移动终端、自助终端，为患者提供自助导诊、自助挂号、自助查询、自助缴费、自助排程、自助打印等功能，包括在医院内设置集成办卡、挂号、缴费等功能于一体的自助机，提供自助取报告、自助打印胶片的服务系统。随着智能化手机的发展，甚至患者从办理就诊卡到入院的整个流程中的所有非医疗行为，均可采用自助服务的模式。自助服务系统的设置，一方面考虑到患者的隐私需求，提供优质的“距离式”服务，同时避免在不同环节重复采集医疗信息，减少患者往返于不同业务窗口，在环节与环节间长时间排队的情况，提高服务品质；另一方面通过分流人工窗口的业务量，将医院员工从较低附加值的机械劳动中解放出来，提高医院整体工作效率，实现医院资源的合理利用与配置。

“互联网+物联网”的服务模式创新，使药品配送到家的服务成为现实，患者可根据需要选择该项服务，在院内就诊缴费后，通过药师的处方审核即可回家等待配送的药品，配送流程可通过手机APP等媒介随时查看、追踪，享受方便、快捷、安全的用药服务，解决了患者在院内取药时间长的问题。

家庭医生签约服务是将门诊服务延伸至院外的一种形式。随着人口老龄化速度加快，疾病谱发生变化，医疗卫生服务模式从以疾病治疗为主转变为防治保康教并重，家庭医生签约服务由此产生，它以团队形式提供服务，由家庭医生、社区护士、公共卫生医师等组成，并有二级以上医院医师提供技术支持和指导，其中家庭医生一般由基层医疗卫生服务机构的全科医生或具备能力的乡镇医院医师、乡村医生以及符合条件的公立医院医师、中级以上职称的退休临床医师组成。通过家庭医生签约服务提供的基本医疗服务（常见病多发病的中西医诊治、合理用药、就医路径指导、转诊预约等）、公共卫生服务（国家基本公共卫生服务项目和规定的其他公共卫生服务）和约定的健康管理服务（健康评估、康复指导、家庭病床、家庭护理、中医药“治未病”服务、远程健康监测等），将医疗资源下沉，一方面为居民健康把关，提供方便可及的门诊服务，做到大部分门诊服务可以不出社区，实现无病防病、有病早发现，同时防止过度服务，合理控制医疗费用，另一方面也促进医院门诊资源的合理利用，优化门诊医疗资源的配置，将医院特别是三甲医院的门诊资源能够真正应用到疑难急重症患者上。

“互联网+医疗”推动“移动医疗”的发展，可穿戴医疗设备作为“移动医疗”的重要组成部分，具备便携、耐久、舒适、精确的特点，它通过监测使用者的体征信号变化，做趋势性判断及日常行为指导，在必要时可将使用者的监测数据快速提供给医生，提升医生与患者之间的沟通效率，也为临床诊断决策提供数据参考，是将门诊服务延伸至院外的另外一种形式。例如用于鼾症检测的可穿戴医疗设备，可采集使用者在7小时睡眠时间内的血氧、脉率等数据，通过APP将相关数据传至医生的电脑终端，为睡眠呼吸暂停综合征的判断提供可靠依据，医生同时也可根据数据结果向使用者反馈详细的报告，对使用者进行更为便利的指导。

2009年党中央、国务院给出深化医药卫生体制改革的意见和实施方案，意见指出要创建“安全、有效、方便、廉价”的医疗卫生服务体系。2016年国务院印发了《“十三五”深化医药卫生体制改革规划》，规划明确指出“十三五”期间，要在分级诊疗、现代医院管理、全民医保、药品供应保障、综合监管等五项制度建设上取得新突破，同时统筹推进相关领域改革。

在国家分级诊疗、现代医院管理、新医保支付方式、药品流通体制改革的改革背景下，无论政府还是医院均需要医院进行精细化运营管理。宏观层面政府需要合理投入和配置医疗资源、监管投入资金的流向、评价投入资金使用效益，进而为政府补偿、医疗服务定价、政策制订提供依据。微观层面医院在新医改政策之下，也需要关注成本效益、优化结构，提高自身运营能力，增加市场竞争力。医院精细化管理的基础是医院人、财、物的综合运营管理，财务业务综合管理信息是医院决策的重要依据，因此财务业务一体化医院综合运营模式将成为医院现代化管理的必然趋势。

