第二节 管理者

一、谁是管理者

管理者就是在协作过程中，负责协调他人的活动，从而对组织完成预期任务做出贡献的人员。通常，管理者由两个部分构成：一是根据组织既定目标，将目标任务分解为各类管理活动、工作任务和负有最终督促完成既定目标任务的人，这类人是组织的核心人物，或高级领导人物；二是各方面具体执行诸如计划、组织、控制等管理活动的人，这类人通常是组织中的骨干人物。管理者是组织中的重要群体。

有效率的管理者既要完成任务，又要达到目标，在协调他人活动时要进行各种管理工作。所谓管理工作是指管理者在协调他人工作的过程中所从事的能够使他对组织完成预期任务做出贡献的各种活动。

二、管理者的类型

从纵向看或按管理者所处的层次划分，可把管理者分为基层管理者、中层管理者和高层管理者三种类型。管理者在每个层次的人数由基层到高层依次减少，形成一个金字塔。基层管理者负责指挥和协调非管理人员的活动，不指挥其他管理者。中层管理者负责指挥和协调下级管理者的活动，有时也直接指挥少数非管理人员。高层管理者通过指挥中层管理者来协调整个组织的活动，在一个组织内不受别人的指挥。

从横向看或按从事管理的领域来划分，可将管理者分为综合管理者和职能管理者两类。综合管理者一般是高层管理者，只负责管理组织中若干类乃至全部的管理者，如总经理；职能管理者仅仅负责某项管理职能活动，一般由中层或基层管理者担当，如人事、财务、营销等。

按不同的职务类型划分，可将管理者分为董事长、总经理、部门经理、项目经理等。

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三、管理者的角色

管理学家亨利·明茨伯格通过研究发现：管理者通常扮演着十种不同的但又高度相关的角色。这十种角色又可以进一步归为三类：

（1）人际关系角色：指管理者与各种人发生各种联系时所担当的角色，这类角色以人为中心，以交往领导联络为手段，大致可分为三种不同的角色：①挂名领导；②领导者；③联络者。

（2）信息传递角色：指管理者在获取、处理、传递各种信息资源时所起的作用。这类角色以信息沟通为中心，以信息搜集、加工和传播为手段，大致可分为三种不同的角色：①监听者；②传播者；③发言人。

（3）决策制定角色：指管理者在管理过程中对一系列重大的或突发的问题做出决策并付诸实施，这类角色以角色为中心，以推动变革、排除故障、分配资源和谈判为手段，大致可分为四种角色：①企业家；②混乱驾驭者；③资源分配者；④谈判者。

在现实中，当组织类型不同，组织内所处不同层次的管理者所扮演的这十种角色的侧重点是不同的，这就是管理者角色的变动，如图1-2所示。

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管理者的活动与花费的时间

费雷德·卢森斯认为管理者主要从事四种活动：①传统管理；②沟通；③人力资源管理；④网络联系。而且认为一般的管理者、成功的管理者、有效的管理者在这四种活动上所花费的时间是不同的。这三类管理者在传统管理上花费的时间分别为：32%、13%、19%；在沟通上花费的时间分别为：29%、28%、44%；在人力资源管理上花费的时间分别为：20%、11%、26%；在网络联系上花费的时间分别为：19%、48%、11%。

四、管理者的技能要求

一般来说，管理者应具备的技能包括：技术技能、人事技能、决策技能三种。

（1）技术技能：利用技术完成组织任务的能力，管理者要了解、掌握与其管理专业领域相关的基本技术知识，以便进行有效的管理。

（2）人事技能：管理人员必须具有识别人、任用人、团结人、组织人、调动人的积极性以实现组织目标的能力。

（3）决策技能：分析判断和做出决策的能力，管理者所处的层次越高，其面临的环境和问题就越复杂，就越需要决策技能。

上述三种技能，对于不同层次的管理人员其要求是不同的。处于较低层次的管理人员需要的主要是技术技能和人事技能；处于较高层次的管理人员，更强调人事技能和决策技能；对处于最高层次的管理人员来说，决策技能是最重要的。

五、管理者的心智模式

心智模式是指由过去的经历、知识素养、价值观形成的基本稳定的思维方式和行为习惯。心智模式一旦形成，人将自觉或不自觉地从某个固定的角度认识和思考出现的问题，并用习惯的方式加以解决。任何人都有自己特殊的心智模式，这既是受教育的结果，也是在特定的生活、工作环境下逐步形成的。

