绩效（performance）在管理学中是指组织目标在组织、群体、个人三个层面的有效输出。广义的绩效包含了行为和结果两个方面，表明绩效管理既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果），具有过程性和结果性双重含义，即做了什么和如何做。“卫生系统绩效”的概念首次出现在WHO的《2000年世界卫生报告》中，卫生系统绩效主要包括：健康结果、反应性和卫生筹资的公平性三个方面。医院作为不同于企业的带有社会公益性的组织机构，在绩效管理方面有其特殊性。

医院绩效管理（hospital performance management），是指医院管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现医院目标的管理方法。其目的在于提高员工的素质和能力，改进与提高医院的绩效水平。

绩效管理包含了几个重要方面：在目标设定和目标达成方式上形成共识；强调绩效的沟通、辅导过程和员工能力的提升；不仅关注结果，还重视达成目标的过程。绩效管理是不断循环完善的过程，其基本原理和措施为PDCA循环，即通过计划-实施-检查-改进的循环过程，在医院战略目标的框架下，实现个人和医院绩效的阶梯式提升。

医院的绩效管理是一个持续的循环优化过程，包括绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效结果应用几个部分。

是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依据。它是医院管理人员和员工就工作目标和标准达成一致的过程。医院管理人员与员工一同就绩效周期内员工要做什么、为什么做、何时做完、如何做、做到什么程度、以及员工的决策权限等问题进行讨论并达成协议。绩效计划就是根据医院的战略目标分解确定科室和个人的绩效目标和实施计划，确定具体的考核评价指标。

是连接绩效计划与绩效考核的中间环节，是保障绩效计划顺利实施的关键。在计划制订后，医院管理者必须实施有效的绩效辅导和监控。一方面通过及时、有针对性、建设性的绩效沟通，修正员工工作任务与目标之间的差距；另一方面通过信息收集和文档记录，使绩效考核的结果有据可查，更加公平、公正。

是指医院管理者收集、分析、评价个人或团队的工作行为表现和工作结果信息，参照工作目标和考核标准，对被考核对象的工作业绩情况进行综合判断的过程。

医院的绩效管理能否达到目标，关键点在于考核结果是否得到有效应用。医院考核结果的应用不仅包括薪酬的分配、人员招聘、晋升、培训等，还包括绩效反馈和改进。医院管理者和员工在绩效管理过程中共同分析找出医院运行的薄弱问题环节，提出改进措施和计划，加强沟通，促进个人、科室和医院各个层面的绩效环节改进。这些都要以制度的形式加以明确，确保绩效考核结果的合理运用。

企业绩效管理的模型和工具方法很丰富，可以结合医院的特点和需求进行综合运用，制订适合自身文化和不同发展阶段的绩效策略：

1954年管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）在著作《管理的实践》中最先提出“目标管理和自我控制”的主张，认为并不是有了工作才有目标，而是相反地有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提出后，被通用电气公司首先采用，并取得了明显效果。其后在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种切实有效的绩效管理方法。

它是建立在目标管理法与帕累托二八定律理论基础上的，认为抓住20%的关键行为进行分析和衡量，就能抓住80%的绩效管理重心。它是对组织的战略目标进行全面的分解，分析和归纳出支撑组织战略目标的关键成功因素，再从中提炼出组织、部门和岗位的关键绩效指标进行管理。关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制将企业战略转化为内部管理过程和活动，是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。建立切实可行的KPI体系，是绩效管理成功的关键，指标选取要遵循SMART原则：即S（specific）具体化；M（measurable）可衡量；A（attainable）可达到；R（realistic）现实性；T（time bound）时限性。

它超越了传统的仅从财务角度来衡量组织绩效的测评方法，能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，使管理者从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面综合全面地考察组织，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。所谓“平衡”的理念，强调内外部环境的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结果性指标与动因性指标之间的平衡、短期目标与中长期目标的平衡。它能够将企业的愿景、使命和发展战略落到实处，并转变为具体的目标和考核指标，使企业的经营计划和战略目标相统一，提高组织长期竞争力。

