一、 人力评估与人力资源配置

（一） 人力评估的基本概念 1.什么是人力评估

“小叶，请到我办公室来一下。”接到科主任的电话，肾脏内科秘书小叶放下刚从收发室领回的报纸、信件等，匆匆来到科主任办公室。“主任，您找我？”“今天抽时间把这份资料送到人力资源部去。”接过主任递过来的资料，原来是科室申请增加血液透析室工人的报告。小叶想起前段时间收到医院下发的一个流程规范通知，要求科室今后提出的人员需求报告需先递交运营管理部进行人力评估，然后再由运营管理部送人力资源部。听到小叶的提醒，科主任也想起了通知精神，“那就把报告送到运营管理部吧！”
“什么是人力评估？人力评估该怎么做呢？借这次机会一定要好好向科室经营助理陈老师请教学习。”小叶拿着报告一边向运营管理部办公室走去，一边心里想着。
人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是物质资源的主宰，是企业发展的“第一资源”，企业中其他资源的组合、运用都要靠人力资源来推动，因此人力资源是构成医院的重要因素。医院是知识密集型的单位，发展战略的实施必然以人力资源管理的实施为基础，只有拥有高素质的人才，充分发挥人的主观能动性，医院才能在激烈的医疗市场竞争中站稳脚跟，获得主动权，赢得发展的优势。
人力评估是指根据组织战略目标、经营计划及内外部环境因素等，对组织内部岗位设置及人员配置变化需求进行分析评价的过程。
人力评估是医院运营管理及人力资源配置管理的重要组成部分，是保证医院人力资源与其他经济资源相结合，提高医疗资源综合利用率，最大限度地为医院创造更好效益的重要环节。

2.医院人力资源配置与人力评估

对于人力资源配置的定义，理论界并没有达成共识。从组织管理的微观角度来看，所谓人力资源配置就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合组织价值观和发展需要的人才及时、合理地安排在所需要的岗位上，形成一定的结构效应，并使之与其他经济资源相结合，使得人尽其才，提高人力资源利用率，最大限度地为组织创造更多的效益。医院人力资源配置的主要原则包括：
➢ 按功能需要设岗原则：即因事设岗，按岗定人，不能因人设岗，人浮于事。
➢ 优化结构原则：促进人员整体结构的优化，使能者上，庸者下，各展所长，各得其所。
➢ 合理比例的原则：医院各部门之间，各职类、职种、职级之间，相互制约和依赖，客观上要求有合理的比例关系和合理的智力结构。
➢ 动态发展和人员流动原则：人力资源的设置一经核编定岗，应保持相对的稳定，但合理的人力资源编配，必须在人力资源流动中才能实。
➢ 医疗绩效原则：较为合理的人力资源配置，进行优化组合，形成强大的团队合力，充分发挥和利用人力资源的效能，是探索医院健康发展的长效机制，是医院走质量效益型的发展之路。
医院人力评估应遵循医院人力资源配置的基本原则，服从相关的法律法规，并参照行业标准及结合岗位特点，以实现组织战略目标及经营方针为指导，采用科学的工具及方法，对医院内部岗位设置及人员变化需求进行分析评价，为领导层的人力资源管理决策提供可靠的参考。由于医院人员类别繁多，且各类别人员工作内容涉及的专业性较强，不同专业类别人员的工作性质及特点差异性大，因此在进行人力评估时必须熟悉了解不同类别人员的工作性质及特点、行业规范等，并按不同的职业类别（如医疗、护理、药剂、医技、工勤等），结合实际工作内容及工作量，参照适当的标准（如行业标准、标杆寻求等），科学客观地评价各个岗位的工作负荷，并提出合理的人员配置建议。

（二） 人力评估基本方法及工具 1.程序分析法 【案例】 便民门诊医师人力需求评估 便民门诊工作现状

我院便民门诊自开设以来，极大方便了就诊，尤其是来院复查和购药的广大患者。2007年8月便民门诊就诊病人达38 042人次，平均每半天近600人次。便民门诊的常规服务工作流程是：病人挂号-病人候诊-便民医师处置（开单/接诊）。此流程在现有便民门诊条件下无大的改善空间，待将来门诊信息系统全面上线后抑或有较大的改善。

