医院人力资源既然是一种特殊的资源，就应该有一个优化配置、有效利用、科学开发的问题，这就是人力资源管理的基本内容，即人力资源规划、人力资源配置、人员招聘、人员绩效管理、人员薪酬管理、人员培训、人员职业生涯管理等管理活动。

根据国家对医院的功能定位以及国家卫生人力发展规划、本地区医疗卫生发展目标的要求，并依据医院的性质、内部环境等因素，制订医院人力资源战略规划。

医院人力资源规划（hospital human resource planning）是以医院的人才问题为研究对象，以人力资源现实状况为基础，以组织未来发展对人力资源的需求为目标，运用科学有效的方法，对人力资源发展趋向做出预测，并对人才的数量、质量、结构做出的具体安排，使得人力资源的供给和需求达到最佳平衡。

医院人力资源规划与医院发展规划密切相关，是达成医院发展战略目标的一个重要组成部分。

医院人力资源规划可根据不同的划分标准，分为不同的类型。

医院人力资源规划可以分为短期规划（1～5年）、中期规划（5～10年）和长期规划（10年以上）。人力资源长期规划具有战略性、方向性、整体性、宏观性等特点，它规定了医院人力资源发展的总体目标与实施策略；人力资源中期规划是人力资源长期规划的阶段性安排，与长期规划相比它更加具体，人力资源短期规划具有微观、专项、可操作性强的特点。

人力资源规划可以分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。医院战略性人力资源规划是指与医院长期发展战略相匹配的人力资源总体发展规划，它是医院人力资源管理总体发展目标、政策与策略的集合，战略性人力资源规划决定了医院在人力资源管理方面的基本目标及基本政策。医院战术性人力资源规划是指在医院战略性人力资源规划框架下，对医院5年之内的人力资源管理所作的各项安排，如人员需求预测、人员供给计划、人员培训计划、人员晋升计划、人力资源费用预算计划等。

主要任务是通过问卷调查、访谈、数据等方法，收集、分析人力资源规划所需要的各种信息，全面掌握影响医院人力资源发展的政治、经济、社会、法律等外部宏观环境与行业因素，以及医院业务规模、技术水平、设施设备等内部条件，明确医院人力资源的现状。

用定性、定量相结合的方法对医院未来一段时间内的人力资源供需状况进行科学的预测。预测内容主要包括人力资源的数量、质量和结构诸方面。通过供需预测，找出医院各类人力资源的供需差距，知晓：人员有多少？人员缺多少？人员缺哪些？人员哪里来？为下一步制订人力资源规划奠定基础。

医院人力资源管理部门应根据医院发展战略目标、内外部环境情况，以及医院人力资源供需预测的结果，来制订人力资源规划以及相关的政策和措施。

医院人力资源规划的实施是医院人力资源目标与措施落实到具体行动的过程，在规划实施过程中，可能会受到各种不确定因素的影响，因此，要对其进行监督与评价，以全面掌握规划在实施中存在的问题。再根据反馈结果，不断进行调整，修正不合理之处，使其更切合实际，更好地为实现医院战略目标服务。

通过人力资源规划的实施，确保医院在需要的时间里，在需要的岗位上，获得需要的人才。

医院人力资源的配置水平直接影响着医疗服务的安全性与质量，也决定着医院的运营成本与其他资源的使用效率。因此，科学、合理地配置人力资源对保障医疗质量、医疗安全、控制人力成本、提高医院绩效具有重要的意义。

医院人力资源配置（hospital human resource allocation）是根据医院的服务功能、业务规模及发展目标要求，对各类岗位人员的数量、质量、结构设置的过程。

国家在医院人力资源的宏观管理上，出台了一系列相关文件，如原卫生部卫医字〔78〕第1689号《综合医院组织编制原则（试行草案）》、国人部发〔2006〕111号《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》、国人部发〔2006〕70号《事业单位岗位设置管理试行办法》、原卫生部医管司、中国医院协会《三级综合医院评审标准实施细则》（2011年版）、原卫生部卫医发〔1994〕第30号《医疗机构基本标准（试行）》、原卫生部卫医政发〔2012〕30号《关于实施医院护士岗位管理的指导意见》。因此，为了有序地进行医院人力资源配置，必须遵循这些基本要求。