360°考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。但是在实际应用中仍存在一些争议：要收集来自各方面的意见，考核工作量大、成本高；可能存在非正式组织，影响评价的公正性；考核培训工作难度大，需要员工有一定的知识参与考核评估。

医院是知识密集型单位，兼有社会责任和公益性，如何通过绩效管理的杠杆和导向作用，促进医院战略目标的实现，优化医院组织模式和运营效率，建立兼顾经济效益和社会效益的学习型组织，是一个应综合考虑的系统问题。医院绩效不仅要注重结果，更要注重过程，不仅要优化局部，更要寻求整体最优，不仅要考虑短期需求，更要兼顾长期规划。所以医院的绩效管理体系是一个系统优化工程，科学化、系统化、规范化的管理基础是根基和前提，“人”是核心。因此构建绩效管理体系可借鉴现代人力资源管理的S-O-3P模式，即战略（stratagem） -组织（organize） -岗位（position）分析与评价、绩效（performance）管理、薪酬（payment）设计模式（图3-21）。以S-O-3P模式为基础的绩效管理体系要求医院的管理者从战略和可持续性发展的高度来考虑绩效问题，综合全面考虑到医院战略、组织、流程、人事、绩效、薪酬的协同优化，从而达到绩效管理的循环优化。

医院建立绩效管理目标体系要从医院发展战略规划出发。战略规划要根据医院所处的不同发展时期的需要确定，要充分兼顾社会效益和经济效益。不同医院对自己的清晰定位，是决定其战略目标的核心。但无论制订何种战略，都要围绕四个方面的要素展开：以帮助医院赢得并保持核心竞争力为目标，以员工价值提升、忠诚度提高为基础，以提高医院效率、效益为要求，以医院医疗质量和服务质量持续改进为导引。实际操作中要根据医院战略目标制订年度工作计划和绩效目标，然后再分解成科室目标，有些指标还要进一步分解到具体的岗位和个人。通过目标的层层分解，保证医院每个部门科室、每个员工的行为都与医院战略目标保持一致。绩效目标的设立需要上下沟通和讨论，才能保证绩效目标的合理性和可操作性。

在设定了绩效目标的基础上，就要规划目标实现的路径和方式，这是一个涉及医院管理运行各方面的综合系统，在合理的组织架构下保障资源配置、内部流程、信息传递、人事管理等各方面基础管理工作的协同一致，探索把他们组合起来的最优化运营模式，这种模式要适宜于医院所处的发展阶段、能够支撑医院战略实施，为绩效管理的循环提升打下坚实的基础。

合理的组织架构是绩效管理权责明确的基础。传统企业以职能和工种性质划分的组织架构会割裂组织的核心业务流程，导致流程效率低下，不能实现价值最大化。现代企业更多地趋向于以流程为导向规划职能，以职能整合组织架构。医院最核心的流程就是以患者和疾病为中心的诊疗流程和后勤支持保障流程，组织架构的设置要能支撑和保障医院流程的高效运行，国内一些医院在此方面也进行了很多改革尝试，探索建立了运营管理部、入院服务中心和以疾病为中心的多学科诊疗模式团队等，进行多种组织架构创新，打破传统职能部门和科室间的合作沟通壁垒。

目前大多数医院还是维持着传统的院科两级的运营管理模式，医院以科室为单位进行资源配置和绩效管理，科室内部还维持着“大锅饭”似的运营和分配模式，缺乏有效的激励机制。随着医学发展和医院绩效管理的需要，一些医院逐步探索建立起新的组织运营模式，其中细分医疗组的模式逐渐兴起。医院以医疗组为单位细分亚专业、配置资源、进行绩效考核和分配，医疗组长实行严格的授权和考核管理，体现了以核心资源——医师为医院发展火车头的管理思路，实现了绩效管理中责权利的一致。此外，目前专科化细分诊疗模式是医院医疗服务的主流模式，专科化下的医院组织架构难以体现以患者和疾病为中心的诊疗理念，涉及多脏器的、多学科治疗的疾病得不到及时有效的诊疗，在门诊-住院-出院随访的各个诊疗环节，专科间的合作都存在着不同程度的障碍。因此，基于临床多学科综合治疗模式（MDT）下的组织架构和运营模式是医院未来发展的方向，而医疗组细分亚专业也是为了实现更高水平的整合。高效的组织和运行模式离不开配套的基础管理保障。

