三、平台型企业

如果一个厂商组织专注经营一个运营性平台，搭建一个从事某项工作、娱乐、社交、支付或交易所需要的业务运营平台，这样的运营性平台往往称为平台型厂商、平台型企业、平台组织或平台公司，有些经济学家将其称为双边市场平台（Rochet&Tirole，2006）[164]。

事实上，最早提出平台型企业概念的是意大利博洛尼亚大学的管理学教授西波拉，他（Ciborra，1996）[165]在美国《组织科学》杂志上发表了一篇论文《平台组织：重组策略、结构与惊喜》（The platform organization：Recombining strategies, structures, and surprises），以意大利从事固定及移动电话通讯服务和互联网服务业务的Olivetti公司为例，正式提出“平台组织”（platform organization）的概念，将其定义为“能在新兴的商业机会和挑战中构建灵活的资源、惯例和结构组合的一种组织结构”。

法国经济学家罗歇和梯罗尔（Rochet and Tirole，2002）[166]在早期的一篇论文中提到了多边市场，他研究了信用卡提供商市场的无附加费和交换费，该文发展出第一个描述双边市场现象的计量经济学模型。这篇开创性的论文很快得到了凯劳德和于连（Caillaud and Jullien，2003）[167]、罗歇和梯罗尔（Rochet and Tirole，2003）[168]及安德森和考特（Anderson&Coate，2005）[169]等人的补充，他们共同研究了多边市场平台型企业的竞争情况。

英国萨里大学（Surrey University）数字经济中心联合主任安娜贝尔·高尔教授（Gawer，2009）[170]从平台生态系统视角出发，将平台定义为一系列以商业生态系统（business ecosystem）为基础的模块化企业组成的，可以提供互补性的产品、技术或者服务。平台型企业是一个或多个企业或组织基于经济上的供求关系，以价值创造为目标所形成的一种不断进化、不断变异的组织。高尔（Gawer，2014）[171]认为，平台参与者包括平台领导（platform leadership）、互补品提供商（complementors）、终端用户（end-users）等，他们是与平台型企业产生直接互动关系的行为主体。她将平台型企业按产业组织形式的标准，划分为企业内部平台、供应链平台和产业平台三种类型。

哈佛大学商学院教授托马斯·艾森曼等人（Eisenmann et al.，2006）[172]把平台看成是一个具体的架构（architecture），是一个产品/服务/方便广大用户交流的基础架构的设计。平台是产品系列中共同使用的组件（platforms as the components used in common across a product family）（Boudreau，2010）[173]。其核心部分是由构成产品架构的元件与界面所组成的体系（Mukhopadhyay et al.，2015）[174]。而平台型企业是以交叉网络效应为特征，用一定的价格策略向产品或服务的买卖双方提供服务，促成双边或多边交易并从中获取收益或报酬的第三方经济主体（the third economic entity）。

我们认为，平台型企业是指具有高度组织结构柔性和战略弹性的、能够通过促成双边或多边进行交易，并从中获取收益的第三方界面系统（the third interface sys-tem）或经济主体（economic entity）（Eisenmann et al.，2006）[175]，平台功能可以由第三方扩展，并受网络效应的影响（Eisenmann et al.，2011；[176]Evans et al.，2006；[177]Parker and Van Alstyne，2000；[178][179]2005）[180]。这个第三方界面系统或经济主体链接核心价值的创造者和用户两端，它自身并不直接参与核心价值的创造，但它为用户进行核心价值创造提供了一个必不可少的可触可感的现实世界和物理空间的虚拟空间。

