1.4 华为战略管理方法

经过多年的发展和实践，华为的战略规划和战略管理形成了一套科学的方法，在具体的工具上采用BLM模型，在流程上采用开发战略到执行（DSTE）。其中，BLM模型是华为从IBM公司引进的。

1.4.1 郭士纳用战略管理拯救IBM

IBM自1911年成立以来，一直以“计算机硬件制造商”的形象来给自己定位，其主要业务是销售各类计算机主机。作为行业的巨无霸，它一直保持着优越的行业地位。但进入20世纪90年代，个人电脑及网络技术的发展，严重地打击了IBM公司赖以生存的大型机市场，其传统的支柱产品进入衰退期；公司内部官僚主义盛行，人员冗余，严重影响了决策效率；公司的产品线分散，市场响应速度变慢，逐渐失去了优势市场……这些问题的集中爆发，导致IBM陷入了前所未有的困境。

1991—1993年，IBM连续三年亏损，亏损金额高达160亿美元，1993年单年亏损高达80亿美元，电脑主机的年收入已经从1990年的130亿美元下滑到1993年的不足70亿美元。1993年4月1日，凭借自己的勇气和勇于冒险的精神，郭士纳从IBM原总裁埃克斯手中接过权力之柄，担任IBM公司董事长兼CEO。

IBM陷入困境后，IBM董事会经过系统分析和衡量，决定由有着“扭亏为盈魔术师”美誉的郭士纳来出任公司CEO，于是委托猎头公司找到了郭士纳。经过一段时间的接触和思考后，郭士纳想起了自己最喜爱的名言：“观察乌龟吧，它是靠伸出头来才能前进的。”就是乌龟的行动，使得郭士纳做出了出任IBM公司CEO的决定。

在郭士纳的率领下，IBM开始了一场从制造商转变为服务商的战略转型，将服务作为IBM公司新的经济增长点。

郭士纳在成为IBM总裁后不久，就接到了公司第一季度的财务报告。IBM亏损2.85亿美元，主要亏损在大型计算机上，个人计算机终于有了一些微利。其中服务业销售收入为19亿美元，增长率高达48%，这让郭士纳眼前一亮。于是，郭士纳决定让服务业成为IBM最重要的业务。

具体来看，IBM以服务为主的战略体现在三个方面：

（1）加强对中小企业的服务。过去，IBM主要面向大企业客户，忽视了中小企业的服务需求。为此，郭士纳强调IBM要重视对中小企业的服务，包括提供应急卡、各项专业服务卡，以及为客户举办网上学习班等。

（2）改变服务模式，主动参与客户经营。郭士纳认为，IBM应该与客户达成“战略伙伴关系”，帮助客户实现经营成功。为此，IBM改变了服务业的经营模式，主动参与客户经营，为客户提供端到端的整体解决方案，包括提供战略咨询服务等。

（3）构建远程服务系统，缩短客户等待时间。客户可以向IBM的任意一个服务中心免费拨打技术咨询电话，服务中心的技术人员会根据客户的描述，迅速从中心数据库中寻找类似或完全相同的问题，找到问题的解决方案。

（4）剥离非核心业务，突出服务业务。郭士纳认为，公司的现金流最能反映公司的经营情况。因此，郭士纳在判断核心业务与非核心业务时，标准之一就是能否提供现金流。在上任后的几个月里，郭士纳将IBM大量非生产性资产出售，并且大规模地削减开支。2002年IBM以20.5亿美元的价格向日立公司转让硬盘业务部门的资产；2004年年末，IBM将PC业务卖给了联想集团。而在作为增长业务的IT服务与软件上，IBM则大力进行结构布局，加大研发投入。

对于IBM来说，战略转型中的挑战还有组织自身的弊端。

伯兰为了帮助IBM吸引客户，提出了企业联盟的构想，后发展成一个几百人的部门。企业联盟颠覆了传统的销售人员上门推销硬件的营销方式，由程序员主动向客户了解其真实需求，然后根据客户需求，在较短时间内研发出能够满足客户需求的软件，简言之，就是为客户提供定制化的服务。这种方式大大吸引了客户的眼球，许多客户都主动找上门来。尽管客户都想找企业联盟，但是伯兰的权力有限，无法向其他部门提出要求，再加上IBM组织庞大，经理人员非常多，想要推进一项工作十分困难，需要经过的层级太多。因此，伯兰认为，如果IBM不进行全面改革的话，就会影响其当前取得的成绩。

随后，伯兰病倒了，他躺在病床上，每天花好几小时写无数的邮件去跟进他的计划进度。临死前，他说了一句：“我动弹不得了，就像IBM一样。”

为了推动战略转型，郭士纳对IBM组织结构进行重大改革。通过使各分支单位成为利润中心而使组织结构分权化，发展出网状组织，进行层级缩减、组织扁平化，使每个成员都发挥专业能力。

经过郭士纳的治理，IBM终于走出困境，起死回生。在他掌舵的九年间，IBM持续盈利，股票市值从290亿美元上升到1680亿美元，成为全球最赚钱的公司之一。

2002年左右，郭士纳即将离开IBM公司。为了让IBM不重蹈覆辙，他做了几件重要的事情，其中之一就是创立战略方法论。郭士纳在公司内部成立了一个专家团，同时邀请了美国哈佛大学商学院的几位专家，共同参与研究，最后成功推出了BLM模型。