目前便民门诊医师的主要工作内容

据便民门诊有关负责人介绍及现场了解，便民门诊医师常规工作内容如下（图1-2）：
◆ 为患者开具购药处方；
◆ 为患者开具一般性检验/检查单；
◆ 接诊部分感冒病人，并为患者对症开处方；
◆ 为患者解读检验/检查报告结果及其他工作。
图1-2　便民门诊医师工作内容构成

便民门诊医师构成及排班情况：

（1） 现便民门诊轮班医师共计7人，具体安排如下：
◆ 2人为便民门诊专职医师，因年龄都在70岁以上，故实行间日坐诊。
◆ 5人为中西医专科医师，每周在便民门诊坐诊5次（1日/次），并各自兼顾1次中西医专科门诊（半日/次），每周只休息1.5日。
（2） 便民门诊排班原则：
◆ 便民门诊医师每日工作时间主要分为7：30～12：00，14：00～18：00，以及8：00～16：00两种。
◆ 现排班为每日（周一至周五）7：30～12：00，14：00～18：00的医师3人，8：00～16：00的医师2人，周六、周日7：30～12：00，14：00～18：00的医师2人，8：00～16：00的医师1人。
◆ 即周一至周五8：00～16：00基本保持5位医师坐诊，其中两位医师工作时间延至18：00下班，周六、周日8：00～16：00基本保持3位医师坐诊，其中一位医师延至18：00下班。

便民门诊工作量情况调查

（1） 2006年8月至2007年8月便民门诊就诊人次呈上升趋势（图1-3）。
图1-3　便民门诊月就诊人次趋势
（2） 2006年8月至2007年8月便民门诊每诊（每半日就诊）人次呈上升趋势（图1-4）。
图1-4　便民门诊每诊人次月趋势
（3） 对9月17～20日便民门诊情况现场调查，调查内容为不同时段便民门诊待诊病人数及相应时段的坐诊医师数，结果如图1-5。
图1-5　待诊病人数与周三至周五坐诊医师数
由上述结果显示：每时段便民门诊均有不同程度的待诊病人量，坐诊医师基本无空闲时间，医师工作时间的安排基本符合病人量变化的规律，基本能满足不同时段便民患者的需求。

现状分析及建议

便民门诊有别于其他专科门诊，病人量难以预测，较其他专科门诊有更大的不可预知性。但据以往便民挂号人数资料显示，其就诊病人量与普通门诊人次波动趋势基本一致。
为患者开购药处方约占便民门诊医师工作量的55%。按新的处方管理条例，处方必须标明药品通用名、规格及剂量。因便民坐诊医师对部分非常用药品的通用名、规格及剂量不熟悉，需临时查阅本院的药品目录，因此新规定对便民门诊医师开方速度有一定影响。但据现场勘查，85%以上便民门诊处方购药患者都持有过去使用过的药品外包装，而药品外包装上均在显著位置标明了药品通用名、规格及剂量等信息，便民医师都可参考药品包装处方。另外10%～20%需要处方的病人，便民门诊医师一般都会指示病人到门诊利康药房17号咨询窗口获取相关药品通用名、规格及剂量信息，再返回便民门诊开处方。因此新的处方管理办法对便民的处方工作影响有限，而对便民医师其他工作内容无显著影响。
据信息中心提供的门诊挂号明细数据显示：便民门诊就诊人次自2006 年8月至2007年8月有上升趋势，其同期坐诊医师人数及开诊数没有明显变化，每诊的就诊人次亦有上升。
此外，根据便民门诊排班情况及9月17～20日现场调查，便民门诊坐诊医师排班基本符合不同时段便民就诊患者数变动的趋势，据观察每一时段均有病人候诊，坐诊医师几乎无空闲时间。
综上所述，根据目前情况，便民门诊周一至周五需要安排医师5人/日，周六、周日3人/日，每周共需安排医师坐诊人次（1人次/日）：5×5+3×2=31，按每医师每周坐诊5次（1次/日）计算，则每周需医师31/5=6.2人。由于目前便民门诊返聘的2名专职医师年龄都在70岁以上，实行间日坐诊，因此该2名医师实际承担的工作量仅为1人的量，如中西医结合科医师全部撤出便民门诊，则便民门诊需增补专职坐诊医师5～6人；如中西医结合科医师减少便民门诊坐诊次数，则应根据实际减少的坐诊次数增补空缺医师人数。
所谓程序分析法，即以程序为分析研究的基本对象和基本单元，以揭示程序的结构和运作规律，探讨程序的功能作用，并进而寻求构建新的程序以及完善和改造程序的途径与手段为目的的研究方法。程序研究可以围绕两个目的进行，一是对现有程序的认知，揭示现有程序的结构与运行规律；二是新程序的构建和改进，探讨新程序的结构和运行模式。
程序分析法运用于人力评估，就是用系统化的分析方法，收集相关数据及信息，并借助操作程序图、流程程序图、5W1H问题表等工具，以公正、严明、客观的态度，分析研究目标岗位及其工作内容，必要时提出改善建议，在明确其必要性及合理性的基础上，测算目标岗位工作负荷，并就人员配置提出建议。5W1H问题表如图1-6所示。
图1-6　5W1H问题表