建立分类、分层、分级的规范化人力资源管理体系是绩效管理的前提。医院以专业化、职业化为要求进行分类管理，建立分职系（医师、护理、医技、科研、教学、行政后勤等）的人事管理框架；医院根据不同的战略定位和管理重点进行人力资源分层管理，分为核心层（学术学科发展的决定力量）、骨干层（决定质量和效益）以及基本层；医院以员工职业生涯发展为要求进行岗位的分级管理，根据不同的职系和岗位特点设置不同的岗位级别，严格级别的准入要求和晋升考核标准。

建立以医疗组为单位的资源配置体系，医院的各类资源（床位、手术间、诊间、人力等）根据医疗组的需求进行规划和配置，并进行动态评估和调整，支撑以医疗组为核心的绩效管理模式。

包含了三个方面，一是完善的医院业务信息管理系统，包括HIS、ERP、人事信息管理系统等，能够为绩效管理提供及时、准确可靠的业务数据信息，并且能够按照绩效管理的要求细化到科室、医疗组或者个人；二是医院内部具有数据信息处理、分析和挖掘的能力，可将信息转化为绩效管理所需的原料，成为绩效监控、考核和改进的支撑；三是医院内部信息沟通传递渠道的畅通，绩效管理的相关信息在能够在职能部门和科室之间，管理层和执行层之间准确及时地沟通传递，是绩效辅导、反馈和改进的保障。

在战略目标分解、组织架构和运营模式优化的基础上，应规范岗位管理，合理设岗，定岗定员定责，通过科学方法对岗位的相对价值进行综合评价，并进行动态管理调整。具体来说首先应根据医院的组织架构和业务流程，核定职系、岗位类别，根据人才成长和培养规律，划分岗位级别；其次核定每个岗位需要设定的数量；最后拟定岗位说明书，从任职资格、业务准入条件、工作任务、责任大小等方面出发，对岗位进行系统衡量。在此过程中应将岗位管理与员工的职业生涯发展规划相结合，认同员工的成长价值，提供多元的成长路径选择，通过岗位管理将员工的职业生涯与医院战略导向结合起来，引导构建学习型组织。分职系分类别的医院岗位结构如图3-22所示。

在战略规划、组织架构和运营模式优化、定岗定员的基础上，进行以PDCA为指导的不同周期、不同层面的绩效管理循环，将长期战略目标落实到日常的具体管理中。在医院、科室和员工三个层面进行绩效的计划、监测、考核和应用反馈的循环优化，其中绩效考核是关键环节，包括①建立各层面的绩效考核指标体系：运用KPI、目标管理、平衡计分卡等绩效工具，在战略目标指导下，从绩效计划和职能职责出发，建立分职系（医师、护理、医技、行政后勤等）、分层级（科室和个人）、分周期（月度和年度）的可量化、可衡量的考核指标体系；②打破传统的绩效考核层级壁垒：在传统的医院组织管理模式下，实行的是医院考核到科室，科室再考核到个人的院科两级考核模式。但是现代医院以医疗组为核心来组织运行，有必要构建适配的考核体系形成支撑。这将打破传统院科之间的考核壁垒，在某些核心管理目标方面医院可以直接考核到医疗组个体，科室参与考核调控，充分体现医疗组的火车头作用，保障关键绩效目标的执行与落实。