1.4.2 战略管理工具BLM模型

IBM的竞争优势之一就是公司的员工和管理层都尊重方法论，有意识地使用方法论，而且不断地提升和总结方法论。在战略管理方面，IBM运用的方法论就是BLM，即业务领先模型。

2005年，华为销售服务体系和IBM合作领导力项目的时候，发现IBM的BLM模型能弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源有效连接，于是从IBM引进了BLM模型。BLM模型如图1-2所示。

【管理思考】促进战略落地，保证业务和人力资源有效连接

华为从IBM引进BLM模型主要基于两方面的考虑：

一是保证业务部门的战略落地。过去，华为各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，具体的落实计划和行动是缺失的。而BLM的核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的执行，包括组织是否有效匹配战略，人才的数量和质量是否匹配战略需求，组织文化和氛围是否能够支撑战略落地。

二是保证人力资源和业务紧密关联。过去业务部门做“80X”计划时，人力资源部门是不参与规划过程的，只在业务战略中进行人力资源规划的补充。在使用BLM模型后，人力资源部门需要协同参与战略规划过程，业务管理和人力资源管理不再是独立的两张皮。

BLM模型包括五个模块。第一个模块是最右边：看市场结果、看差距。战略是由不满意触发的，不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知，它包括业绩差距和机会差距。第二、第三个模块就是整个战略制定与执行上下两道堤坝，一道是领导力，另一道是价值观。领导力和价值观贯穿从战略制定到执行的全过程。第四个模块是战略制定，它需要考虑市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计这四个因素。第五个模块是战略执行，它需要考虑关键任务、组织、人才、文化与氛围这四个因素。

对华为而言，使用BLM模型的好处主要包括三个方面。

（1）使公司上下有了统一的语言

华为公司上下在战略管理方面使用的工具都是BLM模型，从公司层面到各部门层面，特别是一级部门层面，用的都是这个工具。通过这样一套共用的方法，把战略从制定到执行进行有效的连接，大大降低了各层级、各部门之间的沟通成本。

（2）确立了共同的目标

公司经过很多次自上而下和自下而上的双向沟通和探讨，耗费几个月的时间，才形成战略目标，而且各个职能层面是根据公司的战略意图和业务设计来进行战略设计的，这样从上到下整个公司就有了一个共同的目标。

（3）实现了对战略执行的跟踪

BLM模型把战略从制定到执行进行了有效连接。过去在华为，战略是战略，执行是执行，两者是相互独立的。通过使用BLM模型，在制定完战略后，经过关键任务的分解就把战略和执行挂钩了。

1.4.3 华为战略管理流程

华为在每一个重大的历史关口，都做出了很正确的选择：从模拟通信转向数字通信的时候，华为做了C＆C08交换机；从固定电话转向移动电话的时候，华为做了软交换；从2G转向3G的时候，华为凭借宽带战略横扫全球；当通信行业的主导权转移到用户手中时，华为进入了消费者业务领域；当互联网和通信逐步融合向ICT转型的时候，华为除了提供整体解决方案，还在云计算、大数据、物联网等方面不断进行探索，并且每年都能保证销售收入的持续增长。

这一切都得益于华为战略管理流程——DSTE（从开发战略到执行），具体如图1-3所示。

华为整个战略管理过程分为战略制定、战略展开、战略执行与监控、战略评估这四个大的步骤，整个过程叫作DSTE流程，这是华为公司十七大流程之一。

从时间上来说，每年的4—6月，华为主要进行战略洞察工作，包括洞察市场、确定公司的战略方向和战略意图，7—9月制定具体的战略，10月批准战略规划。这是DSTE 流程的第一个步骤，即战略制定。到了11—12月，就进入DSTE流程的第二个步骤，即战略展示，需要制定年度BP（业务规划）和进行战略解码，把五年的SP（战略规划）翻译成当年的BP，包括支撑战略规划的关键举措等。年度业务规划完成以后再进行战略解码，直到将战略分解到每个员工身上。第二年全年就是整个战略执行与监控的过程，即DSTE流程的第三个步骤。第二年年底，公司会根据战略的执行结果进行组织和PBC（个人业务承诺）评价和激励分配。在第二年执行的过程中，战略洞察等工作也会同步进行，是一个彼此交叉进行的过程。DSTE 流程的第四个步骤——战略评估则在战略执行的过程中随时进行，一是评估战略本身是否存在不合理的地方，如果是，则随时进行调整；二是评估执行结果的差距，未来在制定战略时要考虑到这些差距的存在，采取有效的措施来弥补差距。

这就是华为公司整个战略管理过程的四个步骤。这四个步骤每年都会循环进行，同时这也是一个不断提高、不断完善的过程。值得注意的是，尽管在BLM中没有考虑到财务预算的问题，华为的DSTE将这部分内容进行了完善。

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[1] BLM（Business Leadership Model）有时也被翻译为“业务领导力模型”，原因在于大家从不同的角度来理解Leadership这个词，本书将其称为“业务领先模型”。