1.2 华为的四次战略转型

华为公司从1987年成立到2020年销售收入突破8913.68亿元，在这样的发展历程当中，每一步都涉及战略选择的问题。在其四次战略转型与调整当中，“活下去”是其始终坚持的最高目标，但它同时也是华为战略目标的最低标准。

1.2.1 第一阶段：创业期

1987年，华为技术有限公司在深圳成立，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。当时全球通信行业正处于快速发展期，华为的代理业务也做得很好，甚至供不应求，但是供应商却经常欠货。在这种情况下，任正非意识到只做代理业务，就意味着永远要受制于供应商，为了摆脱对供应商的依赖，华为应该自主研发通信设备。于是，从1989年开始，华为逐渐走上了自主研发之路，从一些小型交换机开始，慢慢地进入中型、大型交换机领域。华为每年的研发费用都占到公司销售收入的10%以上，这已经形成了一种惯例。

在华为创立初期，任正非采取了“农村包围城市，逐步占领城市”的发展战略——先占领世界电信巨头没有顾及的广大农村市场，步步为营，逐渐深入城市。

华为之所以选择这样的战略，一方面是由于市场竞争极其激烈。当时，爱立信、摩托罗拉等大部分国际电信巨头已经进入中国市场，行业内称之为“七国八制”。这些厂家盘踞在各个省市多年，在中国电信市场占有大部分份额，华为尚不足以与这些实力雄厚的国际电信巨头们直接竞争。另一方面是由于华为的产品研发刚刚起步，产品的性能、品牌公信力等不足以让大城市的客户所接受。在这种大背景之下，弱小的华为只能从农村市场切入。

电信设备制造行业的主要特征是对售后服务的要求很高，为此，创建初期，华为在全国范围内建立了多个售后服务点，甚至还覆盖一些偏远地区，从而为客户提供及时的售后服务。尽管华为的产品质量只有国际大公司的八九成，但是价格只有它们的三成，再加上及时的售后服务体系，华为构建了差异化的商业模式。

黄勇（化名）是第一批践行“农村包围城市”战略的华为人之一，当时负责拓展福建的市场。黄勇到福建的时候，当地只要是装了程控交换机的都是国外电信公司的产品。以前由于进口的机型在性能上比国内产品要稳定，所以大家都偏爱用国外产品。但是由于装机年数久了，很多新功能都没有，更重要的是配套的技术服务跟不上。当时，泉州市使用的日本进口程控交换机需要更新技术功能，因此，泉州电信局在政府的帮助下与日本厂商进行了沟通。结果，一年过去了，日本厂商也没有派一个技术人员来。此时，华为发现了市场机会，凭借自己在技术及后期服务上的优势打入了泉州市场。最终，泉州全部改用了华为产品。

这种商业模式在被客户接纳的同时，也帮助华为争得了生存空间。华为通过这种方式赚了钱就大力投入研发，不断提高产品质量，最终达到与国外企业同样的品质，还实现了超越。华为1993年销售收入刚刚突破1亿元，但是以每年翻番的速度，在1999年就突破了100亿元。仅仅六年时间就完成了销售收入从1亿元到100亿元的变化，这就是华为战略选择的结果。

与此同时，在实现战略目标的过程中，任正非意识到，只有管理才能够带领华为公司形成长期的有效屏障。

【任正非观点】依靠管理将华为员工凝聚在一起

1993年，华为的一名中层干部将日本学者的一本书——《十天速成学管理》翻译成了中文。任正非为这本书写了序言，他在其中写道：“一个人的力量是有限的，只有千百万人的力量才是强大的。将几十个人、几百个人凝聚在一起已经很难了，你如果要凝聚几千、几万人的力量，就更加困难了。那么可以靠什么实现呢？就要靠管理。”

创业初期的华为只有一个目标：抓住市场机会，抢占市场份额，实现企业的快速发展。为此，任正非针对华为的发展提出了许多超乎想象的目标，为的就是激励华为人能够集中优势兵力，把握战略机会，实现市场的快速扩张。

