- 人人都是产品经理：低成本的产品创新方法（创新版）
- 苏杰
- 4915字
- 2020-12-01 13:56:15
1.3 作为一个产品的本书
我把产品定义为“解决某个问题的东西”。如果要用最简单的方式描述一个产品，我会抓住四点：目标用户是谁、需求场景是什么、产品概念是什么，以及竞争优势在哪里。简单来说，这四点可以用一句话来描述——为了解决什么人的什么问题，做了什么产品，这一产品又有什么特别之处。
举几个例子。
描述“微信游戏”这个产品，我们可以这么说：为了让更多的微信用户能“黏”在微信里并更好地进行社交，微信做了很多小游戏，其特别之处在于通过游戏让玩家之间的联系更加紧密。
描述天猫“双11”购物节活动，我们可以这么说：为了让网购人群在相对的消费淡季也能买到便宜实惠的商品，淘宝和天猫创造了“双11”购物节，利用自己的巨大流量和数据积累，让商家、消费者都能因此获益。
描述家庭年夜饭，我们可以这么说：为了让全家人在除夕夜可以其乐融融地团聚，我需要准备一桌子丰盛的饭菜，除了让大家吃好喝好，还能为新的一年留下美好的回忆。
描述项目启动会议，我们可以这么说：为了让项目组的临时团队可以对项目的背景、目标、任务等信息达成共识，我需要组织一场项目启动会，最好能让这个临时团队对项目产生发自内心的认可。
描述作为一个产品的本书，我们可以这么说：为了让产品创新者可以在丰饶多变的时代，解决产品创新问题，我写了一本讲述低成本产品创新方法的书，力求做到源头扎实、案例丰富、问题驱动、动态扩容，如图1-7所示。
图1-7 作为一个产品的本书
接下来，我们用这个框架来具体描述一下本书。
目标用户
这本书的目标用户是产品创新者。产品创新者的工作产出物是“某种尚未出现的新东西”。
比如互联网产品经理让世界上出现了原来没有的网站、App，建筑设计师设计出了新的大楼，餐厅大厨研发了新的菜式，自由开发者编写出了有用的代码……他们都是产品创新者。而一些客服人员、窗口售票员、写字楼里的保洁人员，就不太符合这个标准。
身处这个时代，我们每个人更应该朝“产品创新者”的职业发展方向去努力，这样才能更晚一点被智能时代的AI取代。
需求场景
我将从宏观、中观、微观三个尺度来讲解需求场景，帮助大家理解本书所能解决的问题。
首先是宏观尺度，即产品创新对哪种公司、哪类产品很重要。
我依据公司大小、产品强弱分出了四种情况。“强产品”是已经取得市场领先地位的产品。而“弱产品”是指相对新进入市场的产品，以下我们都用“新产品”来表述。所以，在这个定义下，“小公司强产品”几乎是不存在的，因为有强产品的往往已经是大公司了，剩下的三种情况，我们依次说明，如图1-8所示。
图1-8 公司大小、产品强弱的四种情况
第一，小公司新产品的情况，也就是非常常见的创业公司初创期的场景。图1-9展示了硅谷的一家调研公司CB Insights对101家创业公司失败原因的调查结果，这份调查虽然是在2014年做的，但结论依然具有参考价值。
图1-9 创业公司的失败原因前20名
图1-9中数据显示，排名第一的失败原因是没有市场需求（No Market Need，42%），显然这就是产品创新的问题，而且它的比例明显高于资金耗尽（Ran Out of Cash，29%）和团队不适合（Not the Right Team，23%）的问题。
第二，大公司新产品的情况。大公司相比小公司最大的优势就是“要钱有钱，要人有人”。但是，我们依然会看到很多大公司在产品创新方面的失败案例。
说一个我亲历的产品——“来往”的故事。
2013年，阿里巴巴盘点内部业务时，发现在移动互联网领域的投入过低，而放眼整个业界，微信势头正劲，对阿里巴巴的电商、支付业务有很大的潜在威胁。于是，阿里巴巴提出了一个口号叫“All in无线”，并且自上而下地把“来往”这个产品推到前线，准备和微信正面对抗。
