2.1 数字化转型：一场华丽的自我进化

从一般意义上说，转型是指事物的形式发生了根本的转变，这种事物形式可以被另一种形式代替，也可以是事物原来的形式通过事物内部自身的发展转化成别的形式。改革开放以来，中国的企业改革先后经历了放权让利、实行多种形式的承包经营、建立现代企业制度、混改等一系列的转型。对中国的很多企业来说，每一次转型就是一次涅槃重生，有时候它比创造一个新的企业更有难度、更具挑战性。

与这些转型相比，数字化转型之所以受到如此多企业的关注，有内外两方面的原因。从外部看，传统企业的数字化转型是在互联网公司跨界竞争下的一种防守反击；从内部看，数字化转型则是应对大企业病、提质增效的一种自我革新。

2.1.1 互联网倒逼下的变革与创新

在重大历史变革时期，企业最可怕的敌人可能不是商场上的直接对手，而是另一种事物——“科技”。商场上的对手带来的可能是一时的经济损失，科技带来的却可能是整个行业的颠覆！科技发展对行业的颠覆一直存在，近20年来，以互联网为核心的IT技术对行业的颠覆尤其显著。

互联网已经诞生20多年了，在过去的10多年里，互联网技术在C端已经改变了人们的生活、购物、娱乐、交往习惯，形成了比较成熟的消费互联网经济。消费互联网以“眼球经济”为主，即通过高质量的内容和有效信息的提供来获得流量，通过流量变现的形式吸引投资，最终形成完整的产业链条。从竞争格局角度来看，大多数面向C端的细分行业的互联网洗牌已经完成，拥有资本和先发优势的互联网巨头在行业内的领先地位得到巩固，格局走向稳定，行业集中度逐渐提高，新进入者的机会越来越小。

近年来，面向B端的产业互联网获得了广泛的关注，正在快速发展。产业互联网在传统产业链上融合数字化技术，寻求新的管理与商业模式创新，为消费者提供更好的服务体验，创造出更高价值的产业形态。

在C端取得胜利之后，传统的消费互联网企业纷纷进入产业端，一方面利用自身的技术优势开拓产业市场，另一方面则在逐步对传统企业进行跨界竞争。吉利汽车的李书福曾经用诗一般的语言赞赏这一趋势：科技自由与产业跨界是开创人类商业梦想的又一个催化剂，今天我们面对的是科技无限畅想，产业自由跨界，商业灵活变革的伟大时代，充满梦想的神奇明天等待着我们去探索创造，我们必须跨越行业边界，探索科技自由，打开脑洞心门，开放无穷想象，挖掘一切可能，成就商业梦想。

当前，很多传统企业都面临着诸如产能过剩、耗能过大、服务业水平不高、人力成本高涨、工业污染严重等诸多挑战，如今又面临数字化技术的种种冲击，面临跨界竞争，很多企业发现常规思维已经不能适应非常规的竞争变化，在这样一个产业跨界融合的时代，传统思维、单领域思维、单向思维已经不适应传统企业可持续发展的需要。在重重的挑战之下，部分企业率先开始变革，尝试利用数字化技术进行商业模式、运营模式、营销模式等方面的创新和转型。

传统企业不应把数字化转型仅仅看作挑战，而应将其看成是机遇。传统企业在各自的领域竞争发展多年，市场划分已经形成大致稳定的疆域，想从对手那里夺得一寸疆土也要经历残酷的厮杀。而数字经济是一片陌生的疆域，先入者可以享受“跑马圈地”的领先优势。近年来，有一些先行的传统企业已经借助数字化技术在行业中谋取了领先优势，他们已经具备了互联网企业的创新能力，例如美的、链家、百丽、三一等，成为行业颠覆的另一股新势力，对那些转型较慢的企业展开更加凌厉的进攻。因为兼具行业经验和技术创新能力，他们成为比互联网企业更加强劲的变革力量，对行业内的传统企业冲击更大。因此，未来的竞争已经不是简单的互联网企业与传统企业之间的竞争，而是旧模式与新模式之间的一场较量。这场较量大致分为以下三个阶段。

1.第一阶段：被动防守

这是数字化转型的初期，在C端大获成功的互联网企业高调宣布要进攻B端市场，很多传统企业被动防守、惊慌失措，甚至很多大佬都发出了“不转型等死，转型找死”“自杀重生、他杀淘汰！”“消灭你、与你无关”的叹息。很多媒体也在推波助澜，渲染紧迫情绪。例如，《哈佛商业评论》的一篇文章就说：如今整个产品线、整个市场都可能在一夜之间被创造或毁灭。颠覆者随时可能出现，他们无处不在。颠覆者一旦出现，传统企业是很难对付的。