这个概念说明：

（1）平台型企业或平台组织是平台生态系统（platform ecosystem）的一个组成部分，往往称为第三方（平台方），平台生态系统除平台型企业这个参与者之外，还包括买方、卖方等。所谓的第三方，是指参与产品或服务交易的买卖双方之外的第三方，这个第三方并不直接参与交易，但它为参与交易的买卖双方提供必不可少的设施和条件。这个第三方并不拥有商品和服务的所有权，但他们促进了这些商品和服务的交易（Hagiu&Yoffie，2009）[181]，他们通过促进买卖双方之间的交易来缓解市场瓶颈（Hagiu，2006）[182]，平台型企业作为匹配使用系统资源进行交易的买方和供应商系统（as systems for matching buyers and suppliers who transact with each other using sys-tem resources）（Hagiu and Wright 2015）[183]，并通过搜寻与匹配机制提高市场效率，如提高交易量、资源配置效率和改善供求关系等，为买卖双方创造价值。平台型企业是市场中介者，充当多边市场之间的交换，并且通过其产品或服务架构利用一个或多个市场，以便平台所有者可以从通过市场中介创造的附加价值中获利。因此，人们往往把第三方界面系统或经济主体看成是平台领导（platform leadership）或平台组织本身，买方就是终端用户（end-users）、顾客（consumer）和消费者（customer），卖方就是各种微商（small business）、互补品提供商（complementors）或模块化企业（module business）。需要注意的是，平台型企业是平台的领导公司，一般也可以称为平台领导或平台所有者，有时也称为平台生态系统的基石公司（keystone firm）（Ian-siti and Levien，2004）[184]或经济催化剂（economic catalyst）（Evans&Schmalense，2007）[185]。

应当注意的是，虽然许多学者描述平台构成与结构（Cennamo&Santalo，2013；[186]Parker&Van Alstyne，2005；[187]Rochet&Tirole，2003）[188]，但关于平台的业务定义和关于什么应该被视为一个多边平台（multi-sided platform, MSP）的争论仍在继续。我们认为，可以采用哈古和莱特（Hagiu and Wright，2015）[189]的定义，即多边平台（MSP）能够支持两个或多个不同的边之间的直接交互，并且每一个边都与平台相关联，如图2-1所示。

资料来源：Hagiu, A.&Wright, J.（2015）Multi-sided platforms.International Journal of Industrial Organization，43（1）：1 62-174.

图2-1中，虚线部分表示从属关系，实线部分表示直接互动关系。

平台作为一个精心编排的组织（central orchestrating organization），支持平台两边之间的事务。该图描绘了一个双边平台或网络，但可以很容易地扩展以表示越来越普遍的多边平台结构（multi-sided platform structures），其中有两个以上的参与者与平台交互（Thomas et al.，2014）[190]。

（2）平台生态系统参与者的互动活动是围绕着平台型企业和各方之间在其边界之外进行的互动，由此带来了与开放性、参与性、相互依赖性和合作竞争相关的机遇和挑战。平台是构建互补产品和服务的基础构建板块（platforms are building blocks serving as a foundation for constructing complementary products and services）（Gawer and Cusumano，2002；[191]2008；[192]Gawer and Henderson 2007）[193]，平台为用户进行核心价值创造提供了一个相对可触可感的现实世界和物理空间的虚拟空间。这个空间有如此浩瀚的信息流集合和无限多的C端与B端参与平台的活动说明平台型企业在与外部厂商组织进行互动，并从中获取价值的现象。

需要说明的是，与从事供应商网络、供应链管理、复杂战略联盟、合资企业、并购（M&A）等的组织不同，平台型企业往往具有高度的交易性和合同约束性，通常旨在解决特定的业务问题，这些战略集成包括组织构建和管理大型互补性社区，提供产品和服务，以增强平台中焦点厂商组织（focus firm）的产品和服务（Altman et al.，2015；[194]Dahlander&Frederiksen，2012）[195]。为了管理和激励这些外部参与者，平台必须有促进健康参与者互动的规则——界面规则（interface rules）。也就是说，平台型企业需要界面规则来解决市场失灵的问题。

主要从事公司战略、平台、业务生态系统框架和流程设计的哈佛商学院威廉·怀特（William L.White）、工商管理讲座教授卡丽斯·鲍德温（Carliss Baldwin）曾经给平台一个最简单、直接的比喻：“平台就像一张桌子，上面可以拼装各种东西。”

（3）从实质上看，平台型企业仍然具有产品平台的特点，即它不直接参与核心价值的创造，但它为用户进行核心价值创造提供了一个必不可少的平台，链接核心价值的创造者和用户两端。而传统的渠道型企业（pipelines）则是要参与最终用户核心价值的创造（Van Alstyne, et al.，2016）[196]。