当时，阿里巴巴抽调了大量人才去支援“来往”，短短两三个月的时间，团队就从20多人扩张到了200多人11，每一个产品经理到了“来往”的团队，都会问一个问题：“用户为什么需要‘来往’？”但半个月后，大多数人都不问了，因为大家发现，不是用户需要“来往”，而是公司战略需要“来往”。
对于一个产品来说，公司战略需要当然重要，但用户需要也不可或缺。“来往”失败的原因，可以说是大公司做新产品时最常见的错误之一。
不过，“来往”团队里的一些人始终没有放弃对用户价值的探索。在后来和微信进行差异化竞争的过程中，他们做出了面向企业和商务场景的移动产品——钉钉。这也是一个持续探索、持续创新的故事。
第三，大公司强产品的情况。如果一家公司已经有了强产品，是不是就高枕无忧了？显然不是的。因为任何产品都有自己的生命周期。
长期来看，产品创新有两种演进模式，如图1-10所示。
图1-10 产品创新的两种演进模式
图1-10中Windows和iPhone的线路是渐进式创新，而iPod到iPhone再到iPad的线路则是跨越式创新，两种创新都很重要，有各自的适用性。
我们都知道，单一产品的生长有一条S型的曲线，如图1-11所示，当某条S曲线（即第一曲线）进入高速成长期时，沿着它做渐进式创新显然是ROI（投资回报率）最高的做法。之后，这个产品到达增长极限，我们就需要灵活切换到第二曲线，利用已有的积累，推出新的产品。本书认为，这两个场景的时间尺度不同，但背后的道理是相似的，即对于大公司强产品的情况，也需要持续地去做产品创新。
图1-11 渐进式创新和跨越式创新的适用场景
其次是中观尺度，即具体做产品创新的操作时会遇到的困境。
我们需要先了解一个概念——VUCA（中文发音一般为“乌卡”），这四个字母分别对应着一个英文单词的首字母。
简单地说，VUCA描述的其实是时代特征。我们这个世界的变化速度太快，问题也越来越复杂，如果还是使用传统的方法去做产品，往往会做出一个市场不需要的东西。下面这个故事或许可以清楚地告诉我们，VUCA时代下我们到底在面临什么样的困境。这个故事来源于我组织翻译的《启示录：打造用户喜爱的产品》一书。
该书作者Marty Cagan当时在如日中天的惠普公司和优秀的团队一起开发一款技术领先的软件。他们辛勤工作一年多，牺牲了无数个夜晚和周末，为惠普增添了不少专利，也开发出了符合品质要求的产品。然后，团队把产品翻译成多种语言版本，培训销售团队、做媒体公关，都收到了良好的反馈。产品发布后，正当大家以为万事俱备，准备开始庆贺的时候，问题出现了——没人购买这款产品。
他们的工作模式是软件工程中非常成熟的瀑布模型12——确定目标，然后设计、开发、测试、发布。但这个方法论的有效性是有隐藏前提的：在确定目标到发布的这段时间里，需求不会发生变化。
而在VUCA时代，以上假设能成立吗？显然不能。信息无时无刻不在变化，用户的需求无时无刻不在变化。对于这个问题，各行各业推出了很多各自的解决方案，而本书试图提出一种方法论框架。
最后是微观尺度，即在具体的日常工作中，读者在什么场景下会与本书发生关系。以下是我为这一问题设想的几个场景。
第一，它提供了数百页的文字主体，可以让读者静心看书时在脑中建立起一整套产品创新的方法论框架。
第二，将它用作案头资料时，读者可以按照视觉引导图和目录作为索引，查看对应的章节，并且找到进一步研究的关键词线索。
第三，作为配套产品，本书的部分章节可以链接到对应的音频内容。这些用口语化方式讲述的内容，让读者可以充分利用通勤路上以及晨间睡前的时间。如果读者对音频感兴趣的话，可以扫描图1-12中的二维码免费试听。对于要付费购买全集的读者，我特别设置了一个专属的优惠码“rrdscpjl3”，可以在已有优惠的基础上再减10元。
图1-12 产品创新主题的音频课
产品概念