医院综合运营系统可实现财务业务一体化，以业务事件为导向建立跨部门、跨体系信息化平台，实现运营管理“物流、资金流、业务流、信息流”的统一。

医院综合运营系统（hospital business operation system，HBOS）是以会计核算与财务管理为核心、预算管理为控制主线、成本和物流管理为基础、绩效和考评管理为杠杆的医院运营管理目标决策体系（图3-12）。该体系通过医院“物流、资金流、业务流、信息流”的统一协作，链接传统的信息孤岛，利用数字化、自动化的四大流线作业，实现对医院人、财、物等各项综合资源的计划、使用、协调、控制、评价和激励，改变碎片化的管理模式，帮助医院分析过去，预测未来，激发医院运营效能，提高医院综合管理水平，以适应医疗卫生改革发展需要。

医院综合运营系统涉及四个范畴包含七个板块，财务管理范畴包括医院财务管理系统、医院成本核算系统、医院预算管理系；物流管理范畴包括医院物流管理系统、医院固定资产管理系统；人力资源范畴包括医院绩效薪酬管理系统、医院人力资源管理系统；经营分析及决策范畴包括医院智能分析决策。七个系统闭环式建立起医院高效运营的基础和机制。

医院财务管理系统以会计核算为核心，连接医院一切和财务相关的业务系统，包括HIS系统、固定资产管理系统、物资管理系统、人力资源管理系统等，根据业务系统中的原始数据自动生成财务凭证，与成本核算、预算管理、人力资源、绩效薪酬管理系统共享数据、互通业务。财务管理系统除基础的会计报表功能之外，还能实现制单、审核、出纳、往来管理、银行对账、票据管理、财务分析、财务报表等功能，具备图表等多元化呈现方式。加强现金流量核算，实时精确的往来管理，多层级结构化的财务分析，提高会计核算效率，转变财务工作职能，构建一个翔实可靠的分析平台（图3-13）。

医院成本核算系统建立合理的全成本核算制度，形成权责相符的成本分摊方法。成本核算的内容包括人财物所有的业务支出，核算的对象包括医院、科室、单元、医疗项目、病种，是预算、成本管控的基础。通过对院科两级历史年度的工作量、成本、收入、费用、收益等数据的全面分析，为院科下一年度合理的目标计划、权威的收支预算编制提供了数据支撑；通过成本分析报表和工具，从成本核算主体和类别入手，发现成本管理的问题，找出控制关键点，进行成本结构优化和成本管控。通过成本核算系统和预算系统、资金支出系统、绩效薪酬管理系统的关联，辅以激励性的成本分摊机制，保证预算执行和成本管控的效果，提高管理效率（图3-14）。

医院预算分为业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算。以医院和科室历史年度的业务量、收入、支出、费用为基础，编制并调整医院和科室的医疗计划、收入预算、支出预算及专项预算。将预算管理系统和财务管理系统、成本核算系统、绩效薪酬系统勾稽，实时控制预算执行情况，对比分析编制预算和预算执行情况，将科室的绩效薪酬同预算执行度挂钩。从事前控制开始，加强事中监督和事后反馈，在成本核算的基础上建立以预算控制为主线的业务管理模式，有利于医院管理者对预算编制、执行、分析、监督、反馈、决策全流程的管理（图3-15）。

医院物流管理系统通过分类管理，对医院物流进行全供应链管理。建立物流分类管理模式，对医院不同资材采用不同管理方法和流程，使其在采购、入库、领用、出库、消耗、应付款管理整个物流环节最优化。建立适合医院的编码体系，统一不同资材在医院的物资编码。建立手术室、病房、门诊等二级库，精细化管理高值耗材和其他资材。建立供应商管理体系，从源头进行物流的质效管理。加强库存库龄分析、有效期预警、短缺货预警、超高限预警、证件效期预警，形成长期的预警点，自动触发后干预。最终达到物料供应充足、库存占用资金经济、资金周转快速和物流成本低廉四个目标，实现物流管理的适时、适量、适价和适质（图3-16）。