1987年，华为成立初始，任正非提出要把华为建设成为中国通信行业的领先企业。1992年，任正非再次提出华为要超过四通。这时的华为仅有60多名员工，销售收入不足1亿元，而四通当时的销售收入在20亿元左右。华为人对任正非这个设想的第一反应是：“老板脑袋进水了！”但事实证明，任正非的目标实现了，华为只用了三年的时间就超过了四通。不久，任正非又提出：未来通信制造业三分天下，必有华为一席。

任正非这些关于华为未来发展的梦想充分体现了他对于市场扩张的决心，为此，华为创业初期不得不采用掠夺性的人才策略来支撑它的野蛮式扩张，这一做法直接使得华为员工的数量急剧增加。但是，由于任正非对于这支急剧膨胀的员工队伍并未进行科学有效的管理，其给华为的组织管理带来了巨大的困扰。

为此，1995年，任正非指派当时的营销副总裁张建国邀请中国人民大学彭剑锋教授等人来华为担任管理咨询顾问。在这个过程中，华为逐渐暴露出更多的问题。任正非认识到，仅仅依靠上层的“理解和支持”，对于一个有志于干一番大事业的企业而言是远远不够的。华为必须具备一套组织模式，必须用一套方法和规则把大家整合起来，同时也管控起来，以使组织的运行、管理更加高效和规范。

因此，任正非提出要对华为的发展历程重新进行梳理，找到一些普适性的东西来指导华为的发展。于是，1996年3月，原本在为华为设计营销考核体系的管理顾问团队转向起草华为管理大纲，后改名为《华为公司基本法》。专家们经过不断讨论、修改，终于在1998年3月，历时3年，经过8次易稿的《华为公司基本法》正式颁布实施。任正非希望通过《华为公司基本法》帮助华为人构建一个相对统一的价值认知，以此来提高组织的凝聚力和创造力，而事实上，《华为公司基本法》的颁布也确实起到了相应的效果。

除此之外，华为早期对管理的重视程度还体现在学习西方的先进管理经验上。例如，引入ISO 9000、任职资格体系、英国国家职业资格体系（NVQ）、采购体系等，并做了一系列的管理改进。

1.2.2 第二阶段：成长期

到了1998年左右，金融危机爆发，西方电信设备公司开始在海外市场收缩。国内电信市场竞争更加白热化，华为的交换机产品已在国内市场占据了一席之地，为了拓展市场空间，华为将眼光放到了海外市场，启动了第二次战略转型，即国际化战略，将创业期培养的一大批优秀的人才输送到国外市场，为华为开辟新的天地。

1996年，华为与香港和记公司开展交换机业务。但是，一开始，华为就遭遇了严峻的考验。眼看就要与香港电信设备对接了，但华为的交换机频频出现问题，这直接关系到和记公司能否取得经营许可证。因此华为的技术人员在与和记公司商量后，购买了几个睡袋在机房打地铺。同时华为深圳总公司的技术人员也不分昼夜地协助调试工作。华为人艰苦奋斗及高度敬业的精神感动了和记公司的技术主管，他们也主动放弃了休息，与华为技术人员一起解决问题。在大家的共同努力下，问题终于顺利地解决了，和记公司的经营许可证也顺利地拿到了。

华为人在这次事件中的态度赢得了和记公司的信任，不仅如此，华为的服务也被和记公司赞赏有加。很快，华为通过C＆C08交换机打开了香港市场，逐步迈入了国际市场。1998年华为进入俄罗斯和巴西市场，1999年进入中东、北非、东南亚市场，2000 年之后开始进入西方发达国家市场，又重新演绎了国内走过的道路，也就是全球市场的“农村包围城市”，这就是华为的国际化战略。

现在看来，华为的国际化战略是成功的，但是华为在进军海外市场的过程中也曾遭遇过重重壁垒：一是国外市场对国产交换机的质量没有信心；二是国外市场与国内市场的交换机在标准制式、信令配合等方面存在差异；三是华为干部在陌生的国外市场环境中语言不通……面对这些困难，华为人没有退缩，对他们来说，只许成功不许失败。