应当说明的是，平台型企业作为一个中介人（matchmakers）链接核心价值的创造者和用户两端，一般情况下它不直接参与核心价值的创造，这类只承担中介人角色的平台型企业往往称为“纯平台”（pure-platform）或“纯粹的玩家”（pure-plays），如淘宝、优步（Uber）和爱彼迎（Airbnb），这些平台型企业完全依赖平台配对机制（platform matchmaking mechanism）来进行价值获取（Evans&Schmalensee，2016）[197]。但也有一些平台型企业，他们在继续经营更传统的业务的同时，也引入一个或多个基于平台的业务，如亚马逊网上市场（Amazon Marketplace）、京东电商平台以典型的分销商模式（typical reseller model）销售商品，同时允许其他厂商组织或微商通过其市场产品进行销售（Hagiu&Wright，2015）[198]。它既是链接核心价值的创造者和用户两端的中介人，又有直接参与核心价值创造的自营项目，这类平台型企业以市场中介人角色为主、以自营项目为辅，因而我们仍然将其视为平台型企业所具有的不直接参与核心价值的创造的特点。

应当注意的是，云计算、大数据和人工智能推动了平台搜寻匹配算法机制（platform search matching algorithms）的发展。在传统的市场交易结构中，如何有效地处理用户订单搜寻与供给的匹配，存在着信息处理成本过高的问题。平台型企业由于拥有海量历史交易数据和用户数据，因而具有实时分析、趋势分析和预测等方面的能力，可以从海量历史交易数据和用户数据中寻找相应的相关性、因果性等规律，能够对未来进行较为精准的预测。云计算、大数据和人工智能的广泛运用和知识配置构建的搜寻匹配算法机制，使平台能够实现直接和广泛的信息传播，有效地处理用户订单搜寻与供给的匹配；实时分单处理短期契约产生的海量交易数据，使短期契约产生的订单搜寻与匹配的交易信息处理成本得到极大的降低。平台利用移动互联网实现了厂商与消费者的连接，云计算实现了数据的云化，计算、存储和网络资源层面的基础需求和灵活性需求已经不再是问题，而PaaS技术（即平台即服务，Platform as a Service）的逐步成熟，更将应用开发、大数据分析等过程，通过微服务和微应用的方式实现了平台与B端厂商的有效整合，极大地提高了应用开发和数据分析的效率和完整性，使大数据和人工智能能够进行消费的时间与空间维度的场景构建，和大规模实时分单的毫秒级海量数据处理。人工智能技术在图像和语音识别等固定场景已经超越了人的能力范围，并逐步发展到可以实现对未来很多未知的判决和预测。算法机制运用模式识别、应用场景分类、关联分析、模糊聚类分析、神经网络分析技术和机器学习等数据挖掘技术，有利于进行消费者的行为识别，为平台向厂商和消费者实现数据的定向推送提供了可能。

（4）平台型企业具有需求端范围经济（scope economy from demand side）的特征。在传统产业中，当厂商组织投入资金购买资源，将其转化为增值，将零部件和子系统组装成完整的产品。当厂商组织出售产出时，交易双边的交流遵循的是价值链线性路径。在平台经营条件下，参与各方之间的交互活动遵循三角形关系（triangular relationship）（Eisenmann et al.，2009）[199]，参与交易的各方首先与平台建立关联关系，然后使用平台资源进行连接或交易。例如，在淘宝上，网购者和微商之间的交易，需要使用平台进行相互匹配、执行搜索、签订合同协议、转账支付、购买保险和管理声誉，以促进未来的交易。平台型企业与平台产品具有相同的特点，就是各方之间的交互活动在这些三角市场（triangular market）上进行的，而非线性市场中的运作。这两者都意味着共享技术、可重新配置的元素和固定成本，可以分散在多种产品类型上，因而具有范围经济的特点。需求端范围经济与网络效应（network effects）直接相关，即随着新用户不断地加入并使用平台时，现有用户的价值将提高（Eisenmann et al.2006；[200]2011）[201]。同时，需求端范围经济将影响消费者使用平台的意愿、平台的使用率和平台价值（Shapiro&Varian，1999）[202]。由于需求端范围经济的存在，网络效应与来自于高固定成本率和低边际成本的供给端范围经济（scope economy from supply side）有极大的不同。网络效应也存在于双边市场中，市场中一方用户数量的增加将影响另一方用户的购买决策，并显著提升平台对微商、互补品提供商或模块化企业的吸引力。反过来，更多的独特资源、互补品提供商的加入更能够提升平台对用户的吸引力（Parker and Van Alstyne，2005）[203]。

