推荐序一
释放人的魔力

比尔·乔治

哈佛商学院高级研究员
美敦力公司前董事长兼CEO
著有《真北》

我很荣幸有机会为我的好朋友休伯特·乔利的杰作《商业的核心》写序。这本书应该成为新一代企业领导者的指路明灯，他们将围绕自己的员工、客户、供应商和社区重振资本主义，同时为投资者带来可持续的回报。

这不是一本典型的前CEO写的书。这是休伯特将他在全球商业战壕中的一生经历与深刻的个人智慧相结合的结晶。这样，他塑造了一种所有商业领袖都应该追求的领导方式。

要达到能写出如此重要的一本书的境界并非易事。休伯特是一个勇于接受挑战的学习者，他在没有前车可鉴的行业中成功扭转了局面。他利用自己在法国接受的严格教育和作为麦肯锡顾问接受的精英培训，担任过5家公司的CEO，最终促成了百思买的转型。在这些年中，休伯特经历了个人的转变，从追求成为决策桌上最聪明的人，到成为一个充满激情和同情心的领导者。

休伯特搬到明尼阿波利斯担任卡尔森集团CEO后不久，我们就认识了，而且成了邻居。我们了解到，我们在领导力、资本主义的目的，以及建立和维持伟大公司所需要的因素方面有很多共同信念。在企业界，我们都有过类似的经历——休伯特在法国，我在美国，我们都经历了惨痛的教训，认识到领导者并不是要做一个无所不知的人。

2012年，休伯特成为百思买CEO。在此之前，他领导EDS（电子数据系统）法国分公司、威望迪环球电子游戏部门、嘉信力旅运和卡尔森集团走出困境。尽管他在EDS法国分公司和威望迪取得了成功，但在他40岁出头的时候，他对追求成功感到幻灭。这激励他“退一步，花时间审视自己的灵魂，为自己的人生找到更好的方向”。在与法国天主教修道士和一些CEO的交流中，他认识到工作是一种为他人服务的崇高使命，也是爱的表达。休伯特十分认可诗人纪伯伦的名言——“工作是看得见的爱”。他认为，工作必须以对目标的追求为指导，以人为中心。这一信念塑造了他的人生和事业。

在这本书中，休伯特·乔利真诚地分享了自己的心路历程，同时强调让人们承担共同使命是一种更为强大的领导方式。他认为，分享自己的脆弱可以与他人建立更深刻的联系，并鼓励人们敞开心扉。他写道：“人和人之间最真诚的感情连接，都源于我们脆弱的一面，而这种脆弱源于我们都有不完美的一面。”

休伯特并不是唯一一个在事业中期有这种感觉的人，他在年轻时就到达山巅，然后问：“这就是全部吗？”我在40多岁时，在霍尼韦尔最后的那几年，也有这种感觉。在我第三次扭转颓势的过程中，我努力成为这家全球公司的CEO。1988年的一天，在开车回家的路上，我从后视镜中看到一个痛苦的人。我终于承认自己正在迷失方向，努力在一个自己并不热衷的行业里谋一个职位，而不是去实现自己的理想。我压抑了自己的激情和同情心，而不是用我的心去引导自己。在妻子佩妮的敦促和鼓励下，我接受了美敦力公司的邀请，在那里度过了我职业生涯中最好的13年。

1995年，我和我妻子遇到了一行禅师，他教导我们：“你所走过的最长的旅程，就是从你的头到你的心的18英寸[1]。”然而，旅行中获得的智慧并不总是能立即转化为行动。即使作为美敦力CEO，我也在学习一行禅师的教诲。虽然我一直在努力让这段旅程到达我的内心，但我意识到还有很长的路要走。同样，休伯特为那些非常成功的人提供了一个令人耳目一新的视角。关键的一点是，当你在内心探索真实自我时，你要有一颗开放的心和初学者的心态。

正如休伯特的个人经历使他的领导力更以心为中心一样，他的领导哲学也是如此。通过思考自己的经历，他认识到公司也必须有自己的发展之路——从追求财务目标到发现商业的核心在于员工。休伯特注意到，“公司不是没有灵魂的实体，而是以人为中心的人类组织，为了实现这个目标而共同努力”。当公司这样做时，它就可以创造一个所有员工都能开花结果并充分发挥他们潜力的环境来释放人的魔力。他认为，每一个企业的核心都在于它的目标，这个目标使组织能够为公共利益做出贡献，并服务于所有利益相关者。

鉴于百思买所处的困境，许多分析师曾在2012年预测该公司会倒闭或被一家私人股权公司拆分。休伯特担任CEO后，他和我花了很多时间讨论他面临的挑战。当大多数CEO被要求带领企业实现转型时，他们会遵循传统的企业转型策略：（1）关闭30%~40%的门店并出售地产；（2）解雇三四万名员工；（3）减少产品类别；（4）以更低的价格挤压供应商；（5）实行高额奖励。

休伯特采取了不同的策略，他认识到使命和人是释放魔力的关键，而这种魔力是完成扭转企业局面的艰难任务所必需的。他承认自己对零售业务知之甚少，于是他去了明尼苏达州圣克劳德的百思买门店学习。他穿着卡其裤和标志性的百思买蓝色衬衫，衬衫上面的工牌写着“见习CEO”。在百思买的前四天里，他通过观察顾客和一线员工的眼神了解哪里出了问题。

休伯特鼓励百思买的员工参与百思买的“蓝色复兴”战略。他的首要任务是提高百思买的收入和利润，而裁员和关闭门店则是最后的手段。他创造了一个积极的环境，并让公司面临的挑战完全透明化。

转型需要很长一段时间，一段充满不确定性的时间，所以休伯特寻找可以公开庆祝的小胜利，比如在2012年底宣布与上一年销售持平，表明收入下降已经结束。他没有压榨供应商，而是与他们合作，甚至与劲敌亚马逊合作，利用门店楼面空间为三星、微软和苹果创建“迷你商店”，并陈列更多家电和医疗器械。这些举措让百思买12.5万名员工有理由对自己的辛勤工作抱有希望，并获得回报，激发了休伯特追求的人的魔力。

结果，销售额和利润率的提高，提升了公司低迷的股价，给股东带来了回报。随着2016年百思买实现扭亏为盈，休伯特带领公司制定了“通过技术丰富客户生活”的使命，并转向企业发展战略——“打造新蓝”。

虽然我们可以从休伯特带领百思买成功转型的过程中学到很多东西，但这本书中还能提供更多的东西。它最有意义的信息是，企业如何通过激励员工团结一致，追求共同目标，在未来几年取得成功。通过让员工意识到他们的工作可以实现崇高的使命，他呼吁公司重新聚焦于员工服务客户和公共利益。

休伯特提出了一个令人信服的观点，即追求公司目标要优于米尔顿·弗里德曼的“企业的社会责任是增加利润”这一理念。他相信，我也同意，可持续的利润是那些以使命为导向并关注所有利益相关者的组织的成功结果。

在未来，每一家公司都需要专注于自己的目标，通过为所有利益相关者创造价值，确立服务社会的合法性。遵循休伯特的理念的公司将为员工提供高回报的工作，提供提高和改善客户生活品质的产品与服务，并为投资者提供可持续的回报，从而成为改变社会所需的善的力量。

休伯特·乔利在这本书中向我们展示了实现这一愿景的方法，这本书将他所有的理念浓缩成一个整体。如果商界领导者注意到它传递的信息，并采取这种方法，世界将因此变得更加美好。

[1] 1英寸≈2.5厘米。