2.工作分析 【案例】 心导管室护士人力评估报告

随着心导管室业务量的增加，现有护理人力紧张，排班困难，故心内科提出申请增加适量人员以缓解人力紧张的问题。鉴于此，对心导管室护理人力进行了评估。

基本情况

（1） 人员及职责范围：此次调查的人员涉及心导管室护士，其职责范围包括：每台手术需要2名护士，其中1名负责术前各项检查查对、建立静脉通道、药物敏感试验，心电监护及术中病情观察、术后伤口止血、包扎及病情观察（30～60分钟）；另1名负责准备手术台和手术间，并在X线暴露下全程跟台配合手术；所有人员每天轮流值24小时急诊班。
（2） 心导管室护理人员现有人力结构（见表1-4）
表1-4　心导管室护理人员人力结构
备注： *1人因癌症从2006年12月起长期休病假至今
（3） 设备情况：心导管室有血管造影系统2台，开始使用日期为2003年11月25日。

工作量及工作负荷

（1） 心导管室2004～2008年连续5年手术量（表1-5、图1-7）
表1-5　心导管室2004～2008年手术量
图1-7　近5年导管室手术量增长示意图
备注：手术量的数据来源于病案报表； *2008年数据为1～10月手术量，且当年还受到5•12地震的影响。2004—2007年数据为全年手术量。
（2） 心导管室2007年、2008年月均各项手术量（表1-6）
表1-6　心导管室2007年、2008年月均各项手术量
备注：手术量数据来源于会计科每月科室收入明细
（3） 护士工作负荷（表1-7）
表1-7　护士工作负荷
续表
备注：
➢ 每台手术平均时间根据科室提供情况预估时间，故仅反映了一个方面。
➢ 心导管室护士工作负荷是按照每个手术间配1名跟台护士，两个手术间共用1名巡回护士计算，共3名。
➢ 工作负荷：一般工作人员每天工作时间为8小时，根据卫生部放射防护法相关规定，心导管室工作人员每天工作时间不超过6小时，故计算两个工作负荷。

结论与建议

（1） 从总表比较2007和2008年月均手术总量来看，手术每日增加3.19台，月增长率为21.94%，鉴于心导管室逐步开展较多新的介入技术及复杂疑难介入技术，如：CRT、ICD、三位射频消融术、先心病介入术（由简单封堵到复杂镶嵌，需麻醉师、超声医师共同配合等），手术时间较普通介入手术时间延长1～2倍左右，工作时间明显延长，医护人员经常需加班至20：00～22：00，且护士每日需轮值24小时急诊班，实际工作负荷较重。
（2） 目前心导管室病人来源较多，预约等候时间根据介入手术不同2～7天不等，科室已提出再增加1台血管造影系统以满足临床所需，且有护士1人长期休病假，实际承担护理工作的护士只有3人，故建议增加护士1人。
（3）2009年7月将有1名合同聘用制护士进入专科护士培训，届时将减少1人，建议到时候需要补充该名人员。
综上所述，建议心导管室增加护理人力1人，同时在2009年7月补充进入专科培训的1人空缺，以满足工作需要。
工作分析在人力资源管理中又称职位分析、岗位分析，是搜集、整理、分析、总结和描述的一个系统化技术操作。通过工作分析得到关于工作的任务、内容、必要的工作条件、环境、能力素质要求和任职资格等信息，即以“工作说明书”的形式明确岗位工作职责的定位和角色分工，优化组织结构和职位设置，强化组织职能，对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。工作分析一般分为四个步骤：

