第二部分
问题解决4S法

第2章
问题解决4S法

我们如何才能绕过上一章讲到的各种陷阱，更加有效地将问题解决掉，并将解决方案推销出去呢？在本章中，我们将向读者介绍一个能帮到你的过程，我们称之为4S法，因为其中包含四个阶段——陈述（State）、建构（Structure）、求解（Solve）和推销（Sell）。我们将在第3章、第4章、第5章、第6章、第7章、第8章、第9章和第10章中深入探讨这些阶段的具体内容，并将这套方法应用在第11章的实际案例之中。

4S法从何而来

在正式介绍4S法之前，我们先来讲一讲这种方法的起源。如果你只对方法本身感兴趣，而不在意其出处，便可跳过这些内容直接往后看。

咨询中的问题解决思路

我们在这里给出的问题解决法的核心，是由麦肯锡公司经过多年时间开发并完善而形成的。麦肯锡是历史最悠久、最受推崇的战略咨询公司之一。诸如贝恩咨询和波士顿咨询集团等同行，都以麦肯锡为学习榜样。¹咨询之中的问题解决思路（Problem-Solving Approach of Consulting，简称PSAC），通常并不会传授给咨询公司之外的人，而战略顾问在不熟悉的领域“破解”棘手商业问题的能力，一直以来都是众人眼中咨询业最神秘的地方。也许正是由于这种神秘感，PSAC的一些元素已经成为日常商业术语。许多高管都非常熟悉“以假说为驱动的问题解决法”（hypothesis-driven problem solving）和MECE问题拆分原则（我们将在第4章给其定义）。想要给咨询公司面试官留下好印象的大学生和商学院学生，会不断打磨自身的案例破解能力，努力熟悉这些工具；而有时，他们会将问题解决思路中的某些部分孤立出来，专注于此，而没有把握问题的整体结构。

正如其起源所揭示的，PSAC是一套实用方法，并没有明确提出其知识基础。这些基础建立在亚里士多德的逻辑和笛卡尔的方法及其现代版本之上，其中也包括许多大学所讲授的“批判性思维”课程。PSAC建立在纯粹逻辑推理的基础之上。例如，该方法假定，事实是客观现实的一部分，只要拿出证据，所有诚实的观察者都会对事实表示认同；又如，如果某事物的对立面为真，那么此事物就不可能为真；该方法还假定，事件之间的因果关系是可以建立和得到验证的，一个命题成立的充分必要（充要）条件是可以确定的（我们将在第4章讨论这些内容）。绝大多数高管都会赞同上述原则。虽然一些认识论学者和文化人类学家可能会表示反对，但从我们的经验来看，很少会有公司的首席执行官对上述知识基础表示反对。

逻辑思维在任何环境中都是非常强大的工具，商业也不例外。通过推动客户将推理过程定型，严格测试推理因果链中的关系与联结，坚持要求拿出证据来支持因果链中的每一层联系，战略顾问，或任何形式逻辑的熟练使用者，都可以推翻预先设定的思路，挑战已被接纳的实践。他们通常可以利用逻辑和事实来证明某个行动方案是否合适，或者证明某个建议是不是最优的，不过后一种情况相对少些。逻辑是向理性受众传达结论的一种强大的方式。这一思想主要体现在沟通的“金字塔原则”中，我们将在第9章中专门对此进行介绍。总而言之，PSAC是强大的、实用的并经过实践检验的，它为通用的问题解决方法提供了坚实的基础。

但是，PSAC也确实存在一些局限性，其中有些方面一直是其他学派质疑的焦点，接下来我们来逐一进行简要介绍。

以假设为驱动的问题解决方法

形式逻辑的原则之一，就是关于提出假设和验证假设的概念。这也是科学家进行科学研究的方法：提出一个基于理论的假设，设计一个实验来对其进行验证，并将研究结果拿出来与同行进行比较和辩论。PSAC借鉴了科学家的研究思路，认为有效推进问题解决工作的理想方法就是提出假设，并对假设进行测试。这种方法在逻辑上是站得住脚的，而且非常高效。通过快速锁定一个可能的解决方案，顾问们就避免了对所有虽有可能但可能性不大的答案进行探索的痛苦过程，这样的陷阱被顾问们戏称为“将海洋煮到沸腾”。咨询公司的新员工和新客户一开始都会认为这种方法让人有些想不通，但很快便会发现这种方法的强大之处，甚至大呼过瘾。