（5）平台型企业是一个快速配置资源和组合资源的、具有高度组织结构柔性的架构，它能够为资源提供方和资源需求方提供互动机会，降低信息不对称性和受众搜索有用信息所需的成本，促进价值共创、价值共享、价值实现、价值获取和价值分配。

（6）平台型企业具有高度战略弹性（strategic flexibility）。事实上，在不确定的环境下，资源获取与资源组合的未来充满许多不确定性。平台型企业必须保持战略弹性，在风险较低的情况下平行追求数种战略方案，以经营一组“实质选择权”（real option）的方式，直到不确定性已解决大半之后，才做出应对的战略选择与资源承诺，确认组织资源的投入[204]。平台型企业的一组战略选择行为，包括实施平台开发行为的选择、平台的资源配置、资源组合与资源承诺行为的选择、经营范围与用户的选择、与互补厂商关系的选择和平台组织结构的选择等。

实质选择权可以分为递增选择权（incremental option）和弹性选择权（flexibility option）两种。递增选择权是指为厂商所提供的“获得有利可图的逐渐增加投资的机会”所进行的选择。例如，面对不确定性的环境，厂商组织往往先进行小额试探性投资，当不确定性消除、前景较为明朗且市场呈现出增长潜力时，厂商组织可以利用先发优势进行全面投资；弹性选择权是指为厂商多阶段投资或有多个资源提供商之后，根据不同情景选择不同战略行为的灵活性选择权。例如，淘宝、天猫、京东等电商平台对平台规模或微商的选择、苹果对其应用程序商店（Apple App Store）提供的APP应用程序数量规模和性能与质量要求的选择，等等。

库苏马诺和高尔（Cusumano&Gawer，2002）[205]认为，平台型企业或“平台领导”（platform leadership）的战略选择包括：产业范围、产品技术、与互补品提供商（complementors）或模块化企业（module business）的关系和平台型企业的内部组织。我们认为，前三种战略选择行为决定了平台生态系统的结构与构成，后一种战略选择行为决定了平台型企业的内部组织结构或营运结构。

综上所述，平台型企业的特征可以概括为具有外部性（externality）、战略弹性（strategic flexibility）、多宿主性或多归属性（multi-homing）[206]、长尾（the long tail）、价格杠杆效应（leverage effect on price-making）、协同创新效应（collaborative innova-tion effect）等特征（Cusumano&Gawer，2001；[207]Cusumano，2011）[208]。

有的学者将平台型企业称为“平台领导”（platform leadership），“平台管理者”（platform manager）或“平台倡导者”（platform sponsor）[209]。平台管理者的用法类似于平台领导，它强调的是平台型企业精心编排和管理一个应用程序开发者和互补者的生态系统（Evans et al.2006；[210]Teece，2007）[211]。平台领导突出平台型企业围绕平台生态系统创新驱动的角色功能（Cusumano and Gawer，2001）[212]。平台领导的成功绝非偶然，在全球市值最高的1 00家企业里，有60多家企业都是平台领导。哈佛大学商学院教授艾森曼（Eisenmann，2008）[213]对平台技术架构的“倡导者”（sponsor）和平台应用程序“提供商”（provider）进行了重要区分。艾森曼认为，平台倡导者具有控制技术的权利并设计平台界面规则。应用程序提供商则有直接的客户关系。例如，微软（Microsoft）和谷歌（Google）发起各自的Windows和安卓（Android）平台架构（platform architecture），而惠普（HP）、华为（Huawei）和三星（Galaxy）则提供客户体验该平台所需的硬件。