一位驻乌克兰的华为员工在工作总结中这样写道：“在乌克兰市场，我司屡败屡战，历经五年的拓展，终于在今年三季度一举击败友商，中标公司迄今为止最大的海外GSM项目，在全国范围内独家承建URS GSM全网与智能增值业务平台，同时组合销售固定网交换机与数据通信产品，签署了今年最大的一单销售合同。在攻战本项目过程中，得到了曾经与我激烈争吵的局方决策者之一的积极配合，我司在竭力满足客户需求的同时，凡涉及合作的大原则，无论局方设置什么样的压力，甚至最后一刻斩钉截铁地告知‘若不满足条件立即转向友商’，都不为所动，最终局方放弃不合理要求，恪守‘平等、长久互利、相互尊重’的原则，其最高决策者临走时在其专机上签订了合同。”

从中我们可以看出华为的战略耐心，很少有企业能够做到像华为这样，在颗粒无收的情况下长时间坚持开拓某个市场。正因为华为的坚持不放弃，始终保持战略耐力，才取得了国际化战略的成功。

从2004年开始到2011年，华为加速了全球化过程，开始在全球范围内开拓市场、布局资源，按比较优势来设立各种机构，对全球市场和国内市场同等重视。

在市场管理方面，华为刚拓展海外市场时，成立了海外市场部，市场逐渐做大后，又分为国内营销管理部和国际营销管理部。2005年，华为将全球分为十几个地区部，不分国外国内，中国只是其中一个地区部。在资源部署方面，华为除了在国内设立研究所，还在美国、欧洲、法国、俄罗斯、印度等布局了研究机构。在支撑性部门方面，华为在欧洲设立了财务共享中心，在新加坡设立了投资中心等。

在管理的匹配上，从1998年开始，华为陆续与IBM、合益、美世、德勤、盖洛普、甲骨文等诸多国际型公司合作，并实施了多方面的变革，包括产品研发体系、业务流程、集成供应链管理、人力资源管理、财务管理、客户满意度等。

任正非意识到华为存在着问题，但无法系统地指出来或是进行改善。于是，他将目光转向了世界领先的企业，这些大企业在发展过程中势必也经历过与华为类似的困境。为此，任正非等一行人，开启了美国之行，看看这些世界级的大企业是如何进行变革的。当华为高管一行人从美国回来后，任正非立刻写了一篇文章，旨在强调华为人只有向大企业学习，才能避免在今后的发展中走弯路，并说道：“IBM的经验是它付出了数十亿美元代价总结出来的，它的痛苦是人类的宝贵财富。”为此，任正非还请IBM公司来为华为做管理咨询服务。相关资料显示，华为在初次请IBM进行研发流程变革时就支付了约5亿元的咨询费用。

华为从IBM引入IPD（Integrated Product Development，集成产品开发），改变了过去脱离客户需求的产品研发模式，使得华为在抓住战略机会上拥有更多的优势，而且还降低了公司的成本；集成供应链管理变革项目以SCOR（Supply Chain Operations Reference，供应链运作参考）模型为基础，对流程和IT系统重新进行设计，有效提升了华为供应链管理效率和整体交付能力；通过IFS（集成财务转型）项目，推进财务体系流程的变革，构建了全球一体化的财经管理平台，更有效地支持了华为业务的发展……

华为通过与世界领先的企业合作，学习它们的管理经验，从而建立自身的组织管理制度，实现了更好的发展。2011年，华为年销售收入达2039亿元。

1.2.3 第三阶段：转型期

2011年，华为通信设备占全球市场30%的份额，运营商领域的业务发展已经遇到了天花板，如果不进入消费者业务行业或者企业业务行业，公司的增长会受限；再加上互联网技术的快速发展，大数据、云计算等各种产业开始兴起，华为再一次做出了战略变革。

因此，2011年，华为成立了运营商网络业务、企业业务、消费者业务三大业务运营中心，每个业务部都有独立的经营管理团队，尽管各自在考核或管理运作机制上有区别，但都是在公司统一的平台上进行运作和管理的。

战略转型后，华为从单纯面向电信运营商转向三个不同的业务领域。以前，华为的主要营收来源是运营商业务，客户只在运营商层面，包括中国电信、中国移动等国内外各大运营商。业务整合后，华为将要面对的客户不仅包括已有的电信运营商客户，还有企业客户、行业客户及终端消费者。