（1） 前期准备：

在正式的工作分析开展之前，必须明晰工作分析的方法、设计工作分析的工具、选择分析的目标职责、调阅相关的原始资料等。

（2） 收集并分析职位信息，界定并描述岗位职责：

在这个步骤中可以选择的工作方法有：职能分解法、原职位调查法与流程分析法等。收集并分析职位信息，描述岗位职责对于理解职位对部门指标实现的驱动作用以及推行指标有着决定意义。

（3） 建立任职资格体系，确认职位的任职资格：

进行职位设计，界定出岗位职责并进行职务职位序列划分后，就需要对职位的任职资格进行确认。它又是确立员工个人学习发展计划以及职业生涯规划的一个重要条件。

（4） 编制职位说明书：

明确工作岗位是进行工作分析的首要前提，而工作分析结果又是组织进行结构优化及岗位设置调整的重要参考。因此，工作分析并不是一次性的工作，它是一项需要经常进行的活动，当某些情况和环境发生较大的变化时，就应当重新开展工作分析，以及时适应所发生的变化。一般来说，在以下几种情况下必须重新进行工作分析。
一是组织结构发生重大变化。医院作为一个投入产出的载体，其价值增值活动是在持续不断地转换过程中实现的。而当医院的流程及运作的环境发生变化，如战略调整、技术创新、项目导入、管理模式变革等，其内部转换的运作流程需要进行相应的调整。流程的变化会直接影响到组织结构，一些新的职位会出现，一些老的职位会取消，相关职位的工作内容、性质都会发生变化。这种情况下就需要重新进行工作分析，以适应变化的要求。
二是建立相关制度。在建立与工作分析相关联的制度时也需要进行工作分析，由于工作分析是绩效、培训、招聘、薪酬管理系统建设的前期工作，无论是医院自身进行上述系统的变革，建立相关制度，还是借助外部咨询顾问来重新设计，都需要检讨原有的工作分析，如果原有的工作分析在时效性和技术完备性上都能满足新制度的需要，才可能进行下一步的工作。比如医院进行平衡记分卡与绩效管理项目的导入时一定要做好工作分析。
三是工作分析是人力评估的基础工作。在医院运营管理过程中，当医院内外部环境、工作流程、工作内容及工作量等发生较大变化时，必须对特定职位或岗位进行工作分析，通过人力评估，促进相关岗位设置及职责的明确，优化医院组织结构，有利于人力资源的充分利用。

3.动作分析与时间研究 【案例】 门诊挂号注册人员人力评估报告

自2008年1月12日门诊挂号组人员接受实名注册挂号任务以来，现有人力紧张，排班困难，故门诊部提出申请增加适量人员以缓解人力紧张的问题。鉴于此，对门诊挂号组人力进行评估。