管理者的心智模式将在很大程度上决定管理者的思维和行为，最终直接影响管理活动的效率和效益。那么管理者尤其是优秀的管理者，其心智模式是怎样的呢？

（1）远见卓识：表现为：①及时掌握当代最新的管理科技知识和信息；②系统的思维方式；③奋发向上的价值取向。

（2）健全的心理：心理素质是指一个人的活动过程和个性方面表现出来的持久而稳定的基本特点，从众多的优秀个性心理来看，以下几种心理特征非常重要：①自知与自信；②情感与情绪；③智慧和胆识；④宽容和忍耐。

（3）优秀的品质：优秀的品质是一个人形成良好习惯的重要因素和基础，管理者良好心智模式的形成离不开其优秀品质的养成。这些品质包括：①勇于开拓；②使命感；③勤奋好学；④乐观热情；⑤诚实与机敏。

六、管理者的能力结构

管理者必须具备一定的能力，才能完成管理的过程，而这种能力是各种能力的集合。关键能力有以下几个方面：

（1）创新能力：它基于一个人的创新意识，是优秀管理者最重要的能力。富有创新能力的管理者，通常有如下一些主要特征：兴趣广泛，有敏锐的洞察力、系统思维和辩证思维，能独立思考，有自信心，敢于面对困境等。

（2）转化能力：指管理者将创意转化为可操作的具体工作方案的能力。所以，没有从事实际管理工作，就不能成为真正的管理者，转化能力表现为综合、移植、改造、创新的能力。

（3）应变能力：应变能力主要表现在能在变化中产生应对的创意和策略；能审时度势，随机应变，在变化中辨明方向，持之以恒。

（4）组织协调能力：在一个企业的投入—转化—产出过程中，组织协调能力显得尤为重要，没有组织协调就等于没有管理。管理的组织协调能力体现在能否培养出一种团队精神，使组织的各项工作优化运作，强化个体与整体的协调与反馈。

七、管理者的道德与社会责任

1.四种不同的道德观

管理道德就是规定管理行为正确与否的原则或标准。在道德标准方面有四种不同的观点：

一是功利观，即完全按照成果或结果处理管理问题的一种观点。

二是权力观，这是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点。

三是公正观，即管理者按公平或公正的原则行事。

四是社会契约观，即管理者要按各行业和各企业现有道德准则进行决策。

在实践中，大部分人采用功利观，因为这与效率、利润等目标相一致。功利主义为多数人的利益牺牲了少数人的利益，强调了社会的权利和社会公正的新趋势，意味着管理者需要以非公益标准为基础的道德组织，这对当今的管理者是一个挑战，因为依据个人权利和社会公正的标准来制定的决策，要比依据效率和利润等功利标准制定决策有更大的模糊性，因而导致管理面临道德管理的困境。

2.影响管理道德的因素

一个管理者的行为是否合乎道德，是管理者道德管理发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化及大多数问题的强度之间复杂的相互作用的结果。

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不同的意见

商人有道德吗？下面的陈述摘自对美国总裁们颇有影响的杂志《跨越边界》最近的一篇文章：

·商业“是一种游戏，其规则不同于社会中其他的规则”。

·“大部分大型企业……苦于道德规范太多。他们拥有高尚的道德……鼓吹的道德，但有时是实际中的道德。”

·MBA的学生“在欺骗和说谎方面不一定比别人多，但他们……更容易接受他人的不道德行为，因为他们认为那是正常的”。

·“商业的实质是竞争。其实商业更是一种游戏，获胜比如何玩儿更重要。”

·“在大多数不出名的不光彩的案例中——Pinto爆炸案是一个有名的例子——那不只是一个人做了错事，而通常是很多人都做了错事。”

·“所有的人都认为说谎是不道德的，但是在采购谈判过程中，很多人却认为误导不代表说谎，因为如果所有人都知道，每个人都在说谎，则既没有欺骗，也没有罪恶。”

另一方面，此文激起了许多读者的愤怒。他们在杂志接下来的一期中写道：

·“（我和其他人）强烈反对商业道德不同于日常道德的观念。”

·“有一个不讲道德或不分是非的经理，就至少有另一个讲道理和做好事的经理。”

·“人是可以有所不同的，他们可以为道德行为定调子……这很重要，对未来都有影响。虽然买卖成功终归是好事，然而未来毕竟是未来。”

·“当然也有许多很负责任的公司经理，即使面临激烈的竞争和很大的资金困难。有时这些行为实在令人鼓舞。”

·“企业将（必须）按市场规律去做，感谢当今社会市场对责任的要求和道德行为的检查。”

·“企业成功的核心……是消费者或顾客的信任和忠诚，这种信任和忠诚建立在产品的可靠性或服务的信誉之上，道德标准和行为则加强了商誉。任何想把商业利益与道德利益分开或对立的尝试都忽略了企业生存和发展的这一基本要素。”