这三种业务面向的客户属性差异特别大，在研发流程、需求管理、营销管理等方面都存在显著的差异性。从电信行业发展的历程来看，这种面向不同客户的业务模式还没有一个成功的案例可以为华为的管理运营提供正面的参考与借鉴。曾经有摩托罗拉公司、西门子公司取得过短暂的成功，但由于成功的时间都太短，没有太多可以参考的价值。

可以说，华为是在走前人没有走成功的道路，成功与否都是未知的。如何才能面向这三类客户群经营好公司，是华为面临的巨大挑战与任务。对此，时任华为轮值CEO的徐直军表示：

“目前，在展开业务之后，公司的主旋律是聚焦，聚焦于一个方面，就是产品，方向就是管道战略，核心还是围绕管道来做，无论是终端业务、企业业务、固定和移动宽带业务，还是数字解决方案等，整个公司所有产品都要聚焦到管道上来。不仅产品和技术要聚焦，客户和区域也要聚焦。企业业务我们就聚焦在20多个国家和两个区域，两个区域就是欧洲和中国。终端业务也要聚焦，我们选一些量大的国家做好。因此，未来一段时间内我们不会有太大的改变，业务范围只会进一步聚焦，组织形态也在优化。”

华为希望通过聚焦战略取得成功，实现公司的持续发展，即在产品和技术方面聚焦管道，在业务区域方面聚焦有较大需求的市场。

从2011年成立企业BG（Business Group，业务集团）以来，华为企业业务的销售收入在不断增长，并覆盖了各行各业。但是企业业务在发展的前几年，一直是亏损状态的，直到2015年，华为企业业务在全球首次实现了盈利。其中更值得注意的是，海外企业业务收入同比增长超过45%，高于中国区增长率。

企业业务的高速增长得益于大量合作伙伴的支持。截至2015年年底，华为在全世界共拥有8000家渠道合作伙伴，其中国内共有5000家。这些合作伙伴为华为企业业务创造了巨大的销售收入，占企业业务总销售收入的80%以上。

华为企业业务副总裁马悦表示：“不忘老朋友，结交新朋友。过去5年华为渠道合作伙伴数量呈现10多倍增长，华为企业业务的成长离不开合作伙伴的大力支持和包容。华为从运营商直销市场投身企业分销市场，‘两眼一抹黑’，没有渠道政策，也没有公司层面的完善支撑体系，当时得到许多合作伙伴的帮助。”

华为在企业业务领域不断地投入与努力，终于换来了一定的成果，而这也促使着华为将持续在企业业务领域加大投入。

事实上，在建立消费者BG之前，华为在2003年底已经开始布局消费者业务。但是那时候华为只是给电信运营商客户提供低端定制机产品，从不注重品牌的建设，手机也全是运营商自身的品牌，众多消费者并不知道华为品牌。为了打造好华为品牌，华为成立了消费者BG，彻底对终端内部做出变革，转变战略方向，追求性能和用户体验。最终，消费者BG在余承东的带领下，逐渐取得了成功。

2020年，在面临新冠肺炎疫情严峻挑战的情况下，华为全球化的供应链体系还承受了巨大的外部压力。华为全年实现销售收入8913.68亿元，同比增长3.8%；净利润为646亿元，同比增长3.2%。在华为三大业务中，运营商业务实现销售收入3026.21亿元，企业业务实现销售收入1003.39亿元，消费者业务实现销售收入4829.16亿元。

随着各种数字技术的发展，各科技企业已经把云业务领域当成战略机会窗。华为为了给客户提供更好的服务，帮助客户实现数字化转型，于2017年成立了云业务BG。华为云业务总裁郑叶来表示：“华为将开放自己30年在ICT和高科技制造行业积累的能力，包括研发设计、生产制造、经营管理、供应链物流等整个制造业流程中的能力，根据客户不同发展阶段提供华为云解决方案，赋能产业新价值，让制造更智慧。”面向未来，华为的战略就是全面云化产品和服务，帮助所有客户实现数字化转型。