然而，若想运用以假设为驱动的问题解决方法，实践者必须克服一个困难。逻辑限定，我们要能以独立于假设的方式来对某个假设进行测试。从原则上讲，无论你假设“此产品的销售额将超过1亿美元”还是“此产品的销售额达不到1亿美元”，都不会有什么区别。不管你的思路是怎样的，同样的证据都应该能让你得出同样的结论。证明一个假设和反驳该假设的对立面，在逻辑上是等价的，在实践上应该毫无二致。

可惜，这样的中立态度很难实现。正如弗朗西斯·培根在1620年所言：“人们喜欢相信他们希望为真的事物。”²威廉·詹姆斯（William James）在他的文章中也表达了同样的观点：“很多人都认为他们在思考，实际上只是在重新排列自身的偏见。”这就是认知科学家所说的证实性偏差（confirmation bias）。³由于证实性偏差的存在，我们更有可能去寻找那些能证实自己的假设的证据，而且一旦我们找到了这样的证据，便更有可能去相信它们，而不是去寻找和注意那些与假设相悖的证据。例如，证实性偏差解释了为什么支持对立党派的选民在观看同一场政治辩论之后，会自信地得出“自己的”候选人获胜的结论：他们下意识地更关注自己喜欢的辩方的得分，而忽略了其对手的得分。这种现象可能严重扭曲我们对事实的评估，误导我们得出假设有证据支持的结论。

咨询顾问也不能免于受这种偏见干扰的困惑，但他们至少想出了三种防范措施。第一，作为局外人，他们在原则上对任何建议都不存在既得利益。可能已经有一个假设摆在桌面上，但这个假设不会是他们提出来的。保持中立，并不能消除证实性偏差，但若在政治或经济上存在利益牵扯，则会让情况变得更糟。第二，咨询顾问在工作中采用团队协作的方式，他们所接受的培训就是团队成员间互相挑战，互相质疑。例如，麦肯锡的核心价值观就包括“非层级化的氛围”和“持不同意见的义务”。这些指导原则有助于确保团队成员在忽视自身的证实性偏差时，能够被同事及时发现。这种价值观所培养出来的协作精神，是问题解决机制之中不可或缺的组成部分。第三，咨询顾问在PSAC方面要不断学习，坚持实践。职场新人会在前辈的带领下明白一个道理：只要有了假设，他们的任务就是埋头苦干，要么证明它，要么推翻它，对最终的答案不带任何先入之见。有经验的顾问也会就此时常自我提醒。这些保障措施无法确保咨询顾问不会沉迷于自己的假设无法自拔。但若是没有这些保障措施，风险则会更大。我们的经验表明，如果那些曾有咨询方面的工作或培训经历的企业高管尝试将PSAC应用于自己的公司，那么他们就要常常与证实性偏差及其造成的后果作斗争。

举例来说，回想一下我们在上一章中讲过的达能和格莱珉银行的案例，站在执行两家公司首席执行官愿景的管理者的角度试想一下，你能看出解决方案中存在的缺陷吗？也许吧，但可能性真的不大。首先，你可能并不是在偶然情况下才成为这个团队的一员的。被选为这个项目的长期员工，你很可能也笃信新鲜乳制品是改善儿童营养不良的不二之选。其次，即使没有马基雅维利般的政治头脑，你也能意识到，首席执行官的愿景并不是可供你去怀疑和挑战的假设。许多组织中根本不存在需要被证实或证伪的假设，每一份提案都有其支持者、成功的先例和发展历史，对其进行评估的人也是心知肚明。再次，作为负责贯彻领导所提愿景并实现其效益的人，你承受着巨大的压力，而这种情况会降低你发挥创造性思维的能力。⁴试想一下，如果你推翻了这个假设，下一步该怎么做？你写不出新的报告，想不出新的行动计划，也不知道该怎样实现分配到你头上的目标。你对老板的解决方案发表的批评意见，甚至可能被当作你为无法达到新业务增长目标而寻找的借口。最后，就算你是整个团队中唯一一位真正的怀疑论者，也很快会发现，去挑战其他团队成员的证实性偏差并不是你分内的事情，尽管你内心存疑，但还是会“随波逐流”。这种影响深远的现象，就是群体思维。⁵

结论就是，以假设为驱动的问题解决方法，的确是一个强大的工具，强大到甚至有点危险。从本质上讲，这种方法风险颇高，会将我们推向原本就想要前往的方向。在咨询公司之外（有时是在咨询公司内部），这种方法很有可能将人们直接领进第1章中讲述的陷阱里，特别是“采用潜在的解决方案”陷阱。

