2.2 企业数字化转型的SMART+战略

以上内容简单分析了数字化转型的背景，但对很多基本问题仍然感到困惑，例如到底什么叫数字化转型？数字化转型到底转什么？成功以后的企业到底是啥样的？接下来我们就逐一来解答。

2.2.1 什么是数字化转型

目前数字化转型这个概念已经深入人心了，但到底什么叫数字化转型不同人有不同的认知，大家坐在一起讨论数字化转型时，经常发现对这个基本概念每个人的理解大相径庭。

有一则古老的印度寓言叫盲人摸象，在不了解全貌之前，每个人都只能根据自己的理解和感知去描述大象的外貌。目前对数字化转型的理解也处于这样的阶段，各大咨询公司、软硬件企业、IT调查公司等都纷纷发表白皮书、专著，来表达自己对数字化转型的理解。本书不想再重复这些概念，就直接给出笔者自己的理解。

数字化转型是以用户为中心、以数字化技术为手段、以价值创造为目的实现转型升级和创新发展的过程。数字化转型的定义与内涵如图2-1所示。

由上面的定义可以看出，数字化转型的核心是以用户为中心，真正为用户服务、为用户创造价值；数字化转型的驱动力和新动能是数字技术，其他驱动力带来的企业变革不能算是数字化转型；数字化转型的目的是价值创造，要通过数字化技术创造新的价值，要充分激发数据要素创新驱动潜能，实现新的指数级增长；数字化转型的本质是业务创新战略，要打造和提升数字时代生存和发展能力，培育发展新动能，创造、传递并获取新价值，实现转型升级和创新发展。

2.2.2 数字化转型到底转什么

1.数字化转型内容的基本理解

数字化是不以人的意志为转移的大趋势，是继工业化之后推动经济社会发展的重要力量。这似乎已经成为一种共识，但转型到底转什么？谈到这点时，不同人也有不同的见解。一般认为，数字化转型包含以下几个方面：

（1）技术转型

在大多数人的理解中，数字化转型首先是IT技术的转型。传统的竖井式IT技术架构已经不能满足业务需求了，分布式、平台式、中台架构得到了互联网企业的验证，也得到了越来越多传统企业的认可。于是，技术的转型成为数字化转型的基础，大量的新技术应用也被包装为成功案例被广为传播。但传统企业的技术转型并不能一步到位，传统与现代在很长一段时间内还要共存，于是双模IT、双速IT、多速IT等解决方案纷纷出炉，但这实际上增加了技术应用和管理的难度。

（2）营销数字化

营销是数字化开展最早的领域，很多企业都在电商平台开通网店开始线上销售，后来又开展O2O，实现线上线下融合，再到后来的数字化门店改造、私域流量、用户画像等，逐步实现了人货场的数字化重构。可以说，销售领域是数字化最容易切入的点，也是最容易见效的环节。在这个过程中，以用户为中心从口号变成了现实。

（3）内部管理与运营数字化

以用户为中心必然会对原有的以产品为中心、以自我为中心的运营和管控模式带来巨大冲击，如何开展管理与运营的数字化成为很多企业数字化转型的另一个重点。管理与运营的数字化在不同的行业和不同的企业表现不一致，很多企业逐步开展集约化运营、一体化运营、数据化运营，推动运营管理的升级。

（4）商业模式与产品创新

数字化时代，产品、服务的传统生产方式以及相应的企业形态和商业生态系统也都随之发生改变，企业数字化进展到以拓展业务，增长收入为目标的新阶段。通过数字化技术重新定义企业和产品的用户价值，可以发现新的市场机遇，甚至革命性的改变。

应该说，人们对数字化转型的理解正在不断深入，正在逐步从技术、应用和营销层面向模式、组织、战略领域深入。但不可否认的是，很多企业对数字化转型的理解仍然比较肤浅，流于表面化。Gartner研究了企业数字化转型中的关键问题后也得出了类似的观点，总结了如图2-2所示的数字化转型冰山模型。

Gartner发现，大部分管理者关注的数字化问题相当于冰山的表面，但少部分领先企业管理者关注的是深埋在水面之下的更深层次的问题，水面之下的冰山对企业数字化转型的价值10倍于冰山表面，也可以说，数字化转型的关键因素隐藏在冰山下面。