（资料来源：J.Krohe Jr.Ethics Are Nice，But Business Is Business. Across the Board，April，1997，pp.16-22；D.Driscoll，M.Rion，M.Roth，D.Vogel，L.Pincus，and D.Orlov.Who Says Ethics Are“Nice”？ Across the Board，June，1997，pp.47-50.Reprinted with permission of the Conference Board）

3.如何改善道德行为

改善道德行为可以从以下几个方面着手：挑选道德素质高的员工；建立道德标准和决策规则；领导者倡导；工作目标规范；进行道德培训；综合绩效评价；进行社会审计；提供正式的保护机制。

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强生公司的道德规范

我们信奉的原则是我们首先要向医生、护士、病人、母亲和其他使用我们产品与服务的人负责。为满足他们的需要，我们所做的一切都是高质量的。我们必须不断地降低成本以保持合理的价格。必须对每一份顾客订单给予迅速而准确无误的服务。我们必须向我们的供应商和分销商提供赚取应有的利润的机会。

我们必须对自己的雇员负责，向世界各地与我们一起工作的所有男士和女士负责。每个人都必须被视为独立的个体。我们必须尊重他们的人格，承认他们的优点，必须使他们在工作中有安全感。必须向雇员提供公正的、足够的补偿和清洁、有序、安全的工作环境。雇员有提意见和抱怨的自由。对于那些合格的人员，必须在雇用、发展和提升上为其提供均等的机会。

我们要对我们所生活和工作的社区负责，同时也向世界社区负责。

我们必须做好公民——支持有益的活动和捐助，缴纳足够的税金。我们必须提倡文明、改善健康和教育状况。

我们必须有序维护可使用的一切资产，保护环境和自然。

最终我们必须对我们的股东负责。企业必须赢利。我们必须敢于对新思想进行尝试，必须从事研究、开发创新项目、愿意为错误付出代价。必须采购新设备、提供新设施、投入新产品。创造储备以为困难时期提供后援。

在我们执行这些准则时，股东们能意识到他们将得到公正的回报。

（资料来源：贝特曼等著，王雪莉译：《管理学：新竞争格局》（第六版），北京：北京大学出版社2007年版）

4.企业的社会责任

企业的社会责任就是一个企业追求有利于社会长远目标的义务。企业的社会责任已经成为管理者进行思考的一个重要因素。关于一个企业要不要承担社会责任，一直存在着两种观点：

赞成的观点：①社会大众的期望；②符合长期利益；③道德义务驱使；④建塑公众形象的要求；⑤创造更好的氛围；⑥解决与政府的冲突。⑦利于责任与权利的平衡；⑧股东利益的驱使；⑨合理占用和利用资源；⑩防止社会问题的发生。

反对的观点：①违反利润最大化原则；②淡化了企业的使命；③增加了企业成本；④扩大了企业的权力；⑤企业无法承担大量的责任；⑥没有广泛的社会授权；⑦缺乏社会大众的支持。

社会为企业的生存和发展提供了土壤，企业是基于社会而存在的。企业只有充分履行社会责任，才能最终获得社会的好评，建立起良好的形象，增强其竞争力。

5.企业如何承担社会责任

企业承担的社会责任可分为两类：一类是企业对社会造成影响的责任；另一类是企业对社会问题的责任。对于前一种责任，企业必须予以承担，具体可采取三种办法：①通过消除不利影响的活动来承担社会责任；②把这些社会影响转化成企业发展的机会；③通过制定各种法律法规来限制企业对社会的影响。对于另一种责任，最有效的办法是通过社会创新，即把一项社会问题转化成一种新型的、有利可图的企业机会，使企业在解决社会问题、取得社会效益的同时，也能获得重大的经济效益。

6.社会责任的具体体现

企业对环境的责任：企业既受环境的影响又影响着环境。因此，企业有承担保护环境的责任，主要体现在：企业要在保护环境方面发挥主导作用；企业要以绿色产品为研究和开发对象；企业还要推动环保技术的应用，治理环境。

企业对员工的责任：不歧视员工；培训员工；营造良好的工作环境；实施善待员工的其他举措。

企业对顾客的责任：提供安全的产品；提供正确的产品信息；提供售后服务；提供必要的技术指导；赋予顾客自主选择的权利。

企业对竞争者的责任：要形成有序竞争，处理好与对手的关系，既要在合作中竞争，又要在竞争中合作，不搞不正当竞争。

企业对投资者的责任：为投资者带来高回报；对投资者准确及时披露信息。

企业对所在社区的责任：提供就业机会；创造社会财富，为社区多做贡献。