这是一个很难克服的挑战，但我们有解药，而解药也是PSAC的一部分。除了以假设为驱动的问题解决方法之外，许多战略顾问还会利用以问题为驱动的问题解决方法。这种依循逻辑的问题解决方法可以让人们绕开假设，将问题视为“开放性问题”。这种方法不能保证避免证实性偏差：你头脑中的假设可能会渗入你对问题的定义和建构，导致问题的定义过于狭隘，对解决方案产生束缚。这就是第1章中提到过的“将问题狭隘化”陷阱。但是，若能避开假设的明确表达，就不会掉入深不可测的“采用潜在的解决方案”陷阱。因此，这种方法虽然更难掌握，但也更为可取。我们将在第4章讨论什么时候应该使用以问题为驱动的方法，什么时候可以更加安全迅捷地使用以假设为驱动的方法。

解决方案生成与设计思维的运用

PSAC的局限性还表现在某些问题似乎对这种方法具有“抗药性”。一些针对咨询方法和咨询行业的批评者认为，“抗药性”的存在，是因为解决问题的方法以及使用方法的人缺乏创造性。他们认为，PSAC是一个机械化的过程，通常由具有相同背景、穿着相同的灰色西装、有着相同想法的咨询顾问所使用，并产出千篇一律、毫无灵感的公式化解决方案。难怪那些能孕育出新颖解决方案的灵光乍现，从来都不会发生在咨询公司。

在我们看来，这种批评意见存在偏颇之处，也过于宽泛。虽然头脑聪明、极具创意的顾问不在少数，但很多问题并不需要顾问发挥太多的创造力。尽管当代商业文化似乎认为创新是个绝对值得不惜一切代价去追求的宝贝，但在解决问题方面，创造力并不是随时随地都能派上用场的。我们期望医生、空中交通管制员或汽车机械师等专业人士能够识别问题、解决问题，但我们并不期望他们发挥创造力。有时，创造性甚至会触犯法律，这一点，我们从“创造性会计”这个说法的讽刺意味中便能体会得到。许多商业问题的解决方案，都是在为复杂问题确定经过试验和测试的解决方案，而不是为它们寻找前所未有的全新解决方案。经验丰富的PSAC实践者将这种凭空创造的诱惑称为“重新发明轮子”，即针对那些存在可接受的现成解决方案的问题，去不惜一切代价地寻找全新的、“不走寻常路”的答案。

但是，对PSAC持批评意见的人士有一点说得没错，有些问题并不适合按照咨询顾问给出的线性思路，用逻辑和事实来拆分和解决。有些问题很难得到精确的表述，因为试图解决问题的人对问题并没有深刻而全面的理解。有些问题很难从逻辑上进行建构，因为试图解决问题的人并不了解造成问题的原因。还有一些问题，由于非常复杂，人们对其理解不够充分，所以很难仅凭事实找到答案，而解决方案必须为人而设计，也必须为人所使用。上一章讲到的约翰逊重新设计杰西潘尼的客户体验，就是这类问题的一个生动案例。

过去20年来，“设计思维”这个学派为应对此类问题提出了一套很有意思的思路。虽然设计思维存在很多个版本，但其核心流程都与硅谷设计公司IDEO和斯坦福大学哈素·普拉特纳设计学院（Hasso Plattner Institute of Design at Stanford University）紧密相关。设计思维是一种将创造力与分析方法相结合的十分强大的问题解决工具。虽然设计思维源自设计人工制品的过程，但如今亦可应用在无形的理念之中，比如服务、流程、大型组织系统与战略等。⁶

为什么设计思维的应用范围越来越广？其中有几个原因。一是因为有越来越多的组织使用设计思维，包括营利性组织和非营利性组织、教育机构、政府部门等。这些组织中负责解决问题的人士，发现了以人为中心的设计理念在材料制品之外存在全新的用途，这反映出设计思维的广泛适用性。举例来说，澳大利亚新南威尔士州司法部和悉尼科技大学（University of Technology Sydney）共同成立的犯罪设计研究中心（Designing Out Crime Research Center），就在利用设计思维为解决复杂的犯罪和社会问题添砖加瓦。二是因为设计思维的确能发挥作用，能帮助解决问题的人士以传统分析方法无法破解的方式去处理高度复杂、难以理解的问题。公司用上设计思维之后，业绩也越来越漂亮。设计管理协会（Design Management Institute）的设计价值指数显示，16家以设计为中心的公司的股票投资组合在2006—2016年间的表现比标准普尔500指数高出228%。许多组织专门设立了设计思维服务部门，还有一些组织，比如IBM和财捷，正在利用设计思维去重塑企业文化和运营风格。管理咨询公司也通过收购设计服务公司的方式积极在相关方面做储备。过去几年，德勤收购了德布林（Doblin），埃森哲收购了峡湾（Fjord）和第二大道（2^nd Road），麦肯锡收购了月球（Lunar）。