基本情况

（1） 人员及职责范围
此次调查的人员仅包括门诊挂号组人员17人，其职责范围包括门诊现场挂号、现场预约取号、注册、电话预约取号等4项作业（含挂号注册时的窗口短暂咨询服务，专项咨询服务由各分区护士负责）。
（2） 门诊挂号小组现有人力结构（见表1-8）
表1-8　门诊挂号小组人力结构
备注：
➢ 其中有2人在休产假和哺乳假，休假时间分别是2008年1月19日至7月22日（7个月）和2008年1月28日至8月18日（7个月），因此至2008年8月前门诊挂号注册人员实际只有15人在岗。
➢ 便民门诊长期固定1名挂号员。
➢ 人员排班原则上实行弹性排班制，考虑一天和一周中各窗口的人流高峰，实时调整各楼层窗口挂号注册人数。人员休假集中在门诊量低谷时期安排。如有病假，人员显得相对紧张。
➢ 周六、周日门诊分别排7名、5名挂号注册员上班。
（3） 2004～2007年连续四年门诊量的统计（表1-9）
表1-9　2004～2007年门诊量
备注：
➢ 本表门诊量的数据来源于病案报表。
➢ 2006年门诊量比2005年增长幅度较大的原因在于2006年门诊搬迁后，门诊诊间数大幅度增长所致。但是2007年与2006年基础条件相当，增长幅度也达到了8.29%。因此2008年门诊本部的门诊预估量参照2007年的增长幅度，以5.0%的增长幅度进行预估。
➢ 为了客观地测评挂号员的业务量，本表不包含非门诊本部产生的挂号业务量，如精神科门诊量（仅在精神科院区产生的门诊量）、急诊量、出诊量、其他如社区、健康检查等门诊量，仅包含客观反映本次评估的挂号注册员直接相关的门诊本部产生的门诊量。
➢ 因周末门诊量与平时门诊量差异较大，在计算日均门诊量时将周一至周五与周六、周日的门诊量分别统计。
➢ 周一至周五的日均门诊量的统计天数为除去周六、周日及法定假日的天数。
（4） 挂号注册员相关作业量的统计（表1-10）
表1-10　挂号员注册员作业量
续表
备注：
➢ 为便于预估2008年挂号员各类作业的构成情况，本表以2008年1月13日至1月27日两周的挂号注册数据为例统计各类作业的构成比例。其中现场挂号量占当日挂号总量的78.6%，现场预约取号量占当日挂号总量的7.1%，电话预约取号量占当日挂号总量的4.3%。与以往较长时间统计出的数据基本一致，可以采信。
➢ 周一到周五日均注册量约为1400人次，办临时卡的量因2008年3月才启动，暂时无数据。
（5） 挂号注册人员标准工时统计（表1-11）
表1-11　挂号注册人员标准工时
备注：
➢ 因目前国内尚无挂号注册相关作业的标准工时，也因时间有限，尚未采集到其他同类医院相关作业的单位作业时间，因此本表中各项单位作业时间仅以我院挂号注册人员的现状测得的数据来统计。为保证数据的客观性，选择操作相对熟练、不同年龄段的作业员作为测评对象。
➢ 前四项单位作业时间以接到病人要求开始到病人接到单据离开柜台为止，包含挂号员对病人提供的相关咨询服务时间在内。
➢ 办临时卡产生在现场和便民挂号作业前的一段时间，主要针对那些无就诊卡或未带就诊卡的病人。其单位作业时间以接到病人挂号要求开始到输完病人的姓名、性别、年龄为止，期间也包含挂号员对病人提供的咨询服务。
➢ 注册时间的测评，因限于测评时间紧张，测量数据有限，分别持一代身份证和二代身份证注册的时间以均值计算。

人力测评

（1） 挂号工作人力评估：挂号标准工作量计算如表1-12。
表1-12　挂号标准工作量
备注：
➢ 每人日单项业务标准作量（人次）=8小时×80%（考虑20%的宽泛时间）×3600秒/标准工时；
➢ 每人日加权标准工作量（人次）=∑每人日各单项业务标准工作量×业务构成比
挂号人力测算如下：
➢ 从一年的周期来看，其门诊量与挂号量无明显差异，因此日均挂号量以一年日均门诊量统计。
➢ 按2007年周一到周五日门诊量5758人次和每人日加权业务标准工作量来计算，2007年挂号工作需要的人力为9.04人。
➢ 按2008年周一到周五日门诊量6045人次和每人日加权标准工作量来计算，2008年挂号工作需要的人力为9.49人。
（2） 注册办卡工作人力评估：注册办临时卡标准工作量计算如表1-13。
表1-13　注册办临时卡标准工作量
备注：每人日单项业务标准工作量（人次）计算方法同上
注册办卡人力测算如下：
➢ 注册需要的人力=日均注册量1400人次/548人次=2.55人
➢ 2008年办临时卡需要的人力=6045×55%/1536= 2.16人
备注：
➢ 因2006年起已开始办理实名制就诊卡，目前已发放近50万张卡，且新系统可以直接使用，不需另行更换，目前每日办理新卡的业务量相对稳定在1300～1500的水平。
➢ 因2007年未办理临时卡，因此2007年不考虑办临时卡的人力。2008年3月启动临时卡的办理工作后，考虑到历年来初诊门诊量占门诊总量的比例为55%，以此来预估每日办临时卡的数量。
（3） 周末人力评估：周末门诊算两天，周六排7人，周日排5人，每周约需12人日，全年需2.4人。
（4） 便民工作人力评估：2007年便民门诊长期固定1人，而2008年因系统改进，将取消便民门诊挂号岗位，会节约1个人力。
（5） 考虑年休假时的人力评估：按劳动法和医院下发的年休假制度，17 人1年共需休年休假205天，以每人每月工作20.9天计算，约需额外的1个人力来填补年休假时岗位的空缺。
（6） 考虑病产假需要的人力评估：自2008年1～8月，有2人休产假和哺乳假，此间为新系统上线挂号注册人力需要的高峰期，需要补足岗位。