根据医院的发展目标和业务规模，结合医院的人力资源分析报告的各种数据，从实际功能和卫生服务需求确定岗位的配置。

在岗位设置时必须按照各部门、各科室、各单位的岗位调查、岗位分析、岗位评价结果而得出的岗位说明。在编制规范的岗位说明书的基础上，明确医院各类岗位的分布及其配置状况，为人员聘用提供依据，使人员能力与岗位要求相对应，“因事设岗，按岗定标，以标择人”。

在岗位设置时要考虑结构优化，配置合理，包括合理的学历结构、合理的年龄结构、合理的职称结构、合理的知识结构等。同时，要充分考虑人力成本的支出，达到人力资源管理的最好状态——以最少的投入获得较高的效率，使员工的主动性、创造性能充分发挥出来。

国人部发〔2006〕111号文件，卫生事业单位贯彻《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》的实施意见中强调，医院人力资源配置标准依据医院工作任务及专业特点来确定。卫生事业单位岗位分为专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位三种岗位类别。专业技术岗位设置13个等级，管理岗位设置8个等级，工勤技能岗位分为技术工岗位和普通工岗位，技术工岗位设置5个等级，普通工岗位不分等级（图4-1～图4-3）。

按相关文件规定，医院内各类岗位的人员应保持适宜的比例，从事专业技术岗位人员占医院总人数的比例应不低于80%，管理岗位的人员应占医院总人数的8%左右，工勤技能岗位人员应占医院总人数的10%左右。

原卫生部在《医疗机构专业技术人员岗位结构比例原则》中明确规定了各级医院内高级、中级、初级员工的比例：一级医院为1∶2∶8～9；二级医院为1∶3∶8 ；三级医院为1∶3∶6。医院床位与医院工作人员的比例为：300张床位以下的医院1∶1.3～1.4；300～500张床位的医院1∶1.4～1.5；500张以上床位的医院1∶1.6～1.7。

原卫生部在《医疗机构基本标准（试行）》中明确规定，一级综合医院（住院床位总数20～99张）每床至少配备0.7名卫生技术人员；至少有3名医师，5名护士和相应的药剂、检验、放射等卫生技术人员；至少有1名主治医师以上职称的医师。二级综合医院（住院床位总数100～499张）每床至少配备0.88名卫生技术人员；每床至少配备0.4名护士；至少有3名具有副主任医师以上职称的医师；各专业科室至少有1名具有主治医师以上职称的医师。三级医院（住院床位总数500张以上）每床至少配备1.03名卫生技术人员；每床至少配备0.4名护士；各专业科室的主任应具有副主任医师以上的职称；临床营养师不少于2人，工程技术人员（技师、助理工程师及以上人员）占卫生技术人员总数的比例不低于1%。

原卫生部根据医院护理服务的客观需要，颁布了《医院注册护士管理办法》，明确指出，医院应当加强注册护士的科学配置，根据医院的功能、任务、服务量和服务效率，全面统筹、科学合理、弹性动态地进行护士队伍的科学规划和合理配置。如在该管理办法中要求，重症监护病房注册护士的配备应当保证注册护士与患者比为2.5～3∶1，全院普通病房注册护士与患者平均比应当≥0.4∶1，一级护理患者平均比例为60%以上的病房，注册护士与患者比应当≥0.6∶1；新生儿病房，注册护士与患儿比应当≥0.6∶1等。