本书针对这一问题给出一个数字化转型的“同心圆模型”，如图2-3所示。

如图所示，本书认为数字化转型不是一个孤立的动作，而是围绕某一个原点的一系列同心圆，就像水的波纹一样，平静的湖面投入一粒石子，水面就会以这个石子为核心不断向外扩展。这个核心就是以用户为中心，数字化转型的真正动力和目标都应该是用户，为用户提供更好的服务，这是数字化转型的初心和使命。但当企业试图为用户提供更好的服务时，就发现现有竖井式的IT系统不能满足需求，中台建设的需求就提出来了。但是，企业在启动中台，试图实现横向协同时，现有的流程成为制约协同的巨大障碍，不改变流程、不调整考核机制就没法真正做到以用户为中心。在试图重新梳理流程时，又发现现有的组织结构存在诸多的问题，组织才是阻碍用户服务的障碍，于是又要大张旗鼓地进行组织架构的调整。等到组织调整后，企业发现，要想真正实现数字化价值还需要对商业模式进行重构，对企业的经营逻辑进行重塑……

因此，有企业不无自嘲得说，本来想治疗身上的一个包，结果发现全身都有病了，需要来一个全面的治疗。要实现这么大动静的变革没有明确的战略目标、路径设计和保障措施是难以实现的。

2.数字化转型的SMART+框架

从上面的分析可知，数字化重塑了竞争格局，这不仅是一场技术变革，还是一场经营模式的变革，甚至是一场整个商业世界运行逻辑的变革。数字化转型是从战略、组织、人才、商业模式、运营模式、IT架构等全方位的改变。要做的事情太多了，这么多事情也不可能一步做完，要分阶段实施，而且每个阶段要求不一样。那我们怎么能更好地步步为赢、更有效地推动数字化转型工作，不至于像盲人摸象一样呢？

这就需要一套体系化的方法去指导数字化转型工作。基于这样的理解，本书构建了一个数字化转型的SMART+框架，为企业的数字化转型提供指引。具体如图2-4所示。

可以从企业发展的运行规律和战略转型的基本逻辑来揭示企业数字化战略转型的特征。企业数字化战略转型的特征具体表现在战略创新、模式重构、架构升级、资源保障、路径设计、创新机制等几个方面。正如木桶理论一样，这六个要素缺一不可，任何一方出现短板都将大大影响企业的数字化转型效果。一旦某一要素发展滞后，将会影响转型整体的进程和结果。下面就分别对这六个要素做概要的介绍。

● 数字化转型战略（Strategy）。任正非说过，没有理论的突破，小改小革就是一地鸡毛。对传统企业来说，数字化转型是一场彻底的自我革命，需要企业从上到下进行顶层设计，既要设计转型的目标、愿景、路径、策略、关键举措，更要制定数字化创新战略，分析如何利用数字化技术实现业务的创新，推动企业持续增长。

● 模式转型（Model）。商业模式和运营模式是驱动企业前进的双轮，数字化对商业模式和运营模式都会带来巨大变革，如何借助数字化技术实现业务与产品创新，以及企业内部的运营模式，都是数字化转型要考虑的重要课题。

● 架构转型（Architecture）。数字化转型是对IT架构的一次重大升级和重构。重构就好比是建一座房子，没有合理的顶层架构设计，即便是花钱再多，也盖不出一座好房子。架构就是指导盖房子的一套系统方法，此处的架构更多指的是技术架构，包含应用架构、数据架构、技术架构，这些架构都会随着新技术的应用逐步变迁与升级。

● 资源保障（Resource）。数字化转型的成功离不开组织、人员、资金、文化、领导力等保障措施，这些软实力才是真正决定转型成败的关键，要给予高度的重视。尤其是要建立一个面向未来的、面向变革的、以终为始的文化，企业文化是整个变革里最核心的支撑。

● 转型与变革（Transformation）。明确了战略目标、具体内容、保障措施之后，还需要明确具体转型的路径，找到数字化的突破口，以及保障变革成功的变革管理举措，确保变革可以按部就班有序推进，降低变革的风险。

● 数字化创新机制（+）。最后这个“+”号也非常重要，因为数字化转型不是毕其功于一役的战斗，而是一场持久战，要推动战役持续进行，就离不开数字化的持续创新，这就需要构建一套完整的创新机制，通过机制不断推动创新滚滚向前。

