2.2 华为领导力模型

华为对干部的素质和能力的要求是：“领袖的作用是方向感，引领方向是艰难的。方向感就是要在多种不确定性中给出确定性的判断，尤其在资源有限的情况下，当然也包括对模糊性的判断，引领走出混沌；高级干部要培养他们的方向感与节奏控制。方向是什么？方向就是面对目标的位置。节奏是什么？就是审时度势，因势利导。”

2.2.1 领导力通用素质模型

不同的岗位对干部的素质要求不一，因此，组织需要根据每个素质所含典型行为的复杂程度、完整性及范围广度，对专项素质能力进行分级描述。一般来说，专项素质能力可以划分为四个层级，如表2-2所示。

目前，国内外许多知名企业都在使用素质词典对人才进行管理，华为也不例外。2006年，华为在外部顾问公司的帮助下，对几十位有着卓越绩效表现的中高级干部进行访谈，对他们各方面的工作进行归纳总结，找出他们身上具备的优良素质以及成功的原因，开发了领导力素质模型。华为领导力素质模型涵盖了发展客户能力、发展组织能力及发展个人能力三个核心模块，共包括九项素质。发展客户能力包括关注客户及构建伙伴关系；发展组织能力涵盖团队领导力、塑造组织能力及跨部门合作；发展个人能力包含理解他人、组织承诺、成就导向及战略思维。这九项素质也成为华为评价干部能力的标准之一，被称为“干部九条”。

其中，每项素质都被划分为四个层级。华为干部素质层级划分如表2-3所示。

华为领导力素质模型对于每种能力下覆盖的具体素质，皆设定四个层级，以便界定员工的水平。华为领导力素质模型的应用领域包括招聘和选拔、职业发展规划、后备干部培养计划、绩效管理、培训与发展和薪酬体系建设。

2.2.2 干部领导力要求

华为的干部九条经过实践之后，慢慢地演化成干部四力，也就是理解力、执行力、决断力和人际连接力。这也是华为评价干部绩效的重要参考因素，具体如表2-4所示。

任正非指出：“有了这四力，你才会有团队协作、意志力。决策力是通过关键事件中的行为考核的，包括理解力、执行力和人际连接力，也都是通过关键事件中的行为考核的。不是你来考试，而是完全通过个人过去的行为来考核的。”

1993年，余承东刚刚进入华为之后，就参与到了程控交换机的开发当中。当程控交换机在行业内脱颖而出后，余承东并没有被第一次成功的喜悦冲昏头脑，而是放眼更加广阔的领域。他意识到无线业务未来的发展潜力，于是主动请缨，率领团队进军无线业务。在通信市场鱼龙混杂、无数人想要走捷径赚快钱的时候，余承东毅然拒绝了小灵通等过渡性产品，坚持3G的研发，最终在1998年参与制定了3G国际标准，在国内和国际上都打开了局面。随后更是拿下了GSM、3G技术的发源地——欧洲市场。

就在无线业务蒸蒸日上、开始进入平稳发展的舒适期时，余承东被调往消费者业出任CEO。当时的消费者业正是个烫手的山芋，高投入、低产出，没人敢接。但余承东依然凭借出色的能力，敢想敢干，准确抓住市场形势，率领华为的消费者终端业务突出重围，到2016年更是实现了井喷式的爆发。

2021年1月27日华为发布公告，余承东除了依然担任华为消费者业务CEO，还将同时兼任华为云与计算BG总裁。再加上此前将智能汽车解决方案BU，从ICT调整到消费者业务群，至此余承东统筹华为的手机（智能移动终端）、云与计算（Cloud＆AI）、智能汽车解决方案三大核心业务。华为公司此次人事调整的目的，是要强化华为“云—端计算”的协同能力，整合现有核心技术，提升内部运作效率，加强产品与业务布局。在华为的业务布局中，华为云要全力以赴抓应用生态建设，像亚马逊一样建立大生态。华为的优势在硬件，硬件基因与生俱来，而云计算考验的是软件与服务的能力。对此，任正非在内部讲话中强调：“我们是一个传统的硬件先进的公司，世界上转型为软件先进公司的例子还没有，我们的困难是可以想象的。”

面对挑战，云计算换帅之举体现了华为上下对余承东的期望，“一支队伍创立者的气质决定了这支队伍的魂，治军首在选将”。

华为认为在成功的决断力、正确的执行力以及准确的理解力这三个核心能力当中，仅具备准确的理解力的，适合在机关做干部；具备正确执行力的，可以做个部门的副职；具备成功决断力的，可以做部门的一把手。余承东在一次次关键事件中展现出了成功的决断力，这是他被提拔为部门一把手的主要原因。

不同层级的干部在企业中承担的责任和扮演的角色往往是不同的，因此，对不同层级的干部的能力要求侧重点也是不同的。企业在干部的任用中，要明确对不同层级的干部应具备的核心能力的要求，评估能力时要做到抓大放小。

2.2.3 华为对领导力发展的考虑

对于高级干部，任正非强调要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。高层干部就是要确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。

【任正非讲话】高层干部要多仰望星空

公司的高层干部要多仰望星空，多思考公司的战略方向。高级干部不仅要具备业务洞察能力、决定力，还要有视野、见识和知识。

爱因斯坦有句话：“人生的差异在业余。”业余时间其实能增强人很多见解。比如三星电子的CEO，一年中有半年时间在全世界与别人交流、沟通，通过战略洞察，确定三星的战略方向。

在战略洞察能力上，我们与三星还有一定差距。我们是做出了成绩，但还是处在低层次的追赶之中，战略布局还不够。例如，采购现在是以深圳为中心，以中国人为中心的，是甲方心态。为什么不在采购集中地建立能力中心？为什么不用当地人？

我认为，我们不要求基层干部做战略布局这些事情，但我们的高级干部要抬头仰望星空，看一看这个世界，否则容易迷失道路。走错了方向可能会拖垮整个公司。

具体来说，华为高级干部的领导力表现在两个方面：一个方面是领导者有对事业的持续追求，同时有示范作用，能够鼓舞人心，带领全体员工为一个更高的目标去奋斗。

华为开始进行自主研发时，任正非就意识到通信设备市场既是一个竞争很残酷的市场，同时也是一个有着巨大机会的市场。面对这样的市场环境，组织必须持续构建能力、升级产品，这样才能抓住发展机会。一旦犯了战略错误，公司很可能就会面临危机。因此，任正非提出了“三分天下，华为必有其一”等目标。有了这样一个很高的追求，领导者才能带动全公司去提升组织能力、调集资源、捕捉机会，同时通过树立高的期望值，让每个部门、每个员工都对自己的行为负责。

另一个方面是领导力还表现为公司领导层的思想能够保持简单多样性。华为曾经做过很多团队建设工作，也用过很多心理学工具。比如21世纪头10年的时候给几十个中高层干部做了一个心理学测试叫MBTI测试，它是个4×4矩阵结构，共分16种性格类型，当时那一期干部测试下来，结果都显示在矩阵的四个角上，这说明华为的领导干部具有一种多样性，叫简单多样性。什么叫简单多样性？就是所有的类型都有，但是又占据了四个角，这样既具备了多样性，又比较简单。

总的来说，有了领导力，整个管理层才会对战略负责，才会花时间去思考战略的问题。