结论与建议

根据上述六项测评分别得到2007、2008年的人力数为：
➢ 2007年需要挂号注册的总人数需求为15.99人（含挂号、注册、周末门诊、便民门诊、休假安排），对比现有的17人，多1人。
➢ 2008年需要挂号注册的总人数需求为17.6人（含挂号、注册、新开的办理临时卡业务、周末门诊、便民门诊、休假安排），对比现有的17人，缺口为0.6人。考虑到2008年1～8月有2人休产假和哺乳假，实际缺口为2.6人。
建议如下：
➢ 上述测评结果是参照2007年门诊量增长比，以5%的增长比例来预估2008年的门诊本部的日均门诊量所作的人力评估；如果2008年实际门诊量高出预测的值，那么可参照每人日加权标准工作量来计算需要增补的人力，进行适时调整。又因为业务量大时病人对窗口等候时间很敏感，对前台人力需求的高峰会更突出，故建议2008年可增补3人，以解决挂号注册排班上的困难。
➢ 随着业务逐渐熟练，标准作业时间会逐渐下降，半年后将进行新的测评以调整人力。
➢ 因挂号和收费的高峰期不重叠，2005～2006年曾将挂号与收费人员集中管理、调配，可很好地共享协调人力，满足挂号、收费不同高峰期对窗口人力的需求。建议仍按上述模式进行调整（窗口功能可根据情况实施挂号、收费分离或合并，但挂号、收费人员的管理宜集中、统筹）。
动作分析是寻求有效工作方法、提高工作效率的途径之一。程序分析法是从大处着眼，以程序图记录分析产品生产过程中的种种浪费，从程序的安排中寻找提高工作效率的方案，而动作分析则往往在程序决定之后，针对人体动作细微处的浪费，设法寻求最经济的方法。所谓“经济”，含省时、省力、安全之意。动作分析的实质，乃在缜密分析工作中的各种细微动作，删减其无效的动作，其主要目的在于促使操作更加简便有效。具体而言，动作分析的主要目的有二：一是发现工人在动作方面的无效或浪费，简化操作方法，减少工人疲劳，进而制订标准操作方法。二是发现空闲时间，取消不必要的动作，进而预定动作的时间标准。动作分析因精确程度的不同，可分别采用下列各种方法：
➢ 目视动作分析：即以目视观测的方法去寻求改进。例如详细观测各个操作单元，使用操作人程序图及动作经济原则作为分析改善的工具。
➢ 动素分析：细分动作的构成要素，将工作中所用的各种动素逐项分析，以谋求改进办法，一般用在对重复性高且作业时间较短的手工操作的研究中。
➢ 影片分析：即将各操作拍摄成影片，通过放映影片加以分析。由于影片分析的成本太高，此方法往往只用于对产品寿命长、作业时间周期短，且具有高度重复性的手工操作研究上。
时间研究又称工时研究或工时测定，是指确定劳动者完成工作所需时间的一系列研究活动。其目的在于减少操作过程中的“无效时间”，并能事先确定基本动作所需要的时间标准，以便为制定劳动定额及人员配置创造前提条件。工时研究的方法，大致可分为直接法和间接法。所谓直接法，是指直接观测生产活动的时间过程的方法，包括秒表测时法和工作抽样法等。所谓间接法，是指将不同要素的基本时间资料或过去的经验数据等加以综合来给定时间值的方法，有已定时间标准法（predetermined time standards，PTS）、标准资料（standard data）法和取决于统计标准或实际记录的方法等。通过时间研究可以制定出标准工时，即在一定的工作方法、条件下，任何正常的人，以正常的手段能完成某项作业所用的时间。
动作分析与时间研究在医院人力资源配置及人力评估中运用较为广泛，如护理工时测量与研究、门诊挂号收费等窗口人员工作负荷测算及人员配置标准制定、仪器设备操作人员工作量评估、后勤辅助人员标准工时制定等。