人力资源配置由定量和定性相结合的原则。

它是根据医院各科室的工作量和员工的工作效率来确定人员配置的方法，效率定员法主要适用于医院门诊部卫生技术人员、其他技术人员、工勤技能人员的配置。

其公式为：人员配置数=平均工作任务总量/（员工工作效率×出勤率）

例如：某医院呼吸内科平均每天门诊接诊患者为320人次，每位医生日均可接诊的患者为40人次，医生的出勤率为95%。

根据上述公式：

人员配置数=320/（40×95%）=7.6即呼吸内科门诊医生的配置数为8人。

它是根据医院各部门（科室）工作岗位的数量及各岗位工作量来计算人员配置数的方法。该方法主要适用于住院部卫生技术人员的配置。

其公式为：人员配置数=床位数×床位使用率×诊疗每位患者每天所需时间/每名卫生技术人员日均诊疗时间

例如：某医院普外科有床位150张，床位使用率为97%，诊疗每位患者每天所需时间1.5小时，每名医生每天工作8小时。

根据上述公式：

人员配置数=150×97%×1.5/8=27.28即普外科病房医生的配置数为27～28人。

它是根据医院各类设备的数量和设备使用率、每台设备所需员工数量和员工出勤率来确定人员配置数量的方法。该方法主要适用于医技科室设备操作人员配置数。

其公式为：人员配置数=（同类设备开动台数×单机定员标准×该设备平均开动班次）/出勤率

例如：某医院放射科有CT机3台（全部工作），每台CT机定员为1人，该设备平均开动班次为2，员工平均出勤率为90%。

根据上述公式：

人员配置数=（3×1×2）/90%=5.4即放射科CT室的操作人员配置数为5～6人。

在符合国家相关规定的基础上，医院中各级、各类服务人员的数量是依据相应的被服务对象的数量以及不同岗位、等级之间员工的适宜比例来确定，这种方法适用于确定医院各级、各类人员的配置。除此之外，医护之间、卫生技术人员与管理人员之间、卫生技术人员与工勤技能人员之间的比例可根据医院规模、服务量、所在区域的人口状况及经济发展水平等因素来确定。

职责定员法是指医院根据部门和科室的业务分工及职责范围来确定人员配置的方法。职责定员法主要适用于医院管理人员，因为这种岗位的工作难以量化，通常是根据对实际工作的调研情况及管理者的经验为依据。

医院人员招聘（hospital staff recruitment）是医院获取人才所需的途径，是医院将合适的人配置到合适岗位的活动。

医院人员招聘是指医院根据工作岗位的需要，通过一定的程序与方法，寻找、选拔符合要求的人到医院工作岗位的过程。

医院应把本院空缺岗位、专业、数量、应聘资格、选择程序向社会公开告知。

医院应根据不同岗位对人员的知识、技能、经验、个性等的方面的要求，确定科学的人员甄选方法，确定规范的考核程序来鉴别人才。

医院在招聘时，一定要根据工作规范的要求，做到人岗匹配，招聘到专业、能力最适合该岗位的人员，这样既能最大程度地节省人力成本，又能高效地发挥人的潜能。

招聘不仅要考虑新进成员的知识技能水平，还要注意该员工能否与工作团队相融合，能否与其他成员形成优势互补态势。

医院人员招聘工作必须科学化、规范化，招聘程序主要包括4个阶段（图4-4）。

根据医院人力资源规划及未来人力资源在数量上、质量上、结构上的供需状况来制订招聘计划。招聘计划的主要内容有部门、岗位、数量、时间和薪资等。

通过医院内部员工的工作调整来补充岗位所需人员的过程，主要通过工作调换、轮岗和职位提升等形式来实现；外部招聘是医院通过在报纸、电视等传统媒体，以及网络电子等新型媒体发布广告的形式来实施人员的招募过程。

根据招聘标准，审核应聘者的材料，对符合条件的应聘者进行初选；对符合条件的人员进行专业素质测试，包括笔试、面试、心理测试等；确定录用者名单，向社会公示，然后上报获准；办理相关上岗录用手续。

随着医改的不断推进，迫使医院加强内部管理，绩效管理在现代企业管理中是行之有效的管理模式和管理方法，越来越普遍地应用于医院管理。绩效管理是实现医院发展战略的重要手段，是保障医院目标实现的重要工具。通过对医院战略的建立、目标分解、业绩考核、绩效成绩应用等绩效管理工作，达到员工工作绩效的不断提升及医院战略目标的实现。

