华西医院通过有效的战略管理，不断创新机制，激发人的潜能，发挥人的主观能动性，形成了先进的生产力和核心竞争力。

华西医院系原卫生部属公立医院，长期存在着人员编制与业务发展的矛盾，这种现象有它的历史原因，但时至今日，公立医院面临着极大的现实变化，随着国内医疗需求的不断释放，华西医院的接诊量呈爆炸式增长；另一方面，长期存在的编制管理，吸引到优秀人才很困难。医院究竟怎样才能改变现状，满足当前和未来对人力资源的需求？

经过对院内人才结构的分析，结果显示，当时华西医院的人才结构呈菱形——两头明显弱，顶端缺少资深的专家，低层的住院医师数量严重匮乏。住院医师主要负责基本医疗工作，包括收治患者、书写病历、记录病程、根据上级医师指导开具医嘱和执行部分临床操作等。华西医院按要求，留院的应届临床毕业生必须是取得硕士和博士学位，他们在很短的时间里就晋升为主治医师及以上的职称，由于住院医师的数量不足，使得科室内人员分工不明、责任不清，随着医院规模越来越大，人力资源配置不合理的现象日益突出，人员结构的不合理已严重影响临床工作的质效，制约了医院的发展。

怎样把菱形转向合理的正三角形，及如何扩增住院医师和补强资深专家，无论是支撑学科建设，还是向患者提供更优质的医疗服务，完成这个转变都迫在眉睫。几经琢磨，医院领导层找到了突破口：“内培外引”。

华西医院在1993年已按照原卫生部对部属部管医院进行住院医师规范化培训的要求，开始了此项工作，但由于每年留院的住院医师人数非常少，医院规模又不断扩大，无法立即缓解临床科室的“住院医师荒”问题。

2003年，华西医院启动了住院医师规范化培训。依照国际惯例，每一届住院医师规范化培训的周期为3～5年，与此前住院医师培训最大的不同是：身份的改变！以前的住院医师是作为职工——“单位人”，医学院本科毕业来到医院，接受为期5年两个阶段的住院医师培训。改革的关键是将参加培训的住院医师作为广义的学生——“社会人”，经过系统规范的培训，5年后再择业，“身份”的提出，聚焦在了机制的创新，尽管这一改革面临着诸多的困难：国家无政策、地方不配套、科室不理解、学生不接受，但华西医院克服种种困难，坚定地开始住院医师规范化培训的战略。

概括起来，经过创新后的华西医院规范化住院医师培训模式与传统培训模式具有5个显著区别（表4-1）。

战略实施带来一系列管理体系、培养模式的更新。例如：招生制度/人事管理制度等；设置全新的住院医师培训课程；构建匹配的薪资福利制度；提供足额的培训经费；提高师资的待遇等。

这一改革带来的成效是不争的事实。经过规范化培训的住院医师源源不断的走向临床。自此，各科室不仅告别缺人的烦恼，医院人才结构也逐步由菱形转向正三角形。华西医院的住院医师进入医院培训，既是学习也是工作，虽然身份有所改变，但最关键的是：他们为了自己的前途和未来，对医疗技术的学习需求不断递增，身上的责任感在临床工作中体现出来，对上级医生或带教老师的讲解、指导和培训要求会显著增加，学习的积极性、主动性与此前按编制留院人员相比明显提高。这样也会激发上级医生或带教老师不断提高自身的业务水平。

时至今日，住院医师规范化培训模式兴盛于多地，华西医院在推进住院医师培训的历程上，也释放出了强大的学科建设力量。

原卫生部在2011年2月颁布了《医药卫生中长期人才发展规划（2011—2020年）》，文中提到：“到2020年，所有新进临床医疗岗位的医师均经过住院医师规范化培训，形成比较完善的公共卫生专业人员规范化培训和准入制度。”

人力资源是医院的第一资源，医院的发展与医院之间的竞争归根结底是人才队伍的竞争。华西医院清楚地看到：与国内名院相比，华西医院在人才队伍建设中存在许多不足：高层次拔尖人才较少；人才队伍的国际化水平偏低；具有接受过国外教育、培训及合作研究经历的人才不多。鉴于此，在过去的20年间，华西医院引进了一批优秀的学科学术带头人，他们为华西医院的腾飞发挥了重要的作用。

在这个过程中，事业留人、待遇留人、情感留人，华西医院制订了4条标准：一是具有创新和服务意识，与华西医院的团队价值观和服务价值观要吻合；二是要认同华西医院的创新和变革思路，能够接受改革的风险；三是认可“结果为导向”的判断标准；四是要有真本事，不仅以往业绩要好，对学科的未来还要具有开拓的视野。群星璀璨，共同努力，使华西走出了科研洼地，走向了学科高地。