2.第二阶段：相互渗透

在经过短暂的恐慌之后，传统企业发现互联网企业也并非战无不胜，高耸的行业壁垒也不是一天就可以被攻破的，在这短暂的窗口期，很多传统企业都在“开眼向洋看世界”，向互联网企业学习，理解他们的思维逻辑，学习他们的运营体系，掌握最新的数字化技术。另一方面，互联网企业也发现，B端市场过于复杂、多样，也不是一朝一夕就能攻克的，于是开始研究每个行业的特性，寻求针对性的解决方案。传统企业与互联网企业相互学习、相互渗透、逐步融合成为了潮流。

3.第三阶段：一体化融合

数字化技术是有技术红利期的，随着互联网企业与传统企业的相互融合，两者的界限越来越模糊，随着两者的融合，本轮数字化技术的红利释放完毕，迎来下一轮的技术变革浪潮。

应该说，目前大多数传统企业已经跨过了最初的被动防守阶段，开始利用新技术逐步推进自身的数字化转型。

2.1.2 转型是自我进化的必然之举

在面临外部竞争的同时，很多传统企业也面临诸多内部问题，只是在形势大好时这些问题被有意无意地掩盖了，但面临外部市场变化和行业变革时，这些问题就暴露无遗了。这情形就像那句投资圈经常说的话：只有在退潮时才知道谁在裸泳。这些问题之中，最典型、最普遍的就是“大企业病”。

很多企业都曾经有过一段美好时光，生产的产品能够得到较高的营业收入，企业获得不错的利润。但是，这种美好时光通常都很短暂，企业会忽然发现营业收入开始急剧下降，从而只能保持低速成长，甚至干脆陷入困境。但遗憾的是，在企业陷入困境之前，许多企业家都没有发现危机开始到来的信号，而陷入困境之后，他们也会把原因归结为企业的决策问题或市场的变化。

这背后的原因都是相同的，很多企业高速发展到一定阶段后，就会患上“大企业病”，管理体制僵化、公司组织机构臃肿、公司的管理层级过多，难以实现信息在企业内部的有效流动，上下级之间沟通的有效性也受到制约，并因此导致企业效率低下，市场反应不灵敏、行动迟缓、创新能力下降、忽略用户诉求等问题。

物理学中有一个名为“熵”的概念可以很好地解释这一现象。熵的概念最早用于度量热力学系统的无序程度。物理学有一个热力学第二定律，也叫熵增定律，说封闭系统的熵是一直增加的。也就是说，无效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，能量就无法做功，最终系统就会熵死，人、自然界都是如此。任何组织随着时间的推移，一定会变得涣散化、官僚化、失效化并最终走向死亡，这中间最大的力量就是因为组织的熵增。

理论物理学家杰弗里·韦斯特在其所著的《规模》一书中写道：最终，我们都将屈服于各种形式的磨损和衰竭。无论生物体、公司还是社会，如何为增长、创新、维护和修复，持续提供更多的能量以对抗熵，都成了任何有关衰老、死亡、系统韧性和可持续发展等严肃主题的讨论基础。德鲁克也认为，管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业生命力才能增加，而不是默默走向死亡。熵增是大型组织面临的共同敌人，而我国的大型国有企业的熵增，即“大企业病”的问题表现得尤为突出。

首先，我国的国有企业从计划经济转型而来，依然没有脱离计划经济时代的特点，政府对于企业的行政干预依然存在，企业的独立自主性受到削弱；

其次，我国的大型国有企业机构较为臃肿，国有企业长期存在着“能进不能出、能上不能下、能高不能低”的传统，也使得有的企业当中人浮于事现象的比较严重；

第三，在大型企业集团的传统科层制下，组织资源被纵向控制，资源沉积在各个单元，资源浪费严重，而且由于系统的封闭性，不能够有效利用外部资源；横向则构建起部门之间的“墙”，相互之间形成严重的信息和责任壁垒，共享和协同非常困难；

第四，很多大型国有企业普遍存在着激励和约束机制欠缺的问题，分配制度也不是特别合理，原有的大锅饭的思想和现象依然还存在，这也导致了人才激励不足，企业运营低效和创新乏力等问题。

这时，摆在企业前面的有两条路可走：一是衰亡，二是蜕变。蜕变成功，企业就会化茧成蝶；蜕变失败，企业就会慢慢衰亡。这一规律在全球很多企业从正反两个方面都得到了验证。面对这些问题，人们发现数字化技术是熵减的有力工具，于是数字化技术成为了倒逼企业内部变革的新动能、新武器。这也是很多企业，尤其是大型企业数字化转型与变革的主要原因和内在动力。

总之，传统企业的数字化转型，不管是因为外部的压力还是内部的动力，都是一次勇敢的华丽变身。在这一过程中，企业如果不能自己抓住机会，就会被别人弯道超车。当别人另辟蹊径，用新的方式解决问题，满足客户需求的时候，也意味着你没有行驶在时代前进的主航道上，甚至会被淘汰。