我们认为，平台型企业可以从两个视角来看：从厂商战略和经营视角看，平台领导是该平台的核心厂商（focus firm）、平台资源的整合者和协调者（integrator and coordinator）。平台领导意指这种厂商组织除了具备一般平台的属性之外，其特殊性在于其具有平台生态系统的领导地位及功能（Brusoni&Prencipe，2009；[214]Cennamo&Santalo，2013；[215]Cusumano&Gawer，2002；[216]Eisenmann et al.2009；[217]Eisenmann et al.2011；[218]Gawer&Cusumano，2008）[219]。平台领导是在平台生态群落中拥有领导能力的特定厂商组织，其领导行为是驱动着该平台生态群落围绕着特定平台技术而展开行业层次的创新驱动（industrial level innovation driven）（Cusumano&Gawer，2001）[220]。但从技术视角看，平台倡导者一般是平台架构的构筑师（architect of platform architec-ture），是该项平台技术的倡议者和赞助商。赞助（sponsor）之意是指他们往往要向其他互补者和模块化厂商开放应用程序编程接口（API）和原代码（source code），帮助和支持这些厂商开发兼容性应用软件，以扩大平台生态系统的阵容。平台倡导者必须擅长创造平台技术、信息与知识，构建平台生态系统来实现供给端和需求端的资源配置，通过价值商店（value shop）为顾客提供完整系统的顾客解决方案。平台领导或平台倡导者不仅组织多方交易主体参与交易，还提供了一种充分开放的平台技术，使外围企业或个人能够提供配套或辅助产品或服务（Cusumano，2011）[221]。例如，现在网购的电商平台，如淘宝、京东，这些网购平台就可以称为“平台领导型企业”，它存在的价值就是能够为其他企业或其他人提供一个交易平台。

英国诺丁汉大学商学院（中国浙江宁波）（Nottingham University Business School China）战略学助理教授崔秉澈博士等人（Choi&Phan，2012）[222]认为，平台领导承担着三个角色：技术解决及商业模式创新者；内外组织活动的协调者；整个商业系统的培育者。与此同时，平台领导有三个重要的要素：规模、技术与核心业务。平台领导的规模可以实现范围经济，可以扩展市场份额，进一步显现网络外部性，但规模并不能成为平台领导的充要条件（Gawer&Cusumano，2008）[223]。正因为如此，成为平台领导的企业或组织不一定就是谷歌（Google）、英特尔（Intel）等互联网高科技公司，也可以是亚马逊（Amazon）、脸书（Facebook）、淘宝这样的商业型公司或组织联盟；技术是成为平台领导的重要要素，可以使其成为网络体系的核心（Zhu&Iansiti，2011）[224]。除此之外，要想成为平台领导，必须拥有整个平台生态体系的核心业务。

目前，中国平台型企业的实践应用包括内外部两种类型：一种像阿里巴巴集团的淘宝平台，上面连接了数百万家外部企业与个人卖家，以及数以亿计的注册买家；另一种像韩都衣舍公司（HSTYLE）[225]的物流、用户服务、信息技术（IT）、市场推广等平台，上面连接了300多个小微商，这些小微商大部分是韩都衣舍公司内部成员所构成的，每年为韩都衣舍公司推出3万多款服装新品。

国外平台型企业的应用主要有三种类型：第一种，像谷歌（Google）、苹果（Apple）、甲骨文（Oracle）、Salesforce等软件类的营运平台，上面连接了数十万家应用程序开发商与数以亿计的注册买家；第二种，像亚马逊（Amazon）、奈飞（Net-flix）、脸书（Facebook）等消费类或社交类的营运平台，上面连接了数百万家外部企业与个人卖家，以及数以亿计的注册用户；第三种，传统产业转型的沃尔玛（Wal-Mart）、宜家（IKEA）、耐克（Nike）、全球农业机械制造商约翰·迪尔（John Deere）和通用电气（GE）等渠道型企业巨头发展出来的营运平台。

在现实社会经济生活中，淘宝、天猫就是一个平台，它自己不卖东西，而是让买家和卖家在这里交易，它提供帮助、服务和监管的作用。很多人可能觉得淘宝、天猫的设计逻辑并不复杂，但其实我们看到的只是产品的一小部分，即面向买家C端（customer side）的部分。面向卖家B端（business side）的部分则要复杂得多，当然还有面向开发者D端（developer side）的（例如淘宝开放平台）。CBD都生长在淘宝平台上，都是平台的一部分。