在复旦大学医院管理研究所进行的“中国最佳医院排行榜”中，华西医院连续数年名列第二。在中国医学科学院进行的“中国医院科技影响力综合排行榜”中，华西医院连续数年获得第一。这些成绩的取得肯定是举全院全员之力，但引进人才在科研方面做出的贡献是“功不可没”，实现了华西医院“医疗立院、教学兴院、科技强院”的战略目标。

2000年以来，由于国家加大了城镇居民医疗保险和新型农村合作医疗的投入力度，老百姓的医疗需求迅速释放，倒逼华西医院的规模不断扩大。医院规模扩增，科室也随之变大，床位也随着增加。规模扩大带来管理的问题：首先，机构大了，怎么管理？人员多了，怎么体现“效率与公平”？怎样的人事（绩效）分配制度能保证各级各类员工积极的工作模式？其次，华西医院已沿用了10余年的人事（绩效）分配制度。自1995年至2005年，实行“以科室收支结余为基础的院科两级全成本核算分配制”，在国内公立医院率先进行的院科两级全成本核算，在项目收费基础上进行成本核算，结余分配到科室，科室决定人员的二级分配，这种分配方式在特定时期促进了医院和学科的发展。时至今日（2006年），出现了一些弊端：不合理的项目收费价格导致专科间的收入差距；医技科室与临床科室间存在利益冲突；科室内部医师、技师、护士的分配难以体现其工作规律；因为没有细化岗位职责、人员类别、工作年限的差异，不能体现医疗服务量、工作效率、费用情况的不同。这些问题的出现，使得学科乃至医院的医、教、研全面发展受到影响等，这种状态已经很难适应蓬勃发展的华西医院，人事（绩效）分配制度的改革迫在眉睫。2006年，华西医院开启新一轮人事（绩效）分配制度改革的筹备。

华西医院人事（绩效）分配改革的主体思路主要有两点：一是从“院科两级分配”逐步过渡到“医院一级分配”，二是分配不再参照科室的收支结余量，而重点依据员工的工作质量、业务量、工作强度和职业风险等指标，坚持定性分析和定量分析相结合的分配原则。

2006年被称作华西医院“岗位绩效工资制度”的改革试点年，2006年5月26日，华西医院印发《人事分配制度改革实施方案（试行）》，选择了几个科室/部门作为“岗位绩效工资制度改革”的试点单位。此方案设计的关键：依据有关政策规定和医院人员结构现状，确定其职系和层级划分；探索和研究不同职系、不同层级、不同岗位的绩效考核指标体系；遵循“收入不与分配直接挂钩”的原则；探索和研究依据医院各项业务工作质和量配置岗位数的原则和标准。形成了分系、分类、分层、分级的华西医院人事（绩效）分配制度的特色（图4-8）。

按员工80%时间从事某项工作的原则，将员工划分为医疗、教学、科研、管理、工勤五大职系。

按岗位特点分类别管理，医：医师、医技、护士；教：专职教师、教辅人员；研：专职研究人员、实验技术人员；管：各级专职管理人员、科室管理者（20%从事管理）、各级专职助理、科室秘书；工：技能工人、普通工人。再根据各个职系和不同类别的工作特点，量身定制不同的绩效考核指标。

按员工个人能力和在团队中的作用，分层次管理。当时初步划分出三个层次：基本层、骨干层和核心层。基本层：正在接受规范化培训的住院医师、护士、技师以及与医院签订定期聘用合同的初、中级职称者，他们是在培训中工作，在工作中培训。骨干层是医院编制内职工（因为当时有编制的员工，国家和地方都没有相关“退出机制”的指导性文件）和少数编制外员工，他们决定着医院整体的工作质量和效率。核心层：临床科室负责人、学科学术带头人、医院管理者，他们决定着学科学术的未来，决定着医院的发展，管理能力是考核该群体的一项重要指标。

按员工的工作年限、任职资格、岗位绩效分级别管理（表4-2）。

遵循“尊重历史、立足现在、展望未来”思路，依据上一年度医院各岗位的人员数据，按照人员正三角形结构划分出表4-2的级别。

归根结底，华西医院的人事（绩效）分配改革具有两大特色：增量分配推动全面改革；人事（绩效）分配改革小步快走。巧合的是，2006年初试点的人事（绩效）分配制度改革，重点强调质量、业务量、绩效成本管控，遵循“分配不与收入直接挂钩”原则，高度吻合原卫生部于同年底出台的相关文件规定：“卫生事业单位职工个人的绩效工资要严格按照其工作质量、工作数量、职业道德等综合考核的结果发放，严禁与业务收入直接挂钩。”

华西医院在设计人事（绩效）分配方案中充分借鉴和应用现代管理学的原理，以适应多变环境下的竞争格局，具有“以目标导向、绩效导向为主的战略性人力资源管理”，正逐渐彰显出它强大的驱动力作用。