投入与产出的平衡，包括成绩、业绩、成效、效能、效率、效果等。

效率是指努力以正确的方法来做事，效果是指做正确的事。

指对一件事依据某些标准进行评价，是用来衡量、评价、影响与员工工作有关的行为和结果，考察员工的实际绩效的结构性制度。（技术层面）

是医院管理者和员工为了达到医院目标共同参与的绩效规划制订，绩效辅导沟通，绩效考核，绩效结果应用，绩效目标提升等持续循环的过程。（管理层面）

医院绩效管理作为人力资源管理的核心，与其他人力资源管理子系统之间具有相互依存、互为支撑的关系。绩效管理为人力资源规划、职务晋升、员工岗位异动、培训开发、薪酬分配等方面提供了依据。

医院人员绩效管理系统是由绩效考核指标体系、绩效考核运作体系、绩效考核结果反馈体系、绩效管理工具的应用4个部分构成。

绩效考核指标体系是考核员工工作绩效的标准，是医院绩效管理系统的核心。

员工绩效考核指标主要由关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标、否决指标等部分构成。

该类指标是在对医院战略目标按照管理层级逐层分解（医院战略目标、部门目标、科室目标、个人工作目标）后获得的。

主要是根据医院各部门（科室）和岗位说明书中的“岗位职责”“工作内容”归纳总结提炼而成的指标。

该类指标与其他考核指标的区别是，不论岗位高低、能力大小，考核的内容基本一致，如工作认真程度、责任心、工作努力程度等。

该类指标是根据员工的岗位胜任素质提炼而成。

该类指标是医院根据所提供的医疗服务特点而设立的医疗安全、医德医风等方面的指标，如果这种指标所对应的工作出现问题，将会对医院、患者带来直接且严重的后果。

绩效考核运作体系包括医院绩效考核委员会的建立；拟定绩效考核的总体思路；确定考核者和被考核者；选择考核的方式和方法；筛选绩效考核指标；确定考核的时间；实施绩效考核；计算考核成绩。

医院人力资源管理部门根据员工绩效考核结果反馈体系与人力资源管理其他子系统建立联系，并据此开展各项人力资源管理相关工作，具体表现在人员规划、岗位调整、职务晋升、员工激励、培训开发、薪酬分配等方面。

通过绩效管理工具的应用，达到绩效目标的实现，医院绩效管理工具主要有以下几种：平衡计分卡（BSC）；目标管理（MBO）；关键绩效指标（KPI）；360°考核等。

根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，是从财务、客户、业务运营、学习成长四个方面来衡量绩效的考核方式。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。

平衡计分卡是国际前沿的管理思想，在目前世界500强企业中，有70%的企业应用了平衡计分卡。平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在互联网时代，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。

在医院里，创新与学习（从人力资本维度出发，考虑发展后备人才计划/增加业务学习/培训/创建良好的工作团队等）、业务流程（业务管理：平均住院日、门急诊等候时间等；风险管理：医疗服务风险管理、医患危机管理等）、客户（即患者维度，从服务与环境的满意度、临床治疗的满意度等）、财务（成本控制、财务分析、医保管理等），将医院的战略目标转化成一套系统的考核体系。

以临床医师为例，应用平衡计分卡进行绩效考核的方法见图4-5。

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

目标管理是一种公开性最强的模式，能够将企业的总体目标分配过程透明化，企业的每个员工都清楚，自己和他人有哪些工作指标。推行目标管理关键在于领导，领导对各项指标都要心中有数，领导与下属之间不是命令和服从的关系，而是平等、尊重、信赖和相互支持。在目标设立过程和执行过程中，都要善于沟通，使大家的方向一致，目标之间相互支持，同时领导还要和下级就实现各项目标所需要的条件以及实现目标的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、财、物和对外交涉等权利，充分发挥下属的个人能动性以使目标得以实现。

在医院里，院领导应充分重视医务人员为知识型员工的特质，在医务人员的自身发展和自我价值实现的需求上充分重视，让医务人员的职业生涯与医院、科室的发展共同结合。

详见第三章第三节。关键绩效指标在医院绩效管理和战略人力资源管理中是一种十分重要的方法，该方法不仅让部门主管明确部门的主要责任，而且可以明确部门人员的业绩衡量指标，确保让每一个工作人员都为整体目标的实现而努力，从而使医院通过此方法高效提升绩效管理。

建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，主要目的是引导经营者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的行为上并能及时了解判断运营过程中产生的问题，及时采取改进措施。