医院固定资产管理系统通过建立资产台账，对固定资产进行全生命周期的管理。包括资产购置计划、招标、合同、审批、付款、安装调试、使用、计量、维修、提取折旧、报废、捐赠的记录和管理。通过PDA对医院的固定资产进行盘点，并将盘点信息同步到HBOS系统，自动生成盘盈或盘亏报表，减少人工盘点。对大型设备使用效率和成本进行单机核算，并进行投资效益分析；小型设备按科室分类管理，并进行科间对比，为后续的设备管理、分配、增购提供数据支撑。固定资产管理系统和预算管理系统、成本核算系统、HIS系统等业务系统数据关联起来，并通过全过程的管理实现了信息可追溯、运行可监控和决策可前瞻（图3-17）。

医院人力资源管理系统根据医院战略目标建立一个信息共享人事管理平台，包括基础数据管理、排班考勤管理、薪资发放管理、社保管理、员工平台和人力精细化管理。人事部对人事档案等基础信息进行管理，各个职能科室从各个科口将人员信息导入，例如医教部的医生信息、护理部的护士信息、科研部的科研人员信息、毕业后教育部的规培人员信息等，人事部将各科口信息同步到人事档案中，理清人头并实现人事大数据共享。各临床科室进行排班考勤，考勤汇总上传后自动进行工资计算，财务部通过财务系统对接人事系统实现工资发放。最终实现人事数据传递和处理迅速、准确、高效的目标（图3-18）。

根据医院总体战略规划、组织架构、员工职业生涯规划构建医院绩效考核与薪酬管理系统。针对医师、护理、医技、科研、行政、后勤不同职系采用不同的考核方法，构建多类别、多维度、多层级的考核体系。选择体现医院战略的关键指标作为考核杠杆，比如医疗工作负荷指标、医疗工作效率指标、医疗质量指标、成本指标等，在考核分析基础上进行薪酬管理，达到战略指导绩效，绩效支持战略的目的。通过分解和细化医院整体战略目标制订出科室执行目标，月度和年度双轨并行，并和员工自身职业生涯规划相结合，达到有效激励、公平合理、人文关怀的效果。最终提升医疗质效，医院健康发展（图3-19）。

HBOS将各个业务系统整合在一个管理平台上，形成基于物流、资金流、信息流集成与数据采集总线，打破数据壁垒，实现数据共享，发挥整合优势，形成智能分析和决策分析。

科室运营结果的好坏需要选择科学的方法和建立恰当的指标进行评价和分析，根据分析评价结果向管理要效益。医院综合运营系统中经营与决策范畴也是一定期间内对科室运营结果进行统计、分析、评价、决策和控制。

科室运营分析评价方法有很多，各有特点，常用的分析评价方法有：数据包络分析、加权秩和比、层次分析、模糊数学法、最优指标法、主成分分析、聚类分析、迭代法、因子分析、密切值法、Ridit法和逼近理想排序方法（TOPSIS法）等。各种评价方法各有优劣，在科室运营分析评价中应扬长避短，联合运用，达到理想的评价目的。

科室运营分析指标选择要全面客观反映科室投入和产出的情况，从而准确地评价科室的生产效率，并且选取的分析指标要稳定实用，也具有导向作用。科室投入是指科室资源存量及变化分析，科室产出主要从社会效益和经济效益两方面分层分析。

资源投入包括人力、物力和财力，科室运营分析需要对历史资源以及变化做出梳理。基于人力资源系统进行科室人员的结构化、层次化分析和规划，基于固定资产系统、物流管理系统进行科室设备、物资的盘点和分析，基于财务相关系统进行科室专项补助、差额补助的梳理。

科室社会效益产出是指无货币收入的效益，是给社会提供的医疗服务的数量和质量，也包括科研产出和人才培养。社会效益分析指标包括医疗质量与安全指标、医疗效率指标和科研教学指标。医疗质量与安全指标包括患者满意度、病历书写、会诊管理、合理用药、临床路径、医疗安全等；医疗效率包括人均门急诊量、人均出院量、人均手术量、平均住院日等；科研教学指标包括人均科研经费、发表论文数量和级别、获得科研成果的项数和级别、人均承担培训人次、完成继续教育人次等。所有指标的分析基于前端医疗系统和后台运营系统相结合进行分析。