绩效管理的结果最终要反馈和体现在薪酬体系上，薪酬是对员工岗位价值、个人价值和工作绩效的综合体现，对于员工具有保障、激励和调节等功能，对于医院具有吸引、留住员工，保障医院战略的贯彻和绩效管理的实施。薪酬设计和管理是一个动态的过程，是在医院战略指导下，根据绩效管理的需求，以公平性和激励性为考量，树立以临床一线为核心，多劳多得，优劳优得的价值分配导向，对薪酬支付的原则、策略、水平和结构进行确定和调整的过程。

绩效评价，也称为绩效考核、绩效测评、绩效评估、绩效考评，是指对组织或个体行为活动的效能进行科学的测量和评定，是运用统计学方法，采用特定的指标体系，对照一定的评估标准，按照一定的程序，通过定量定性的对比比较，对组织或个体在一定时期的业绩做出综合判断。绩效评价是绩效管理的核心环节，贯穿整个管理过程的始终，其基本原理是比较，具有反馈、控制、激励和导向的作用。

绩效评价的关键在于考核指标的选取和标准的确定。考核指标需要解决“评估什么”的问题，是组织战略导向的风向标，也是组织传达对员工工作业绩和行为期望的有力工具。绩效评价指标的选取、指标权重的确定、指标考核的标准是关键的环节。

①代表性，能够体现目标的完成程度和关键过程领域；②确定性，能够准确计算，指标的判定标准客观而明确；③灵敏度，即指标值的反应性灵敏，并且有一定的波动范围；④独立性，即选取的各项指标都具有独立的信息，不能相互代替；⑤实用性，评价指标可操作性强，易获得和使用。

包括文献法、专家咨询法、相关系数法、聚类分析法、主成分分析法、变异系数法等。

包括主次指标排队分类法、对偶加权法、倍数加权法、层次分析加权法、专家调查或咨询加权法等。

在WHO的《2000年世界卫生报告》中，卫生系统的绩效从健康结果、反应性和卫生筹资的公平性三个方面来评价。WHO将健康期望寿命，反应指数、卫生筹资公平指数、目标完成率和总绩效作为卫生系统绩效评价的五大技术指标。这引起了各国政府的高度重视，也使得国内各界普遍开始重视卫生系统的绩效评价。如何客观、公正地考核医院绩效，根据Donabedian评价理论，如何从结构、过程和结果三方面，结合医院的实际情况，利用适当的考核指标对医院绩效进行评价，是相关研究者一直致力于解决的问题。

医院绩效评价是运用科学的方法，对医院一定时期内的经营效率和业绩进行定量与定性的考核、分析，以做出客观、公正的综合评价。医院绩效评价与企业不同之处在于企业绩效更重视经济指标，而医院绩效最终的指向为患者利益，以患者为中心的理念贯穿于医院经营管理活动的各个环节，主要表现为质量、安全、服务、管理等方面，但同时也要兼顾经济效益。医院主体的性质不同，绩效评价的侧重点就会有所不同，公立医院的性质决定了对公益性的考评，通过医院的绩效评价，最终要实现政府、患者和医院三方的满意。

从不同的层面和用途来看，医院的绩效评价包含外部评价和内部评价两个方面。外部评价即对不同的医疗机构进行整体的绩效评价，可以在医疗服务体系中引入竞争机制，帮助医疗机构了解自身水平和局限性，促进医院改善服务；可以为政府进行医疗卫生改革提供导向工具，检验改革成效。内部评价即对医院的科室、员工进行绩效评价，可以为医院内部的绩效考核、薪酬分配和人事选拔提供依据。本节的侧重点在于讨论医院的内部绩效评价，但是内部评价的绩效指标选取离不开外部评价的导向和支撑。

美国是国际上最先实施医院绩效评价的国家。1997年，美国的国际医疗卫生机构认证联合委员会（JCAHO）编制了国际医疗机构认证标准，在世界范围内得到认可，该评价标准从患者利益出发，对医院和医务人员提出管理标准，具体包括：感染的预防与控制、质量改进、与患者安全、患者评估、人员资格与教育等几个方面，强调建立相应的制度、流程，强调持续改进，不断规范医院管理，为患者提供优质、细致的服务，为医院的规范化管理指引了明确的方向。

