第30章 蓝绿报告合谋加价

云水项目重难点问题梳理

一、设计管理

1、叠拼合院院墙改造后违建、投诉风险

按商业地块属性特点，叠拼合院院墙验收后二改，存在违建及业主投诉风险，需在销售阶段做好风险把控。

解决措施：与小业主签订第三方改造协议，规避风险。

2、预售阶段重难点工作

（1）明确具体销售自持楼栋，需出具所有楼栋房产测绘面积数据（现BDE区预测报告已出）。

（2）现A/C/启动区部分楼栋，因计算口径不一致，测绘面积与规划差超3%，需征询相关部门做应对处理。

解决措施：计算口径差异说明或规划变更。

二、成本管理

1、控制价核对

关于前期控制价核对缓慢事宜。总包单位一直以别墅主体结构工程亏钱为借口，需要从其它专业分包工程中进行弥补。在核对控制价过程中抓住委托方不能单独招标的弱点，在控制价不能满足总包的预期情况下，拖延核对控制价进程并拒绝进场施工，影响进度。从而逼迫委托方提高控制价。同时在控制价争议问题协调过程中，总包单位联合代建方领导，采用将施工工艺、要求及标准进行抬高，误导委托方认为施工成本较高，需要提高控制价水平。而在施工过程中想办法减少施工标准，扩大利润。例如：总包单位提出外幕墙石材背面需要挂背网，其实按正常施工工艺是不需要，后期现场也没有施工，光这一项增加15万元。

2、设计变更

设计变更处理流程：现场需要变更的部位，由总包单位提出，监理及蓝绿单位汇报亲和工程部是否需要变更，同意后交由设计单位复核，出具相关变更单给到蓝绿与监理单位，后交由亲和工程部进行指令下发。

1）DE区前期梳理约260万土建设计变更（约36份）未上报先施工，后期被发现后，代建单位及亲和公司多次对总包宣贯《工程变更及签证管理办法》。整体情况梳理后与亲和公司多轮汇报，其中D10#楼G1户型增加入户连廊，新老样板区结合处参观通道变更事项无总未同意上报。后期由于委托方内部意见不一致，亲和工程部认为EPC项目没有签证，可以并入控制价和结算当中，导致目前这部分设计变更部分仍未按流程进行上报。ABC区也有部分设计变更总包单位未按时上报相应流程。

2）总包单位在施工过程中，在未得到任何正式指令情况下，擅自改变DE区外墙涂料施工工艺做法（平涂变更为弹性涂料小拉花），内墙水泥砂浆粉刷变更为内墙石膏抹灰，提高建造标准，在全部施工完成一年后提出相关费用增加申请。

3）对已正式下发部分设计变更（如：工程做法变更），以亏钱为借口，拒不执行，意图随意拆分变更，增加费用的内容做，减少费用的内容不做，例如：DE区变更后楼面做法将施工工艺、要求及标准进行抬高（楼地面增加防水和保温），在代建与设计未同意情况下，诱导委托方提高建造标准，此项内容暂未是施工，已搁置一年有余。

4）1#地块设计变更处理方式不符合集团签证管理办法，亲和工程部跳过监理、代建单位，多次带总包、分包单位以及跟审单位去设计院要求补发设计变更单，同时带相关人员去集团成本部要求纳入控制价和相关结算当中。已经违背成本管控的目标和清单控制价编制的意义。导致成本管控失控，造价虚高。

5）5#、8#地块项目围挡工程跳过监理代建单位，亲和工程部安排清单编制单位对其进行控制价编制，施工过程中缺少监管，总包单位安排亲和工程部业务单位进行施工。50多万工程款已支付至70%。现场制作标准较低，不符合验收标准。

三、工程管理

1、C区消防取水口问题

地库施工时，管综施工图设计中没明确管道管径导致控制价编制的时候未计算，核对控制价时总包单位也未提出消防取水口管道漏项。核对时间较长，达半年之久。地库回填土时我司现场管理人员提醒总包单位回土前施工此管道，避免二次开挖，总包单位以管道管径未明确控制价没有涉及到，直接对地库进行回填，后期导致二次开挖以及需采用相关支护措施，总计50多万。这部分内容亲和工程部要求清单编制单位纳入控制价中。此事项吴总要求查明原因判定责任后再行处理。