（三） 医院人力评估及人力资源配置注意事项 1.医院人力配置应以医院组织结构及人员编制原则为基础

我国现行综合医院人员编制标准，是根据国务院1978年公布的《综合医院组织编制原则实行草案》制订的，随着事业单位综合配套改革的推进，医院的性质、任务、财政渠道、所有制结构、领导体制、人事制度和分配制度以及医学模式的重大变革，为适应新时期医院发展要求，机构编制部门、卫生行政主管部门和职改部门都要求事业单位进行“核编定编”、“岗位设置”，要求“加强事业单位专业技术职务结构比例与岗位设置管理”。“医院管理年”对医院人力资源管理的要求较医院分级管理时期更加细化和量化，考评操作性更加明确具体，不仅对人力资源整体结构比例提出了新的要求，而且从人力资源优化结构上提出了更高的要求；不仅对临床一线的医护人员有更高的要求，而且对医技科室的医技人员也做了新的规定。如卫生技术人员占总编制的比例至少达70%，病房护士与病床的比例至少达0.4∶1等。在进行人力评估时，必须考虑各级医疗卫生行政管理部门的各项要求，以医院组织结构及人员编制原则为基础，但同时应对组织结构优化及岗位设置调整提供重要的参考意见。

2.医院人力评估必须遵循相关的法律法规

医院人员构成复杂，专业技术职系较多，因此涉及岗位人员数量配置及人力资源管理的法律法规较多，如劳动法、执业医师法、护士管理办法、放射从业人员职业防护相关规定等。进行人力评估时，应熟悉了解相关岗位涉及的法律法规，并在测算岗位工作负荷及人员数量配置时考虑相关的规定及要求。如按劳动法相关规定，测算岗位人员数量的一般公式为：
岗位人员配置数=∑岗位工作量×标准工时/8/（365-52×2-11-年休假天数）
注意：此配置公式在实际应用中还应考虑一定的宽放时间，一般宽放率为20%
注：
➢ ∑岗位工作量×标准工时可以为被评估岗位各种工作的实际完成量分别乘以其标准工时之和，也可以为被评估岗位所需工作时间之和。
➢ 8为每人每天工作8小时。
➢ 52×2为法定每周双休日数。
➢ 11为国家法定公共节假日数。
年休假天数至少按劳动法相关规定计算，若医院另规定有年休假天数超过劳动法规定天数者，则按医院规定计算。

3.注意岗位设置、相关工作流程及人员安排的合理性

由于岗位人力需求不仅与岗位职责、工作内容及工作量密切相关，而且与该岗位工作相关的各种工作流程及人员安排也较大地影响着人员配置，因此人力评估时不仅应对被评估岗位进行详细的工作分析，了解并进一步明确工作职责及工作内容，收集实际工作量的相关信息，还应对相关工作流程及人员安排进行梳理及审视，评估该岗位设置的必要性及合理性，考虑是否需要进行岗位设置的调整及组织结构优化。此外，还应加强人岗匹配研究，完善岗位管理。

4.进行人力评估时应注意参照行业标准及适当选择对照“标杆”

岗位设置方案及标准工时的选择直接影响人力评估的最终结果。由于医院专业技术职系众多，人员类别复杂，涉及的各种工作内容及技术操作繁多，且大部分工作项目目前尚无公认的标准工时，因此进行人力评估时需要选择正确的方法、按照科学程序来确定相关工作的标准工时，同时应积极搜寻及参照国内外医院同类人员及岗位设置标准，选择适当的标杆。此外，还可选择参照其他行业相同或相似标准来进行测算。

5.根据不同类别人员的工作性质及特点，建立人力配置标准

人力评估的主要目的是为各岗位人员的合理配置提供科学客观的评价，但同时应通过人力评估，根据不同类别人员的工作性质及特点，归纳总结出在一定时期内相对稳定的各类岗位人力配置标准，避免反复不断地进行人力评估，节约管理成本。

6.不仅考虑工作量及工作负荷，还需考虑轮流排班的基本人员需求

工作量及工作负荷是人力评估时对岗位人员设置评价的主要依据之一，但由于医院工作环境及24小时不间断运行的特点，进行人力评估时除收集相关岗位工作量的信息、测算岗位工作负荷外，必须考虑岗位的必需性及轮流值班所需的基本人员需求，如药房值班人员虽然在夜间、节假日等值班期间完成的配药、发药等具体工作量不大，但必须安排值班人员以满足临床科室临时取药的需要；一些床位较少的护理单元配置的护理人员超过一般护理单元的床护配置比例，使其能满足24小时轮流值班的基本人员需要等。

（袁璐）

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