设计思维关注的是人们对人工制造出来的物品所产生的体验，因为这些物品代表的是问题解决方案。从最基本的层面来看，问题的存在表明人们的需求和欲望没有得到满足，表明现有解决方案没能满足人们的需要。诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙（Herbert Simon）在他关于问题解决和设计的里程碑式著作《人工智能的科学》（The Sciences of The Artificial）中指出，设计的关注点在于事物应该是怎样的，如何设计出人工制品来满足需求。⁷设计人员构思出一套行动方案，刻意创造出全新的人工制品作为解决方案，将现有的情境转变成为理想之中的情境。对于每一个需要解决的问题，都存在一个需要设计出来的解决方案。

从逻辑和哲学的角度来看，设计思维不同于我们讨论过的其他方法。以假设为驱动和以问题为驱动的问题解决过程，都属于演绎推理。这两种方法都要求人们对待解决问题的一般原因找出相应的因果关系理论。相反，设计思维属于溯因推理。正如美国哲学家查尔斯·桑德斯·皮尔斯（Charles Sanders Peirce）所定义的那样，溯因推理就是我们利用有限的观察结果为数据生成最合理、最简洁的解释，这种解释可能并不正确，必须经过检验和论证。运用设计思维的人们，会压制他们自身对问题的假设，利用在观察用户的过程中产生的理解，来提出有关解决方案的假设。随后，人们会以原型的形式对这些假设进行迭代测试，使其收敛为最合适的解决方案。正如罗杰·马丁（Roger Martin）⁽³⁾在《商业设计》（The Design of Business）一书中所言：“设计师生活在皮尔斯的溯因世界之中。他们积极寻找新的数据，挑战被广泛接纳的解释，并从中推断出可能被塑造形成的全新世界。”⁸

对于某些问题而言，设计思维是一种非常强大的方法。但设计思维并不适用于所有问题，这正如传统的PSAC在许多情况下都有效，但并不适用于所有情况一样。其中的关键之处在于知道何时应该选择何种方法，而问题解决4S法可以为我们提供参考。

问题解决4S法

图2-1对问题解决4S法进行了总结。这幅流程图乍一看可能让人感觉颇为复杂，但其实很容易理解。此图以实用的方式对我们前面介绍的方法进行了汇总，能帮助读者在解决问题时做决定，选出三条路径中的一条：以假设为驱动，以问题为驱动，运用设计思维。

一个简单的例子能帮助我们更好地理解这一推理过程。

特蕾西刚刚被任命为太阳公司的首席执行官。这是一家跨行业的家族企业，主要业务为向大企业客户销售包装类产品。多年来，太阳公司收购了许多拥有不同种类包装技术的公司，为企业客户提供全方位的包装解决方案。这是一个以客户为中心实行多元化发展战略的典型例子。当特蕾西加入时，公司总体上是盈利的，但其下属的两个业务单元——“冥王星”和“天王星”，却是入不敷出的状态。管理团队的几位成员对亏损业务有着不同的看法。一些人认为，亏损部门的问题是市场需求暂时下降造成的，他们相信，只要经济情况开始好转，问题就会自行化解。另一些人认为，这些问题完全是由运营造成的，他们坚持认定只要能提高生产效率，就可以恢复盈利。还有一些人认为，扭亏为盈是不可能实现的，他们建议将冥王星和天王星卖掉或关掉，就算这种做法可能会引发劳务纷争也在所不惜。

特蕾西必须确定一项最适用的行动方案（一项问题解决任务），并将解决方案推销给董事会（沟通任务）。她应该如何利用4S法来思考整个过程中的各个步骤呢？

问题陈述

问题陈述的重要性是怎么强调都不为过的。爱因斯坦曾说过：“如果我有1个小时来解决1个问题，我会花55分钟来思考这个问题，然后用5分钟来想解决方案。”正如我们在第1章中了解到的一样，“错误的问题陈述”是人们在解决问题的路上需要留意的陷阱。

特蕾西需要迈出的第一步，是将正确的问题陈述出来。在这个阶段，特蕾西心里有一个明确的问题（“该怎么处理冥王星和天王星？”），了解一系列的症结（损失），还大概想出了一些可能的答案。目前这个状态看起来似乎足够进行问题陈述了，但其实还差得很远。若想进行完整的问题陈述，还需要许多其他的元素。第一个问题，可能并不是“问题出在哪里”，而是“我所了解的情况，是否足以将问题说明白”。