2、项目红线外大市政水、电、气、三网市政配套工程的接入

目前项目红线外没有水、电、气、三网接驳口，政府建设计划也未正式明确动工时间，直接导致1号地块内水电气施工完成后的接入问题以及对后续相关分项工程验收产生影响，其中供电方案迟迟未确定，导致红线内供电无法实施，此事项已非常着急，对项目竣备产生较大影响。

3、大市政管网施工影响现场景观收尾

大市政管网连接A区与BC区段（徐颖路段），还未进场施工，导致A区与BC区内部市政道路位无法施工，AC区靠大姚路一侧停车位铺装无法施工，影响景观出入口衔接收尾工作。

4、现场工程管理问题

1）对已发生的质量、安全问题总包整改力度低。究其原因：1、监理、代建方对于总包单位的处罚权剥夺，合同处罚条款形同虚设，处罚不下去或处罚单下去后未实际缴纳，清和工程部过分过程干预，导致管理架空，总包不服从管理，阴奉阳违。

2）作为EPC项目联合体的牵头单位，要管理好施工单位又要做好相关服务，对接好设计为建设保驾护航，其中代为行使甲方的权利大打折扣，作为代建方领导与施工单位牵扯较深，不利于项目管理，容易出现问题。

5、招采问题，分包单位实力较差，管控难度较大

1）各分项工程控制价确定后由总包单位进行分包单位招采，经多轮比价，本着利益最大化的原则，最低价中标。据了解总包管理服务费为20-30%之间。专业分包单位进场后都依托自身的管理经验，监理、代建单位进行直接管理，而总包单位相关联专业管理人员缺失，导致实际的现场管控缺失。而分包工程进度款又由总包单位进行发放，对监理和代建单位管理受限，很大情况下不听从指令。

2）由于分包单位中标价格相对较低，在施工过程中，偷工减料，降低标准的行为常有发生，需要监理和代建单位的长效盯牢。例如AB外墙涂料以及真石漆工程，施工队伍工艺水平较低，整体标准不高，出现问题要求其整改，动作缓慢，整改后也未达到要求，对外立面效果产生极大影响。

6、成本优化

1#地块进行一轮成本优化，当时建筑方案以及施工图已确定，故亲和公司从结构方面进行优化，找了一家设计院进行优化，最终的结果并不理想，因别墅项目的特殊性，结构含钢量本身不高，优化的空间有限，节省的费用在其他地方又找补回来，整体意义不大。如果要成本优化建议在方案及扩初阶段提前介入，主要对施工用材以及施工工艺的优化，重点方向为，部品部件、结构形式、门窗用量、景观标准等。结构优化省了300万，支付了优化费几十万，最后总包通过各种办法，增加的额外费用达到几百万，得不偿失，成本加大，亲和的损失反而扩大了。不知这样做的意义在哪里。

成总好！

云水项目目前有待审批的工程变更近百项，估计总金额有小几百万。之前在理董事长主持的亲和办公会上已审批通过DE区部分变更，金额也在百万级数。

这些待审变更时间跨度长，金额大小不一，变更原因各异。虽然EPC合同是按实结算，但合同规定涉及费用增加较多的变更，还是要经过代建、监理、审计和亲和公司初审流程，再报集团核准。

无玉捐总调任前也安排，先梳理分清变更的合理性和责任划分，再报亲和办公会审批。这个过程应有监理、代建、跟审单位共同参与。

综上，建议由项目组织有各参建单位参加的专题会，对这近百项变更，分门别类按实甑别分析，形成初步审核意见报告，上亲和办公会审议。再按集团制度规定，看是否需要上报集团会议。以上为个人观点，是否正确，还请成总指正。

这个情况已在亲和例会上报告过，考虑到项目成本控制的重要性，希望以后避免再擅自变更或修改图纸增加控制价，减少审批流程不完善，有效地降低工程造价。

以上变更都已施工完成，待计价审计。思考再三，还是越级跟成总汇报一下吧。请见谅。