从20世纪80年代开始，医院绩效评价理念在我国开始萌芽，有研究按投入、产出两大类建立医院综合效益评价体系。之后医院绩效评价体系的研究和实践不断丰富，评价指标的范围和内涵不断拓展，除了经济效益，医疗质量、服务态度、社会效益等维度的指标也被涵盖进来，并且与医院分级管理相结合，从过程到结果对医院绩效进行评价和指导。1989年，原卫生部颁发实行医院分级管理的通知；1994年，国务院颁发《医疗机构管理条例》；2005年原卫生部出台的《医院管理评价指南》中，首次较为详细地描述了医院绩效，并在2008年进行了修订，使其更加全面和完善。它从社会效益、医疗服务提供、综合服务管理、可持续发展等方面对医院进行评价（表3-7），表明了国家对公立医院的发展导向和要求，指导医院从效率效益、质量安全、公益性等几个方面提升服务能力和水平，也为医院的内部评价指标提供来源依据。但这些评价指标不能完全生搬硬套到内部评价中去，因为内部评价还要符合医院自身的价值定位和绩效管理，在指标的代表性、适用性和敏感性等要求上也与外部评价有所不同。

医院的内部评价最早也始于美国，从企业管理中得到启发。目标管理、全面质量管理、KPI关键指标、平衡计分卡等绩效管理模式相继在医院内部评价中实践应用，尤其是平衡计分卡，在医院这种带有公益性的组织中，成为卓越绩效管理的有效工具。

随着我国医疗体制改革的不断深入，在借鉴国外成果的基础上，绩效评价作为医院内部管理的有力工具被日趋看重。鉴于我国以公立医院为主体的医疗服务体制，医院内部评价指标体系的建立既要考虑到国家卫生行政主管部门对医疗机构的评价导向和管理要求，又要考虑到医院自身的特点和战略发展要求，符合绩效管理的原则以及不同专业的规律。内部考核包括团队和个人两个层面，其指标的选取、考核模式和周期有所不同。指标体系构建原则如下：

根据医院不同专业的工作内容和规律，按照职业化、专业化的要求，可分职系构建指标考核体系。根据专业特点，可以分为医师、护理、医技、行政、科研、教学、后勤等几个职系。各职系考核指标的选择应紧扣职系的特点，反映专业的关键流程和结果。

考核周期一般分为月度和年度考核，考核重点和指标选取有所不同。月度考核侧重于考核个人，可由医院直接考核到医疗组，科室参与考核和分配调控；年度考核侧重于考核团队，由医院直接考核到科室，再由科室按照内部管理原则考核到个人。①月度考核指标体系构建：选取支撑战略落实的重点关键指标，体现核心导向，数量适度，不宜过多；以医疗工作为中心，指标选取体现运营效率效益兼顾质量成本；能够及时产生并获取，体现考核激励的时效性。②年度考核指标体系构建：指标选取较月度更为综合全面，根据医院自身的性质特点、规模级别，将短期目标和长期战略相结合，可从医疗、教学、科研、综合管理等各个方面，从效益效率、质量安全、综合发展、公益性等各维度，全面客观地评价科室团队的业绩水平和在医院内所处的位置，可以为绩效分配作支撑，帮助科室清晰自身发展短板，促进绩效改进，也为医院整体的资源规划配置提供参考依据。

近年来随着医疗卫生行业发展要求的变化以及医疗卫生体制改革的不断深入，很多医院都在尝试探索适合自身不同发展阶段的绩效评价体系，其中四川大学华西医院具有一定的代表性。