在特蕾西面临的情况下，有哪些信息是我们不知道，但在定义问题时又需要知道的？举例来说，我们不了解亏损的程度。冥王星和天王星的损失是威胁整个公司的生存、亟待解决的紧迫问题，还是没什么影响、无关痛痒的小问题？两者完全不属于同一量级。同样，我们也不知道特蕾西的目标：也许家族企业的掌门人希望她来创造最大化的股东价值，就算这样做意味着要收缩公司规模也无所谓；或者，他们会出于社会责任、声誉或其他考虑，更在乎整个公司的完整性。

上面说的只是些假想的例子。我们将在后文中了解到，写出完整的问题陈述，要求我们去明确问题的五个元素（麻烦、所有者、成功标准、约束、行动者），建成TOSCA框架（Trouble、Owner、Success criteria、Constraints、Actors的首字母缩写）。如果特蕾西想要写出成熟丰满的问题陈述（见图2-1框1），她就会发现，自己对这个问题的了解还不够。

意识到这一点，特蕾西就会进行进一步的探索。在探索的过程中，她可以采用两种方法。一是收集基本的数据，二是展开严谨的思考，这足以助人对问题进行正确定义。在此案例中，我们需要一些关于公司近期业绩的数据。特蕾西也需要亲自前往天王星和冥王星的生产基地，在那里花些时间，并与客户见面交流，和董事会成员共同讨论他们的目标。若想将有点复杂的问题说明白，上述活动是必须去做的最基本的调查工作。

但在很多时候，就算做完了上述工作，也不一定足以使我们得出完整的问题陈述。此时，我们就需要从设计思维工具箱中借用一些资源，运用共情等技巧（见图2-1框2）。在设计思维路径上，人们通过对用户进行观察，与之形成共情，进行互动，使自身沉浸在用户所处的情形之中。这就能帮助我们发现用户的需求，了解用户对问题的体验，在用户所处的环境中，在用户所面对的约束下，去体会问题带给用户的想法和感受。在这个阶段，我们能对用户产生深刻的理解，并利用这些理解将问题更好地陈述出来，从不同用户的角度出发来看问题，对问题的理解进行重新组织。

问题建构

将问题陈述出来之后，很多人都想要立刻将特蕾西的行动方案一一列举出来。她的管理团队成员也提出了同样的建议。这不足为奇。商界人士都拥有知识和判断，也会从自身经验出发去审视当下的情形。

特蕾西可以决定，她提出的某个想法十分可行，并将这个想法作为值得测试的假设。也就是说，她可以采用以假设为驱动的思路（见图2-1最左侧一栏）。

以假设为驱动的思路，是从关于解决方案可能是什么的一个假设起步，对其进行测试和验证的过程。举例来说，特蕾西假设太阳公司应该将冥王星和天王星卖掉。从逻辑上讲，这一假设若是真实的，那么许多因素都必须是真实的。比如，即将被卖掉的部门必须可以随时与公司的其他业务拆分开来，必须有一个能给出合理价格的买家，等等。如果特蕾西选择了这条路，那么就应该列出这些条件，并将每一条拆分成更小的要求。这就是我们所说的“假设金字塔”（见图2-1框3）。随后，特蕾西和她的团队便可以进入“求解”阶段，进行分析，并对所有这些假设进行测试。

但正如我们了解到的那样，以假设为驱动的思路，会增加证实性偏差的风险，让我们难免掉进采用潜在的解决方案陷阱。在用上这一思路之前，特蕾西必须想清楚，自己是否有充分的理由能对某个给定假设保持信心满满。在我们这个例子中，特蕾西似乎做不到这一点。几位同事给出了大相径庭的假设，这意味着特蕾西应该在这条路上及时刹车。

在这种情况下，另一种替代方案，就是根据图2-1的第二栏，采用以问题为驱动的思路。以问题为驱动的思路，要求我们将问题拆分成由小元素组成的“问题树”（见图2-1框4）。问题树是对问题进行全面建构的一种方法，以系统化的角度来审视问题的不同方面，对解决方案不带任何预设的想法。这种思路的好处，就是可以避免掉进采用潜在的解决方案陷阱。

而其缺点在于，建构问题树比建构假设金字塔难度更高，需要更多的时间。在第4章和第5章中，我们将介绍一些方法，以帮助读者克服这一难题，我们将特别提到建构问题树过程中模块所发挥的作用。模块是建构问题树过程中不可或缺的捷径，因为模块是关于典型重复性商业问题的一套已拆分出来的元素，并已预先包装完成。举例来说，特蕾西的问题树上可能会有一个分叉，代表的问题是天王星是否处在富有吸引力的行业，这个问题可用波特五力模型⁹拆分。同样，如果特蕾西需要对太阳公司的业务组合进行分析，那么战略业务组合矩阵就能在此发挥作用。模块能加快人们的思考速度。但是，正如我们将在第5章中讲到的一样，由此带来的方便也是有成本的：模块会限制你的思路。模块是由能解决一类问题的理论浓缩而成的，而利用一个模块，就等于支持某个理论及其背后的假设。