伊万斯（Evans，2003）[226]从需求的角度把平台型企业分为三种类型：即做市商（market maker）、受众制造者（audience makers）和需求协调者（demand coordina-tors）。做市商的作用是为了提高交易概率；受众制造者的作用是为了吸引潜在用户；需求协调者的作用是为了满足买卖双方的需求。马克·阿姆斯特朗（Armstrong，2004）[227]根据平台用户的宿主将平台分为三类：垄断型平台、用户单宿主平台（user single-homing platform）、用户多宿主平台（user multi-homing platform），也称为“竞争性瓶颈”（competitive bottleneck）平台。第一类是指市场上有且只有一个平台，第二类是用户都使用一个平台，第三类是用户与平台之间是不固定多对多的关系。

当然，平台盈利的前提是平台生态系统达到一定规模，因此在平台构建前需要进行细致的需求研究，尽可能收集潜在用户的信息，找到行业痛点。平台盈利模式一般有两种：一种为跨界网络效应所引起的两股强大需求，在他们中间彼此带来满足前设立关键收费关卡（增值服务）；另一种通过数据收集分析，创造多层级的价值。

需要注意的是，平台型企业所处的市场通常是双/多边市场（two/multi-sided markets）。按照维基百科（Wikipedia）给出的定义：双/多边市场也被称为双/多边网络（two/multi-sided networks），即在市场上存在着两个或两个以上互相提供网络收益的独立用户群体的经济网络。研究表明，很多重要的产业都是基于双边市场的平台运行的。如配对市场的就业中介、婚姻中介等；支付市场的借记卡和信用卡等；搜索引擎市场的谷歌（Google）、雅虎（Yahoo）、百度（Baidu）等；网上交易市场的淘宝、京东等。

法国经济学家罗歇和梯罗尔（Rochet and Tirole，2003）[228]对双边/多边市场（two/multi-sided market）首先给出了经济学的定义：双边（一般也称多边）市场是一个或几个允许最终用户交易的平台，通过适当地从各方收取费用使双边（或多边）保留在平台上。双边（或多边）市场表明，两组参与者需要通过中间层或平台进行交易，而且一组参与者加入平台的收益取决于加入该平台另一组参与者的数量（Armstrong，2004）[229]，这样的市场称作双边（或多边）市场。双边（或多边）市场涉及两种类型截然不同的用户，每一类用户通过共有平台与另一类用户相互作用而获得价值（Wright，2004）[230]。我们认为，所谓的双边（或多边）市场是指该市场存在一个或几个平台运营商，他们同时向具有截然不同诉求的终端用户提供具有锁定特性的产品或服务，这些产品或服务对一部分用户的购买决策会影响另一部分用户的决策。

一般来说，平台型企业所处的双/多边市场具有以下特性，这些特性对平台战略的制定有至关重要的影响：

（1）存在两组参与者之间的网络外部性，即市场间的网络外部性或双边网络外部性。自美国经济学家卡茨和夏皮罗（Katz&Shapiro，1985）[231]开始，有大量的文献研究市场内的网络外部性问题（network externalities）[232]。但在某些情况下，如媒体产业，网络外部性发生在两个市场之间，在某一特定市场上生产的产品效用随着对另一市场所生产产品的需求数量而变化，反之亦然，这就称作双边网络外部性（two-si-ded network externalities）。

（2）采用多产品定价方式。中间层或平台必须为它提供的两种产品或服务同时进行定价。

双边市场在现实世界中存在较为广泛。许多传统产业如媒体、中介业、信用卡和支付系统都是典型的双边市场。随着信息通讯技术的迅速发展与广泛应用，又出现了多种新型的双边市场形式，如B2B、B2C电子交易市场、门户网站等，这就为平台型企业的发展提供了大量的机会和商业模式创新的空间。

应当指出的是，平台型企业所构建的平台是一个开放平台。基于互联网的应用正变得越来越普及，有更多的平台型企业将自身的资源开放给开发者来调用。对外提供应用程序编程接口（API）使得平台型企业之间的内容关联性更强，同时这些开放的平台也为用户、开发者和中小型平台带来了更大的价值。