总之，转型很艰巨，但转型有方法，本书后续内容就将围绕这个SMART+框架逐一展开。在系统展开论述之前，还有几个问题需要探讨，即数字化的企业到底是什么样的？数字化企业的成熟度如何衡量？现在的数字化转型还存在什么问题？下面就来逐一回答一下这几个问题。

2.2.3 数字化企业的真实面貌

对于数字化转型，我们已经听过太多的故事，看过很多成功企业的最佳实践，但如果细细去思考的话，会发现这些成功经验大部分都是某种新技术的点状应用。新则新矣，但大部分的转型只是浅尝辄止。这就给我们带来一个问题：到底什么是数字化企业？数字化转型成功了到底是什么样的？我到底离转型成功还有多远？这确实是一个终极追问，也确实很难一两句话回答。下面我们就结合SMART+框架来分析一下传统企业与数字化企业的区别。本书认为，传统企业与数字化企业的区别如表2-1所示。

总之，与传统企业相比，数字化企业在战略、商业模式、运营模式、IT架构等方面展现出诸多不同，只有具备了这些特点才可以说已经迈进了数字化企业的行列。

1.多元创新驱动的增长战略

战略往往关系着企业的生死，是非常严肃的话题。传统的战略制定方法的核心是以资源为核心的布局思维，不论是PEST分析、SWOT分析、五力模型还是波士顿四象限分析法等，其核心思想都是以企业自身资源及能力禀赋为支点，进行科学的布局，看哪个市场能够进入，哪些市场需要强化，哪个市场需要放弃。这些都是连续性创新下的思维模式，是在市场和产品相对稳定下的战略选择。

数字化时代，在新技术的推动下，破坏性创新、非连续性创新层出不穷，很多在过去发展很好的巨型企业忽然间就倒掉了，最典型的就是诺基亚、柯达、摩托罗拉等。这背后的原因是技术的非连续性导致的，原有的发展路径已经无法延续。用一句时髦的话说就是：拿着原来的地图已经找不到新大陆了。在这样的情况下，必须采取新的战略思路，即以创新为核心的战略思维，开启企业的第二曲线创新战略。只有那些持续创新的企业才是真正数字化的企业，才能在数字经济时代屹立不倒。

2.以用户为中心的业务创新

“以用户为中心”是传播已久的口号了，传统企业其实也在致力实现这一目标，但真正把这一点做到极致的还是互联网企业。数字化时代赋予了用户为中心非常不同的含义，它不再是简单地收集客户反馈，持续提升自身服务，而是更加全面地发掘用户深层次的需求，创造性地拓展服务领域和服务方式，完成与客户的共同成长。

以用户为中心，意味着要打造多层次的组织能力，包括围绕用户设计组织结构、基于用户场景的创新能力、设计满足用户体验的互动方式，并在数据、IT架构以及考核机制等各方面体现以用户为中心的理念。

（1）业务创新：从流程驱动向场景驱动转变

从用户在特定场景下的需求出发，挖掘客户需求，设计整体解决方案，带给用户完整的感受。这个方法解决了传统企业业务战略和业务流程之间缺少衔接、注重单个流程的效率而忽略了用户整体需求的弊端。围绕用户需求，通过多流程、多功能配合实现创新。

（2）用户互动：从注重功能到注重体验

用户体验主要指产品或服务为用户带来的便利性和感受舒适度，包括线上线下两方面。线上通过UI/UX设计，线下通过特定场景/店面的全流程互动设计，打造无缝的用户体验。实践中，应注重从整体上，以用户洞察视角打造优质体验，避免聚焦于单点的体验设计。

（3）组织结构：从以产品为中心向以用户为中心转变

传统模式下，企业以“我”为中心，不同产品的营销服务通常自成体系。数字经济模式下，以用户为中心，对同一目标群体，采用同样的渠道触点，通过统一平台进行数据分析，推荐最优产品，并采用统一的服务体系。基于这样的理念设计的组织结构，有利于用户数据打通和洞察，提高企业资源利用效率。

3.可视化、数据化、自动化的运营

在运营层面，数字化企业最显著的特点有三个，即可视化监控、数据化决策、自动化响应，而且这三点是有着前后逻辑关系的。

● 可视化监控。可视化是数字化运营的基础。传统企业对运营的了解主要基于各种各样的业务统计报表、财务统计报表。为此，企业培养了很多擅长做表的“表哥”“表姐”，他们不断地加班加点，不断向下面要数据，做报表，但仍然难以满足领导的需求。领导总是觉得这些报表一是速度慢、二是粒度不够、三是不准确，经常几份报表的同一数据不一致，真不知该信哪一个。而下属公司也要疲于不断报送各种数据，苦不堪言。大数据平台、数据中台等为这些问题的解决提供了有力的工具，可以让领导、管理人员、运营人员在系统中实时了解业务运营状况，真正实现可视化的监控、预警。