近20多年，四川大学华西医院的绩效管理和评价体系经历了三个主要阶段，第一阶段从1992年到2000年，以综合效益和成本核算为主的绩效考核体系；第二阶段从2000年到2012年，以医疗质量为导向，体现“多劳多得”原则的绩效考核体系；第三阶段从2012年到目前，以学科建设为导向，体现“优劳优得”思想的绩效考核体系。在这个过程中，绩效考核体系的目标导向、内容理念都发生了明显的变化，这种变化顺应了医院在不同阶段的发展需求，顺应了医疗卫生体制改革的要求。在构建了分职系考核体系的基础上，医师作为核心职系，打破了传统的院科两级考核模式，在核心指标上由医院一级考核到医疗组；建立了以医疗组为主的月考核、以科室团队为主的年考核体系；并针对月度和年度考核特点，结合不同时期医院的战略导向和绩效目标，构建了KPI体系。特别地，在KPI的选取过程中，除了传统的负荷、效益、质量、成本控制指标外，为了更好地衡量医师提供不同服务的差异性，体现评价的公平性，鼓励疑难危重疾病的收治，医院在绩效考核体系中引入了基于疾病诊断相关组（DRGs）理念的病例组合指数（CMI）、借鉴以资源为基础的相对价值比率（RBRVS）理念的手术操作RBRVS系数。

1.病例组合指数（CMI）　病例组合（case mix）的基本思想：同一组合内的病例医疗产出相似，而不同组合之间的病例医疗产出存在差异，应用这种病例组合的聚类思想可以评价医师、科室、医院收治患者的疾病严重程度。

病例组合的应用：不同科室不同医生，所收治病例不同，其病例组合构成（case mix complex）可显示该科室或该医生的医疗业务负荷或产出。由此可根据其病例组合构成，对不同科室、不同医师的医疗品质、医疗效果，医疗费用等医疗业绩做出公平的评价。

这种方法的应用要求医院管理整体水平较高，强化医师病历书写规范培训，提高病历质量管理。首先，出院患者病历记录规范，病历首页诊断明确，手术编码、出院记录、手术记录、相应检查等完整一致；其次，疾病编码，主诊断正确，其他诊断列举充分，手术操作分类正确适当；最后，调整内部构成，通过设置不同病例组合的相对权重（RW）、病例组合指数（CMI）等获得评价指数。

2.手术RBRVS系数RBRVS的研究于1979年起源于美国，构建了一个涵盖了几乎所有医疗服务项目的相对价值系数表。它是以资源消耗为基础，相对价值为尺度，衡量医生提供不同服务项目投入的资源和承担的风险，可以用于医师的劳务定价和支付，被美国医保机构广泛用于医师费用支付。这个模型从总的劳动投入、专科执业成本、医疗责任保险成本几个方面较为客观综合地评价医生的劳动价值和风险。而我国现行的物价收费标准很难体现医生的劳动价值，常见病、多发病与疑难复杂疾病的医疗服务项目收费标准体现不出应有的差别。在此背景下，RBRVS被逐步引入应用于医院内部医师的绩效评价和分配体系当中，且主要应用于侵入性操作和手术项目，随着应用的成熟将来也可逐步扩展到医技和护理等项目。RBRVS系数作为考核指标可以更为科学客观地衡量医师提供不同医疗服务项目的劳动价值差异，贯彻“优劳优得”的思想，体现内部评价和分配的公平性。

3.医师职系的月度和年度考核指标体系　各职系的考核指标体系有所不同，现以医师职系的月度和年度指标体系为例进行介绍：

1）月度考核指标体系，如表3-8所示。

2）年度考核指标体系，如表3-9所示。

绩效薪酬体系是医院根据自身实际情况，紧密结合医院的战略和文化，系统科学全面地考虑各项因素，充分发挥薪酬的激励和引导作用，并能够根据现实情况实时进行修正和调整的系统。

包括改革人事制度，完善分配激励机制；推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理；实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。

即用人单位需要支付给员工的所有报酬，不仅包含工资，还包括各种附加报酬，如值班费、津贴、奖金和福利。我国大部分医院的总体薪酬，虽然明细项目各有差异，但都可归纳为工资（含固定工资和工资性津贴）、绩效奖金和福利这三个部分，其中工资和福利称为保障性薪酬。