在医院管理中，也同样遵循这样的原则。医院管理者对医院战略目标达成共识后，分析关键成功因素，分解为关键绩效指标，再把关键绩效指标按部门、科室、岗位逐一向下分解，它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因此，不能忽略部门、科室、员工的参与。

是针对被考核者的行为表现，从被考核者的自我评价以及上级、同级和下级几个方面进行全方位的评价，又称“全方位考核法”。

360°考核的程序是：设定考核用表→分组→确定参加考核人员→动员→发表→回收→数据录入→出报告→反馈面谈。

在医院管理中，360°考核是一项面向全员进行大范围评价的严肃性工作，涉及人员众多、影响面广，参加考核人员的基本情况、经历、所受教育程度及素质又不尽相同，而这些都将直接影响到360°考核工作的结果。一般采取将被考核人分组，同时进行考核。动员也是360°考核的一个必要环节，通过组织者有效地解说，使每个考核者都能理解考核工作，充分认识到360°考核的重要性和深远意义，自觉地参加这项工作，把自己对被考核人最真实的看法表现出来，使考核的结果能较为客观公平。

制订公平合理且有激励作用的薪酬体系，目的是对过去业绩的肯定，促进未来业绩的提升。在人力资源管理中，薪酬管理是最为敏感，薪酬设计也是最困难的。我国工资制度演变经历了四个阶段（图4-6）。

薪酬是员工作为劳动关系中的一方，向用人单位提供劳动后所获得的各种形式的回报，是用人单位支付给员工的劳动报酬。薪酬对于员工来说具有保障、激励、调节等功能，对于医院来说，具有吸引员工、留住员工、控制成本、强化医院文化、支撑医院战略实施、促进医院可持续发展的作用。

薪酬分为经济性和非经济性薪酬两种类型。经济性薪酬包括基本工资、绩效工资、加班夜班酬金、津贴、福利、各项保险等；非经济性薪酬包括工作方式的多元化、培训机会、发展机会、工作环境、带薪休假、健康体检、员工感受等。

是在医院发展战略的指导下，以效率、公正、合法为基点，对薪酬的支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构进行确定、薪酬分配和薪酬调整的动态管理过程。

医院薪酬管理主要包括薪酬体系设计和薪酬日常管理两个方面。科学、有效的薪酬管理，是医院吸引、留住员工的重要手段，也是医院获取竞争优势的重要源泉。因为薪酬的外部竞争力与内部的公平性是影响医院各类人员的工作态度、工作方式、工作绩效的重要因素，基至会影响到他们与医院长期合作的意愿。

薪酬体系设计包括对薪酬水平和薪酬结构的设计。影响薪酬体系设计的影响因素有国家薪酬政策、社会政治与经济环境、同行的薪酬标准、专业人员的市场资源、医院内部的分配制度、医院的经济支付能力、员工对薪酬制度的期望等。

原人事部、财政部、原卫生部（国人部发〔2006〕111号）在《卫生事业单位贯彻〈事业单位工作人员收入分配制度改革方案〉的实施意见》中要求卫生事业单位的在册正式工作人员实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分构成（图4-7），其中岗位工资和薪级工资为基本工资，基本工资执行国家统一的工资政策和标准。

体现岗位的职责；设置专业技术岗位、管理岗位、工勤技能岗位；实行“一岗一薪，岗变薪变”。

体现工作表现和资历；专业技术人员和管理人员设置65个薪级、工人设置40个薪级；实行“一级一薪，定期升级”；每年考核合格晋升一级薪级工资。

绩效工资的分配主要体现工作业绩和实际贡献。国家对单位的绩效工资的总量进行调控；以“社会公益目标完成情况、绩效考核情况、业务发展、岗位设置、经费来源”等因素作为总量调控的考虑因素；卫生事业单位在国家核定的绩效工资总量内自主分配；绩效工资与个人表现和业绩挂钩，合理拉开差距；卫生事业单位要以综合绩效考核为依据，突出服务质量、数量，要强化岗位、突出业绩，注重向优秀人才、关键岗位和核心团队倾斜。