1.2.4 第四阶段：涅槃期

近两年，随着中美贸易争端愈演愈烈，中国企业的全球化发展都或多或少受到了一些影响。华为就受到了美国的严重制裁。

2019年5月16日，美国商务部以国家安全为由，将华为及其70家附属公司列入管制“实体名单”，禁止美国企业向华为出售相关技术和产品。

2020年5月15日，美国商务部宣布，将严格限制华为使用美国技术和软件在美国境外设计和制造半导体。

2020年8月17日，美国政府发布公告，称任何使用美国软件或美国制造设备为华为生产产品的行为都是被禁止的，都需要获得许可证。该禁令于2020年9月15日正式生效。

美国的各种制裁措施让华为加速了移动生态建设的艰难探索。尽管多年前，华为已经做出了极限生存假设，布局芯片研发，但在芯片制造环节遭遇“卡脖子”。为此，华为启动了“南泥湾”项目，即在制造终端产品的过程中，规避应用美国技术，以加速实现供应链的“去美国化”。同时，在国家政策和资本的支持下，华为将与产业链相关企业共同完成核心技术能力的建立和完善。除芯片之外，华为还推出了鸿蒙系统，加快拓展以鸿蒙系统为主的华为生态圈建设，服务更多的海外用户，提升企业在全球的综合竞争力。

华为致力于构建万物互联、智慧化的新世界。未来世界是一个全连接的时代，包括从人的连接到物的连接，再到信息的连接。其中，AI、物联网和5G是构建全连接时代的关键技术所在。5G是前两项的基础网络平台，是实现数字世界和物理世界合而为一的关键技术。因此，华为在5G上投入很多，实现了网络、芯片、终端及家、汽车、工业的全场景布局。

华为轮值董事长郭平在2020年华为共赢未来全球线上峰会上表示，“全球5G部署已告一段落，下一阶段华为将充分利用自身在5G、计算、云、人工智能及行业应用这五个方面的能力，聚焦场景化解决方案，充分释放5G的红利，帮助华为的客户和合作伙伴实现商业成功。”

华为成立智能汽车解决方案BU（Business Unit，业务单元），同时明确表示华为不造车，而是聚焦ICT，做和汽车数字化、智能化相关的硬件、云服务，帮助车企造好车。

华为在山西建立煤矿创新实验室，对此，任正非表示：“我们不会拓宽我们的业务环境，我们深入对煤矿的了解，将来使我们的电子系统和软件系统能够为它们提供非常好的应用服务。我们能帮助煤炭行业实现‘少人、无人、安全、高效’，让智能化采煤工作面减人60%，井工煤矿单班入井人数减少10%～20%，煤炭行业欢迎我们在煤炭领域中使用电子系统。我们这样做，不仅自身得到发展，也解决了煤矿高效生产和安全生产问题，让煤矿工人可以‘穿西装打领带’地工作，也可能带动山西煤矿机械的发展。”

美国的制裁、英法等国禁用华为5G设备，对于华为来说，这毫无疑问是痛苦而艰难的时刻，尽管华为有芯片与操作系统的自主研发能力，在国内有广阔的终端市场，可以在国内完成5G的部署与应用，但这与华为致力于做一个全球化企业的目标不一致。

2021年4月12日，华为轮值董事长徐直军在第十八届全球分析师大会（HAS 2021）上公布了未来一年的五项关键战略举措：

（1）优化产业组合，增强产业韧性；

（2）推动5G价值全面发挥，定义5.5G，牵引5G持续演进；

（3）以用户为中心，打造全场景无缝的智慧体验；

（4）通过技术创新，降低能源消耗，实现低碳社会；

（5）努力解决供应连续问题。

徐直军表示，2020年，华为承受了非常多的关注。2021年仍是充满挑战的一年，但也是华为未来发展战略逐步清晰的开始，华为将逐步讨论和确定未来该如何走，以及向何处去。

应该说，华为每次的战略转型都面临着外在环境的变化，包括客户需求的变化、市场机会的变化及竞争格局的瞬息万变等。为了应对这些变化，华为不断进行变革，包括战略变革、业务变革，使得组织始终充满活力。华为在获取成功的过程中，除始终保持战略专注、聚焦外，各种管理体系和华为自身的企业文化也发挥了重要的推动作用。

困局之下，我们静待华为完成华丽突破。