包含工资和福利两大类。工资即用人单位依据法律或行业规定，或与员工的合同约定，以货币形式支付给员工的劳务报酬。福利待遇，一般指劳动法所规定的劳动保障和社会保障，并非都反映在员工所获得的直接薪酬之中，大都采用非现金的形式，包括保险、公积金、带薪年假等。

是根据绩效对象的考核结果，在一定时间内给予的变动的一次性奖励。其重点在于结合用人单位的战略目标，建立目的性、操作性强、科学合理的考核体系。

绩效薪酬的设计紧密结合了企业战略，体现的是个人或团队目标的完成取得的激励结果，灵活全面，是管理的有效工具，而保障性薪酬主要强调了员工和企业因劳务关系建立而取得的固定部分。

根据医院自身的工作特点和规律，可将绩效薪酬结构规范为：加班和夜班酬金、岗位酬金、绩效酬金（含月度和年度）和职业防护性保障津贴，其中岗位酬金体现人员的能力素质、资历和岗位特点；绩效酬金体现工作业绩贡献和绩效目标完成情况。

绩效方案需要有吸引力，能引导同岗位、同职系人员之间良性竞争，提升专业技术、专科能力，发展学科。

按劳分配即按照劳动数量和质量分配，与生产要素相结合就是要弥补按劳分配没有考虑的劳动风险、负荷、强度等贡献要点。

①过程透明，绩效方案的设计，需要广泛征求员工意见。形成方案后，框架原则要逐步透明，向职工公开，能符合大多数人的价值观，得到大多数人认可；②定位公平，包括内部和外部公平，医院通过对专业和岗位的梳理，承认收入差别，通过绩效体系刺激效率，构筑平等竞争的空间和平台；③绩效体系的设计，要提供员工公平的考评体系，让员工获得平等的机会，有公平感。

临床一线职工，无论是医师、护理、医技人员，都是医院的主要生产力和动力，绩效方案设计，应向临床一线倾斜，向业务骨干倾斜，向“高责任、高技术、高风险”的岗位倾斜。

各级各类医院根据自身情况，探索各个职系的岗位特点和个性化发展需要，因地制宜制订适合的评价体系，反映在评价的内容、过程、方式、方法、手段及其管理等环节的多样性。

绩效方案的制订要考虑医院的经济承受能力，要考虑国家卫生经济政策，只能在预算框架和政策允许范围内推进绩效方案设计，控制激励成本。

奖金方案的设计必须符合国家有关法规、法律。

按照各职系的工作特点和规律，按照各岗位的工作内容和价值定位，结合各类人员职业生涯发展规划，根据绩效管理要求量身定制考核体系，分职系设计医院绩效薪酬体系（图3-23）。

薪酬体系不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方案，更是将战略和文化在薪酬制度中转化为具体行动方案的过程。薪酬目标的设定应体现医院的战略目标、价值导向和文化定位，对绩效策略的选择、薪酬计划和方案的设计、薪酬的发放和沟通均有指导意义。

岗位评价，也称为职务评价或者工作评价，是指采用一定的方法对医院各职系各种岗位的相对价值做出评定，并以此作为薪酬分配的重要依据；是在岗位分析的基础上，对医院所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度、所需资格条件等进行综合评价。岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定人员薪酬等级结构的过程。

薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对医院外部和内部的薪酬结构和水平的状况进行信息收集和统计分析，为薪酬方案设计提供参考依据。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，能够帮助医院从行业到自身、从历史到现状全面地了解薪酬环境和存在的问题。

根据对象的不同，薪酬调查主要分为外部和内部调查：外部调查即调查医院各类岗位的薪酬结构和水平在不同国家、不同地区、不同级别医院的情况，过程中要考虑不同的医疗服务体制和卫生政策的影响，不同地区经济水平差异造成的影响，为医院了解行业薪酬规律和竞争情况提供参考。内部调查即调查医院内部不同职系、不同岗位和人员级别的薪酬水平的历史和现状情况，然后选取同质比较对象进行对比分析，帮助医院了解自身薪酬制度存在的问题。