组织应通过各种形式的培训，满足群体的知识更新、观念转变、技能提高，进一步挖掘员工的潜能，从而增强医院的凝聚力，全面提升医院人力资源管理的核心竞争优势，使医院的整体业绩持续增强。

医院人员培训（hospital staff training）是指医院通过对员工进行一系列有计划、有组织的学习活动，让员工获得完成其岗位工作所需要的专业知识与技能，进而提高员工现在或将来的工作绩效的过程。

医院人员培训具有战略性、全员性、专业性、层次性、实用性、长期性、实践性等特点。在医院培训中，培训需求、培训计划、培训实施、培训评估构成了培训工作的全过程。

在医院里，当培训机会、培训内容与人员的岗位异动、职务晋升、薪酬分配挂钩时，人员培训实质上更是一种激励。

可分为管理人员培训、专业技术人员培训、全员培训。管理人员培训的主要内容有先进的管理理念、管理方法、管理技术，国家相关法律法规，国家卫生方针政策，方案解读等；专业技术人员培训的主要内容有专业基础理论与技能，新技术、新进展等；全员培训的主要内容有医院文化、规章制度、医疗相关法律法规、医疗风险管理、医患沟通艺术等。

可分为岗前培训、在职培训。岗前培训是指对新入职员工所进行的培训，培训内容一般包括对医院概况的介绍、医院相关规章制度介绍以及院内参观等；在职培训的内容主要依据实际工作的需要来确定相应的形式和内容。

可分为医院内部培训和医院外部培训两种。医院内部培训主要是通过岗位轮转、专题学习、学术交流、上级带教等方式进行；外部培训是指员工脱离工作岗位至国内、国外专项进修、专题培训、学术交流等。

培训需求分析也称为确定培训需求点，它是确定培训目标、培训内容、培训方式的重要依据。培训效果在很大程度上取决于培训需求分析的是否准确。培训需求分析可以从岗位任职者个体层次、工作层次、组织层次三个层面上进行。

培训计划的制订应包括：培训目标、培训原则、培训地点、培训时间、培训形式、培训师资、培训组织者、考核方式、培训经费预算等。

培训实施是对培训计划的具体落实。培训实施由准备阶段、实施阶段、总结阶段三个部分构成。医院相关部门要按照实施工作的日程安排，组织、协调、安排培训前、培训中、培训后的各项工作，并在资源保障、人员调配、培训现场控制等方面做好相应的准备工作。

培训评估是对培训有效性进行系统、全面的评价反馈的过程。

人力资源管理活动需要保证组织能够维护员工的长期利益，特别是鼓励员工不断成长，最大限度地发挥其潜能。医院作为知识密集型组织，绝大多数员工接受过良好的教育，拥有自己的职业理想，以及实现自我价值的强烈愿望，因此，医院要根据员工的职业愿望与组织发展的需要，针对员工的专长、个性特征，结合医院和科室实际工作的需要，和员工一起制订职业生涯规划。医院要尽量为员工提供其成长所需要的各种条件，使员工能够在组织为其搭建的职业平台上努力工作，逐步实现员工与医院的共同发展。

医院人员职业生涯管理（hospital staff career management）是指组织和员工个人共同对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。

（1）帮助员工制订职业生涯发展规划，进行职业生涯规划方面教育与辅导。

（2）与员工充分沟通，以适应组织的发展与变革。

（3）为员工实施职业生涯规划提供帮助，使双方的需要都得到满足。

从狭义的角度来看，职业生涯是员工个体在其整个工作生涯中选择从事工作的一个总的行为过程；从广义的角度来看，职业生涯是贯穿员工个体一生的系列活动。员工应该思考的问题是：我是谁？我想干什么？我能干什么？环境支持我干什么？我的职业目标是什么？

通过职业生涯管理，满足员工的发展需求，留住优秀的员工；使员工与组织充分沟通，以适应组织的发展与变革；激发员工，成就未来。

医院人力资源管理的最终目的是促进医院战略目标的实现，通过有效的人力资源管理，达成人与人、人与事和谐的环境，这种和谐会激发员工的积极性，提高工作效率，为医院可持续性发展提供可持续性的人才支持。