如果你成功地将某个问题进行了拆分，并将其转变为问题树的形式，那么就可以接着进入求解阶段，对问题进行分析。但你有可能在建构问题树的过程中遇到麻烦。特蕾西所面临的问题，是可以立刻转化成问题树形式的，但并非所有的问题都很容易拆分。解决产品设计问题，构思全新的广告宣传，为每况愈下的公司设计出大胆的新战略，都是棘手的商业难题。而我们也会发现，这些问题很难利用假设金字塔或问题树的思路来进行拆分。

这类问题不能利用传统的拆分手法，而是需要一个概念形成阶段（见图2-1框5）。运用设计思维的人需要利用他们了解到的关于问题是什么（陈述阶段）的知识，去构思应该怎么样。他们要从对问题空间的理解着手工作。在理解的基础之上，他们要合成一套必须通过有效的解决方案去应对的设计要求。这些设计要求，就是解决方案必须为用户提供的好处，它们也是形成概念、建立原型和测试阶段的指导思路。设计要求加总在一起，就构成了应该怎么样的模型，可以为解决方案的搜寻提供指引。设计要求一旦建立起来，设计人员关于解决方案的各种想法就会喷涌而出。

问题求解

现在我们知道了特蕾西为走到求解阶段可以选择的三条路：以假设为驱动，以问题为驱动，设计思维。接下来的步骤，将取决于她的起始点。

我们先来假设特蕾西采纳了以假设为驱动的思路。她接下来的任务，就是利用必要的分析（见图2-1框6）对假设进行测试。如果她假设应该卖掉天王星，那么她就需要找到实实在在的证据来支持由她的中心假设拆分而成的每一个说法，随后会产生两种可能的结果：

●　第一，特蕾西发现了证明假设错误的明确证据，可能会将假设彻底推翻。在这种情况下，她会自然而然地想出另一个不同的假设：“如果X不对，那就试试其他想法。”但是，由于以假设为驱动的推理存在缺陷，这种做法风险很大。更好的策略是换个方向，采用以问题为驱动的思路（移到流程图第二栏）。有时，我们有必要回到问题解决流程的第一阶段，对问题陈述进行重新思考。

●　第二，假设得到了确认。但全盘接纳、整体确认的情形十分少见。更多的情况是，在对假设进行分析的过程中，人们也会对假设进行改造或打磨。举例来说，特蕾西可能会认定公司应该将天王星卖掉，但不应该将冥王星卖掉。特蕾西必须回答的问题是，这个经过打磨得到的假设，能否满足她在最初问题陈述阶段所列举的成功指标。如果不能，她就要考虑是否要将假设推翻，得到与第一种结果相同的结果。如果由此得来的解决方案能满足成功指标，那么她接下来就要走到推销阶段。

我们要考虑的第二种情况，是特蕾西从一开始就选定了以问题为驱动的思路。这样，她就需要将问题拆分成亟待独立分析的离散元素，由此构成问题树，并进入求解阶段。举例来说，她的问题树可能包括这样一个问题：“天王星的市场前景如何？”回答这一问题，需要进行特定的分析，也许还要进行市场研究。问题树也可能包括这样一个问题：“天王星作为独立实体价值如何？”回答这个问题需要进行一些财务估值工作。总体来看，建构问题树比建构假设金字塔所需的分析工作更多。假设金字塔最终会聚焦在对你的直觉或认定或否定的关键分析之上，而优秀的问题树则事无巨细。

所有这些分析，可能会将特蕾西指引到某个解决方案上。举例来说，如果数据毫不含糊地显示出冥王星的问题是由产品质量下降所导致的，那么我们就能不假思索地提出，冥王星需要制定提升产品质量的方案。方案一旦提出，特蕾西需要自己想明白，这个方案能否满足她之前确定下来的成功指标。如果可以满足，那么她就需要将这套方案推销给董事会。