只有通过横向和纵向的全面的薪酬调查和对比分析，才能明确薪酬改革的方向，才能充分保障薪酬设计的合理性、公平性和针对性。

首先在医院薪酬战略、岗位评价、薪酬调查充分完善的基础上定位各职系各岗位的绩效薪酬水平；其次根据岗位特点、绩效考核需求、人员职业生涯发展路径等因素确定各类岗位绩效薪酬的结构、等级和浮动范围；最后建立各部分绩效薪酬的考核和分配制度。在设计过程中要遵循以下的原则：针对不同的岗位量身定制适合的分配制度，落实岗位责权利，强化效率和质量；向高风险、高技术、社会贡献大的岗位倾斜；关注对接触放射、传染、污物、高温等特殊岗位的补偿；考虑员工职业生涯发展，各岗位级别的绩效薪酬水平保持合理的差距。薪酬设计定位可以参照宽带薪酬的理念。

在宽带薪酬体系设计中，员工不是沿着唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬（图3-24）。

临床医师的工作是医院核心竞争力的体现，决定医院的质量与效率，医师职系的绩效分配改革是医院改革成本的关键。实施医护分开的分配体系，更符合医师职业生涯的发展和学科规划。

（1）以医疗组长负责制为核心，明确学科和亚专业规划，将医疗组作为资源配置、产出核算、绩效分配和考核的基本单位。

（2）以人员定岗定级为基础，认可医师的个人素质、经验和技能水平，规划医师职业生涯，重视人才梯队的搭建。

（3）绩效薪酬中以变动部分为主，体现激励作用，以工作负荷、质量效率为主要考核指标，兼顾学科建设要求，在分配体系中体现技术难度、承担风险和学科发展需求的价值。

根据医院医师人力结构特点和规划，从职业生涯发展的角度，对医师系列进行人员分级规划和管理，根据职称、工龄、学历等因素进行分级，定期进行级别调整评定，使人力结构和梯队趋于正金字塔的稳固模式。

主要由夜班酬金、岗位酬金、绩效酬金和防护性保障津贴几部分构成。

夜班酬金按医师实际承担夜班的岗位责任发放。夜班分为：一线班为住院总和低年资住院医生；二线班为高年资，有经验的管组医生。由于二线医生所承担责任大，在设计夜班费的时候，标准高于一线夜班费标准。医院鼓励高级别医师参加夜班值班，科室可以根据具体夜班情况上浮夜班酬金标准。

可以借鉴宽带薪酬的思想，根据人员级别确定岗位酬金，按照医院的具体情况和绩效管理需求设置在绩效薪酬中的占比，反映个人的资历能力水平，体现薪酬的保障性和成长性。

对医师的具体工作进行考核分配的部分，从负荷、难度、风险、质效等方面进行考核分配，分为月度和年度酬金（图3-25、图3-26）。

分析医师的工作内容，主要包含门诊看诊、病房治疗、手术、会诊、值班、教学、科研等，根据核心工作内容，按照不同层面（医疗、教学、科研等）、不同周期（月度和年度）、不同层次（科室、医疗组、个人）、不同维度（负荷、难度、风险、质量、成本）的要求设计考核指标、绩效目标和分配标准。

在设计绩效体系的过程中，要重点考虑将劳动强度、承担风险、资源投入。此外，对于不同成长阶段的医师，在绩效方案中要体现其不同的价值定位、目标导向和激励方式，在薪酬结构、分配标准、目标设定上与医师岗位级别结合起来考虑，使医师的职业生涯发展设计得以落地。

医院设置专门职业防护性保障委员会，制订各类职业防护性保障管理办法，鉴定接触放射、传染、污物、药物配制、高温等特殊岗位人员，并分类管理。可以按照人员在特殊场地工作直接与间接暴露时间来分类：全日直接暴露、半日直接暴露、全日间接暴露、半日间接暴露，类型不同档次不同，给予的岗位津贴发放也不同。职业防护性保障津贴设置，应充分考虑医疗行业特色，体现分配制度的保障性和公平性原则。