开放是目前平台的发展趋势，现在越来越多的产品平台和平台型企业走向开放。目前的平台型企业不能靠限制用户离开来留住用户，开放的平台架构反而增强了用户的黏性。在Web 2.0的浪潮到来之前，开放的应用程序编程接口甚至源代码主要体现在桌面应用上，而现在越来越多的Web应用面向开发者开放应用程序编程接口。因此，具备分享、标准、去中心化、开放、模块化的Web 2.0平台型企业，在为使用者带来价值的同时，更希望通过开放应用程序编程接口来让平台型企业提供的服务拥有更大的用户群和服务访问数量。

平台型企业在推出基于开放应用程序编程接口标准的产品和服务后，无须花费力气做大量的市场推广，只要提供的服务或应用出色、容易使用，其他平台型企业就会主动将开放应用程序编程接口提供的服务整合到自己的应用之中。同时，这种整合应用程序编程接口带来的服务应用，也会激发更多富有创意的应用产生。为了对外提供统一的应用程序编程接口，平台型企业需要对开发者开放资源调用应用程序编程接口提供开放统一的应用程序编程接口环境，来帮助使用者访问站点的功能和资源。

当然，开放应用程序编程接口的平台型企业为第三方应用程序开发者提供良好的社区支持，也是很有意义的，这有助于吸引更多的技术人员参与到开放的应用程序开发平台中，并开发出更有趣的第三方应用。例如，视频云技术提供商CC视频开放应用程序编程接口，用户可以在自己的网站后台轻松完成视频的上传、视频播放控制操作，并可批量获取视频及平台信息。

应当指出，今天大量的以价值链为价值创造基本架构的渠道型企业（pipelines），正在向平台型企业转变，逐渐成为一个个为用户进行核心价值创造提供了必不可少的、链接核心价值的创造者和用户两端的平台型厂商组织。这不仅涉及厂商组织价值创造方式和商业模式的变革，也推动了厂商组织的经营理念和管理方式的巨大变化。美国管理学家范·阿尔斯汀等人（Van Alstyne et al.，2016）[233]认为，从渠道型企业转向平台型企业涉及以下三大重要转变：

（1）从控制资源转向精心管理资源。 关于厂商组织的资源，资源基础观（VRB）解释厂商间竞争的观点认为，工业经济时代渠道型企业通过控制珍贵的稀缺资产（理想情况是独一无二的资产）获得市场竞争优势。渠道型企业的优势包括厂房、设备、矿山和房地产这样的有形资产，以及诸如专利、专有技术（know-how）等知识产权的无形资产，这些资源是内生性的资源，是其他厂商无法获得的。对平台型企业而言，难以复制的资产是消费者社群及其成员拥有和贡献的全社会冗余资源（slack resource），例如爱彼迎（Airbnb）的房间、优步（Uber）的汽车、想法或信息。换句话说，连接生产者和消费者的网络是首要资产。

（2）从内部优化转向外部互动。 渠道型企业通过优化整条产品活动链——从材料采购到销售和服务的价值链，管理内部劳动力和资源，从而创造价值。平台型企业创造价值的方式是，促进外部生产者和消费者间的互动。正是出于这种外部倾向，平台型企业往往能削减生产的可变成本。重点从价值链过程转向平台型企业与平台参与者的互动，而生态系统治理成为一项基本管理技能。

（3）从关注用户的价值到关注生态系统的价值。 渠道型企业设法将产品和服务的个体用户的终身价值最大化，个体用户实际上处在价值链线性过程的最尾端。相比之下，平台型企业设法在一个循环、迭代、由反馈驱动的过程中，将不断扩展的生态系统的整体价值最大化，有时还需要补贴一类消费者来吸引另一类消费者。

这三大重要转变表明，在平台型企业的世界中，竞争更为复杂、激烈。战略管理名家迈克尔·波特（Porter，1980）[234]描述的战略分析的五大竞争力模型（strategic analysis of five forces model）——新进入者的威胁、替代产品和服务的威胁、用户的讨价还价能力、供应商的议价能力及在位厂商的竞争实力，依旧有效。但在平台型企业的世界中，这些竞争力表现不同，而新因素也开始起作用。要将各种因素处理好，高层管理者必须留意平台上的互动、参与者的进入情况及新的绩效指标。