但是，采用问题树的思路，并不能保证解决方案会以这样的方式浮出水面。问题树可以帮你将问题拆分开来，但并非所有的问题都能通过拆分的方式得到解决。举例来说，问题拆分之后，我们可能会发现，冥王星遇到的困难源于客户日益积累的不满，其中有产品吸引力不足的因素，有客户偏好变化的因素，还有竞争对手发布更优质的产品的因素。在这样的情况下，问题树得出的是一套完整的诊断，但其本身并不能给出有关解决方案的建议。冥王星应该怎么做，才能令其产品再次取得辉煌？我们无法通过将大问题拆分为一堆小问题的方法来给出答案。我们需要的是新点子。

设计思维的长项，就是产出新点子。如果你被卡在以问题为驱动的路径上，说不定从图2-1的框7迂回到框5，便能找到新思路。这些新要求、新点子，可以帮助特蕾西总结出冥王星的详细改进方案。

新点子想出来之后必须经过测试。这也是设计师（即设计思维路径上的问题解决者）离开抽象空间，回到现实世界的时候。此时，他要将点子转换为实实在在的原型，供现实世界中的用户来进行测试。在这个原型与测试阶段，设计师要选定靠谱的潜在解决方案，以实体形式呈现出来，供用户与之互动。原型装载着设计师关于理想解决方案的特征的假设，随后会由用户在最终阶段进行测试。用户提供的关于原型的反馈，能帮助设计师选择落地执行的最终解决方案。IDEO的首席执行官蒂姆·布朗（Tim Brown）以如下方式在其著作《IDEO，设计改变一切》（Change by Design）⁽⁴⁾中进行了总结：“设计思维的使命，是将观察转变为洞察⁽⁵⁾，将洞察转变为能改变人生的产品和服务。”¹⁰最终，会有一个或几个能满足问题陈述中的成功指标的解决方案浮出水面。如果在进行一定量的试错之后，还没有得到达标的解决方案，那么我们可能就需要对问题陈述重新进行思考。

支持利用创意解决问题的人可能会认为，最后这几步才是有价值的工作，建构问题树则纯属浪费时间。对此，我们持有不同意见。首先，当特蕾西开始建构问题树，对问题进行分析时，她根本不知道以问题为驱动的思路能否得出达标的解决方案。事实上，正如我们讲到的那样，这种方法经常能帮助人们找到答案。特蕾西在问题树基础之上进行的分析，为她的思考过程提供了信息，也缩小了她随后发挥创造力的空间范围：如果她面临的挑战是让产品重回巅峰，那么她就需要在开发产品方面发挥创造力，而不是将力气用在给员工加油打气上。而且，分析过程中可能会迸发出一些思维火花，点燃随后的创意过程。分析与创意不能彼此替代，但可以互为补充。

总体来看，想要找出潜在解决方案有三条路可走，这三条路也构成了流程图中的三栏内容：

●　特蕾西可以一开始就提出假设，对其进行测试，以确认其可行性。

●　她可以不带任何预想，将问题拆分为问题树，在分析过程中逐渐挖掘出可行的点子。

●　若无法建构起问题树，或建构起的问题树无法产出达标的解决方案，特蕾西可以利用特定的概念形成技巧来生成新点子。

解决方案推销

无论选了哪条路，特蕾西现在都已经得到了一个她认为最好的解决方案，接下来的任务就是去说服董事会，批准她的计划。此时，特蕾西也要调整状态，从问题解决模式转换到沟通模式上来。

我们在前文中讨论无效沟通陷阱时讲到，状态调整这件事也引出了一个非常重要的问题：如果沟通是与解决问题完全不同的两件事，那么我们为什么还要在本书中专门讲到此事呢？市面上充斥着大量书籍和培训项目，不谈问题解决，专讲有效沟通，其中一些非常精彩。¹¹那么，我们为什么不在讲完陈述、建构和求解之后就及时止步呢？务实地说，阅读本书的每一位读者不仅希望能在解决问题这件事上获得精进，而且也需要将解决方案推销给他人。我们这种一站式服务能同时满足上述两个需求。更重要的是，虽然问题解决和方案推销是两个完全不同的阶段，但两者之间应该结合起来，原因有二。

第一，解决商业问题的人士，通常有能力与其受众在问题解决的整个过程中保持互动，而且也应该这样做。在我们给出的例子中，特蕾西不仅要在找到解决方案之后与董事会沟通，而且从问题解决过程的最开始，即正确陈述问题之时起，就应该保持沟通。她也应该在建构和求解阶段让董事会成员参与进来。她可以给董事会递交阶段性进展报告，告知自己的发现，分享关于解决方案的想法，获知董事会的反馈和疑虑。简而言之，她的沟通任务从问题解决过程的一开始就要启动执行。有时，我们需要将已经定型的解决方案推销给一无所知的受众。比如，广告代理为新客户介绍宣传方案就属于这种情况。但是，以这一前提为基础的沟通方法，通常并不适用于组织内部的问题解决者。