这本书在我看来，并非只有书里的文字，还应该包括书中近30张视觉引导图、关联的音频内容、不断更新的扩展案例和话题，以及一个更大的产品服务系统。这个产品服务系统包括有2B的培训、课程，2C的咨询，等等，是一整套知识服务的产品矩阵。随着这些年我对产品经理的思考深入，本书作为产品服务系统的使命也逐渐清晰，截至2020年，它的定义是——助力中国产品创新，建设理性思考框架。
如果用一句话来概括本书内容就是：丰饶多变时代的低成本产品创新方法。
首先，具体来讲，本书的章节采用“总分总”的结构。
其次，在本书主体部分，每一节都试着回答一个大家关心的关于产品创新的问题。一共有20个问题，相信大家看过之后，会对本书内容有更多的了解。
第2章 案头研究：MVV Paperwork
2.1节如何尽可能全面地看到潜在的用户，帮助产品构建完整的用户生态？
2.2节需求采集的方式有哪些，各自的优势劣势是什么，如何灵活选择？
2.3节如何从用户生态中找到重点用户，发现他们的真实需求？
2.4节目前的产品构想面临的竞品有哪些，怎么理解竞品生态？
2.5节想法特别多时，如何筛选出靠谱的点子？
第3章 原型设计：MVV Prototype
3.1节从问题到方案，最直接有效的思考路径是什么？
3.2节如何低成本验证想法？常用的免开发原型有哪些？
3.3节怎么像谷歌一样，用最短的时间快速验证产品方案？
第4章 产品开发：MVV Product
4.1节什么是产品？一个完整的产品包含哪些部分？它又有怎样的演变趋势？
4.2节如何评判一个产品的好坏，有什么常见的判断标准和特质？
4.3节对于从零起步的产品，最早的几轮迭代应该做哪些模块？
4.4节资源有限，要做的功能很多，该如何区别对待？
第5章 运营推广：MVV Promotion
5.1节产品在生命周期不同阶段的增长策略是什么，分别应该怎么“推”？
5.2节如何制定正确的成功指标，从而避免被虚荣指标欺骗，更好地衡量“推”的效果？
5.3节如何有效率地把产品“做出来”和“推出去”？
5.4节产品如何自我造血、成功实现商业化？常见的商业模式又有哪些？
第6章 复制组合：MVV Portfolio
6.1节如何从成功的单个产品到成功的产品矩阵？
6.2节如何提升团队的沟通与协作效率？
6.3节如何构建持续创新的组织文化？
6.4节如何让公司保持长久的生命力，跨越行业周期？
竞争优势
本书的竞争优势有以下四方面：
第一，源头扎实。本书的底层逻辑、方法论参考了我自己编写和组织翻译的多本图书，并非凭空搭建，而这些丰富的内容来源，也使得本书具备了一些独一无二的积淀。
第二，案例丰富。本书融入了最近几年我参与的几十个咨询案例，方法论也经过了一定程度的验证。
第三，问题驱动。本书的内容立足于实操问题（虽然这算不上优势，但也是一个特点）。内容不求流程上的完整，但求每一节都实用。大家可以再回顾一下上文，看看其中是否有困扰你的问题。
第四，动态更新。本书内容不仅仅是你看到的静态文字，还有更多的扩展内容。和书里的每一节类似，这些扩展内容将来也会以扩展案例和扩展话题的方式不断补充进来。你可以通过关注我的微信公众号（iamsujie_public）来获取。
小结
作为一个产品的本书，它讲述了丰饶多变时代的低成本创新方法，提出了五轮MVVP框架，并且通过扩展内容，不断动态更新。
思考题
试着给你负责的产品下一个定义。你会如何描述它的目标用户、需求场景、产品概念与竞争优势？
扩展话题：好的产品概念，是用户传播时的一句话
每一个产品都需要一句话的解释（连它的名字也应该做到用一句话即可解释），我把这句话叫作“产品概念”。
不好的产品概念有很多，比如：
比较好的产品概念应该符合用户的口吻。形象地说，好的产品概念应该是用户在向他人介绍产品时说的一句话。我们举几个例子来理解。
好的产品概念应该满足以下三个条件。