● 数据化决策。以数据价值为基础，人工智能分析为引领，搭建企业全局数据平台和智能分析系统，为企业运营管理的所有环节提供分析洞察，并从分析运营结果向预测未来发展趋势转变。妨碍企业整合数据分析平台建设的因素包括技术和部门墙带来的数据隔离，后者是目前更主要的障碍。智慧大脑在数据来源、数据分析能力、数据服务企业的方式几个方面都与传统方式有明显差异。

● 自动化响应。传统的数据分析更多的是为领导决策提供依据，领导看到数据后再根据自身的判断和经验做出决策，这个周期较长，而且具有很多的意外因素，应用的范围也较小。在数字化企业中，数据应用不再是领导的专利，也不仅仅是提供决策的参考，而是可以根据预设好的参数进行自动响应，直接驱动流程做出反应，减少人员的干预，速度更快、效率更高、应用范围更广。

总之，数字化转型最核心的要务就是打造新能力。过去，企业的核心能力形成于封闭的价值体系下，更多关注企业内的和企业之间的有限合作，这些能力包括研发创新能力、生产管控能力、供应链管理能力、财务管控能力等。数字化时代，企业的核心能力更多来源于创新驱动的开放生态，产品的创新能力、组织的柔性能力、数据的快速应用能力、精准的用户服务能力、为一线员工赋能能力等都成为新的核心能力。只有这些新能力被真实打造出来，那些所谓的创新模式，才不会是纸上谈兵，才能真真正正创造价值。

4.平台式赋能组织架构

现在的时代是互联网时代，平台服务时代，传统的金字塔式组织架构对企业来说已经不再适用。在这一波全面数字化的浪潮中，冲击最大的将是企业的组织管理模式。美的集团方洪波认为，现阶段组织和管理的变革比技术创新和产品创新更加重要，组织改造不了，互联网改造都是空的。俞敏洪也认为，一切传统企业转型的问题到最后都是组织的问题。因此，企业的数字化转型最终都会是企业的组织变革与颠覆。

数字化时代的企业组织架构，都是真正以人为本、以用户为中心、以价值创造者为驱动的，这样的话在传统企业也会谈，但大多数仅仅停留在口号层面，而互联网企业则将其变成了现实。互联网精神的一系列内涵无不围绕着对人的尊重，自由平等、开放沟通、去权威化、自主表达，都在释放人性的内在诉求。倾听我、参与感、平民化、个性化，不管是对用户的极致价值创造，还是对员工的人性化管理，都体现了对“人”的空前重视。数字化时代，人本精神将成为社会最核心的价值观支柱，并将因此带来商业价值观和管理哲学的深度变化。

5.创新成为一种常态

数字化时代，“变化是唯一的不变”成为时代的基础。企业最重要的能力是企业级、体系化的创新能力，创新成为企业发展的新常态！数字化的企业既需要具备明确的创新战略，又需要具有运行良好的创新管理体系，两者承上启下，密不可分。

创新战略是起点，也是指导创新管理的“基本法”，是企业创新的风向标，是顶层设计，指导了创新体系的长期布局。创新管理是承接创新战略的落地体系，包括：组织、机制、激励、文化等要素。企业应制定有前瞻性又切实可行的创新战略，建立顺畅的创新机制，培育创新的DNA，新的成果才能不断涌现。

6.横向协同的、敏捷的IT架构

数字化时代企业需要具备敏捷的反应能力，从而对外把握用户和市场的迅速变化，对内满足企业管理要求。敏捷能力的建设需要商业模式、IT架构、产品开发方式同时实现敏捷。

在IT建设方面，传统IT的架构都是以竖井为主进行开发的单体系统，虽然可以满足单条业务条线的业务需求，但在横向协同、快速响应业务变化方面却具有天生的劣势。IT架构要向中台方向转化，构建业务中台、数据中台、技术中台，支持业务的横向协同，为用户提供一体化服务，并需要构建敏捷迭代的IT管理体系，支持业务快速变革。