第二，在问题解决阶段考虑沟通任务，并且在沟通过程中将问题解决铭记于心，能确保人们明确两者之间的界限，确保沟通中存在的顾虑不会阻碍寻找解决方案的工作。寻找最佳解决方案是一项任务，将解决方案推销出去是另一项任务，后者不应该在你确定问题得到解决之前就抢跑。在前一章讲到的关于脂肪与糖的辩论中，基斯的做法是在反其道而行之：因为他觉得自己知道解决方案是什么，所以并没有将实证作为问题解决的一个环节，对自身的假设进行测试，而是直接将假定的解决方案推销给决策者。这种行为进一步加深了他在“七国研究”中犯下的分析错误，令他将目光专注于支持自身观点的国家，忽略那些可能推翻其观点的国家。证实性偏差导致他将解决问题与推销方案混为一谈。有句谚语说得好：“千万别让事实打扰到一段好故事。”

放任一段好故事去干扰搜寻解决方案的工作，经常会困扰力图解决商业问题的人。无论是谁，只要肩负为难题寻找解决方案的任务，都会因为推销这一关，也就是为整个任务画上圆满句号的最后一场“演讲”而焦虑不已，这也可以理解。无论何时，只要你发现了某些东西，比如一个未经测试的备选解决方案，都会自然而然地想到：“我要如何将此事说明白？”基斯的例子告诉我们，在想法未经测试的情况下就直接跳跃到推销阶段，可能会导致人们接纳一个拙劣甚至有害的解决方案。与此形成鲜明对照的，是拉斯蒂格通过《糖：苦涩的真相》这个片子做到的事。与基斯不同，拉斯蒂格将寻找最佳答案的任务排在前面，将讲述精彩故事的需求放在后面。但和尤德金不同，拉斯蒂格并不想带领受众经历复杂问题解决工作中的所有步骤。在第9章和第10章中，我们将介绍如何从问题解决模式转换到方案推销模式上来，并告诉你如何为你的解决方案准备高效的、富有说服力的演讲。

---

和对所有复杂过程的线性描述一样，我们给出的概述也是一种简化。问题解决4S法的四个阶段是有顺序的，但在实践中，读者不必一丝不苟地严格执行。有时，我们可能需要回到之前的阶段。从本质上讲，解决问题的过程是迭代的。比如，我们常常会根据建构过程中收获的心得体会来修改问题陈述。对问题陈述的打磨，是建构和求解过程中不可或缺的一部分。同样，经过一定程度的分析之后，我们建构问题的方式也可能会发生变化。在以假设为驱动的思路中，事实会引导我们对假设进行修正；而在以问题为驱动的思路中，事实则会引导我们去思考怎样用不同的方法来对问题进行拆分。问题解决4S法流程图（见图2-1）中还标明了其他一些反馈回路。

从本质上讲，问题解决4S法鼓励我们在解决问题、推销方案时，从直观的、非正式的、自动自发的思路，转换到理性的、结构化的、精心安排的思路上来。我们不能无视沿途的各个陷阱，凭本能想到的东西来解决问题，而是要刻意地、严格地去进行问题的陈述、建构、求解和推销。

本书的目标，是帮助读者更好地解决富有挑战性的商业问题，并有效地将解决方案推销出去。在接下来的章节中，我们将向读者详细介绍问题解决4S法，以及说明如何利用该法来解决问题。

小结

1．4S法以战略咨询的问题解决思路为基础，同时存在两个局限性：

〇　人们更有可能去寻找能证实自己的假设的证据——证实性偏差的风险，群体思维。

〇　并非所有问题都能用拆分的方式来处理——一些问题需要创造性思维。

2．4S法有三条路径可选：以假设为驱动、以问题为驱动、设计思维。

3．每条路径都包括四个阶段：陈述、建构、求解、推销。

4．要在对问题进行足够的了解之后进行问题陈述：

〇　当我们了解到的信息不够充分时，需要借助共情技巧。

5．根据你选择的路径进行问题建构：

〇　假设金字塔（如果你对备选解决方案抱有很大的信心）。

〇　问题树（虽然你还没找到靠谱的备选方案，但是可以对问题进行拆分）。

〇　以解决方案要求为基础，进行概念建构（如果用于拆分问题的方法不奏效）。

6．问题求解：

〇　进行所需的分析（前两条路径）。

〇　建立原型，对解决方案进行测试（设计思维路径）。

7．推销解决方案的重点要放在答案和受众上，不要放在寻找答案的过程上。

8．4S法是迭代的，没有严格的排列次序。