科室经济效益产出指有货币收入的效益，是以最经济的方式让有限的卫生资源服务更多的人群。经济效益分析指标包括业务收支状况、患者费用、资源利用、发展投入。业务收支状况包括人均业务收入、业务收支比、单位固定成本和单位业务成本；患者费用包括平均住院人次费用、平均门诊人次费用、药占比、材料占比；资源利用即资产收益率；发展投入即固定资产增值率。通过财务管理系统、成本核算系统、HIS系统、固定资产系统实现经济效益指标的分析（图3-20）。

医院管理者通过切实可行的评价指标体系和评价方法对科室的资源、工作强度、工作效率、医疗质量等方面进行综合评价，发现问题，分析原因，找出关键控制点，及时修正，以取得更好的社会和经济效益。同时科室评价分析也能充当科室的“指挥棒”，发挥激励和导向作用。

案例：某三甲医院运用ERP破解医院管理困局

2009年，西部某三甲医院床位1 800张，员工接近3 000人，王院长刚刚到任，对医院基本情况不了解，要求各部门提交详细的人财物基础数据，但发现各部门交回的数据不一致，存在较大的差异，了解发现医院各业务系统自成体系，系统数据不能自动交换，交流基本靠手工；物资设备管理不规范，不能进行全流程、全生命周期管理；绩效考评不全面、不科学；未能实现对人财物管理的跟踪监控；未能对科室二级库进行有效监管；数据不及时、不准确，决策基本靠“拍脑袋”。面对人摸不清、物管不住、财核不准的经验式粗放管理，王院长显得力不从心。如何破解困局？

目前我国大多数医院还在以医疗管理为主体，运营管理较为薄弱，很难提供翔实、准确、完整的人财物数据，无法满足医院精细化管理及新的医院财务会计制度要求。

鉴于这种情况，王院长组织召开了院领导班子会议，决定引入医院综合运营管理系统，形成信息平台，对接院内运营管理数据，规范业务流程。让医院在新的政策背景下既能适用国家对医院的管理要求，又能做好医院内部管理，提升医院运行效益。

说干就干，医院决定引入××公司ERP系统，王院长亲自挂帅成立ERP专项工作组，自己任组长，抽调各部门精兵强将集智攻关。项目分阶段进行，第一阶段搭建HERP平台，6个月完成。搭建运营管理统一系统平台，统一基础资料信息，建设各业务系统模块，并在部署各业务系统模块期间完成各系统模块的整合，最后将运营管理系统做全面的资源整合，包括ERP内部的资源整合、ERP与HIS的资源整合、ERP与药品系统的整合。第二阶段为HERP管理精细化，推进成本一体化阶段，6个月完成。主要满足新的医院财务制度及会计制度要求，实现医院一体化的整合工作；实现项目预算、全院合同管理部署实施，完成科室全成本核算、收支预算。第三阶段为供应链全面建设阶段，6个月完成。深入应用条码，细化耗材追溯管控；对接供应商管理，打通供采、配送、物流各环节，全面整合供应链资源；保证资金信息的准确交互。

医院ERP系统的建设是一项系统工程，需要强有力的保障支撑才能顺利实施。在ERP建设中，医院可通过对现有流程的分析，实施业务流程重组，进而优化医院流程，建立面向流程的管理模式，提高患者满意度，规范高效的流程是信息系统建设的基础。也只有在统一的管理平台的基础上建立的所有业务系统才能实现各数据共享和业务流程整合。

半年后，ERP系统上线了，王院长坐在办公室电脑前，打开ERP系统，他可以看到各个系统的详细数据，但是仍然无法给他呈现一个完整的医院运营情况，他又陷入了沉思，哦，原来还缺少综合分析模块……

利用数据挖掘技术建立综合分析模块，全院的收益状况、成本状况，本量利、排名等综合信息。并提供数据钻取功能，可以对收入、成本数据进行深入的钻取、挖掘，逐层展开明细数据，将经营结果完整展现。数据挖掘系统可以整合HIS和ERP系统，提供医院及科室运营分析表，如保本点分析、科室盈亏分析、收入分析、成本分析、收益分析、单元分析等。