建立以客户为导向的组织

创造卓越的客户体验几乎成为各行各业公司的首要任务。[43]产品、服务和品牌的激增，消费者对市场可选产品的知识的增加，以及消费者有能力影响公众对公司及其产品的看法，所有这些都在强调建立以客户为导向的组织的重要性。大多数公司现在意识到，创造利益相关者价值的路径始于重构一个专注于创造长期客户价值的组织。[44]在致股东的信中，杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）对亚马逊以客户为中心的定义如下：

以客户为中心的一个优势——也许有点微妙——在于它对某种主动性有助推作用。当我们处于最佳状态时，我们不会等待外部压力降临。我们会主动在内部推动改进我们的服务，增加效益和功能，而不会等到不得不那样做。我们会主动降低价格并为客户增加价值，而不会等到不得不那样做。我们会主动发明创新，而不会等到不得不那样做。这些投资的动机是以客户为中心，而不是出于对竞争的反应。我们认为这种方法可以赢得客户更多的信任，并推动客户体验的快速改善。重要的是，即使在我们已经处于领先地位的领域，也是如此。

那些认为客户是公司唯一真正的“利润中心”的经理所认同的传统组织结构图如图1-7（a）所示：一个金字塔，顶部是高级管理层，中间是服务经理，底部是一线员工和客户。这样的结构图已经过时了。[45]

营销卓越的公司将传统的科层组织结构图转变为图1-7（b）所示的形式。公司的首要任务是客户；其次是遇见、服务和满足这些客户的一线员工；然后是服务经理，他们的工作是支持一线员工，以便他们能够很好地为客户服务；最后是高级管理层，他们的工作是雇用和支持优秀的服务经理。发展以客户为导向的公司的关键是各级管理者必须亲自参与了解、接触和服务客户。表1-2列出了以客户为中心的组织的主要特征。

一些公司建立在以客户为中心的商业模式之上，客户拥护一直是它们的战略和竞争优势。随着数字技术的兴起，知情能力越来越高的消费者期望公司做的不仅仅是与他们联系，满足甚至取悦他们，他们希望公司倾听并回应他们。

传统上，营销人员扮演中间人的角色，负责了解客户的需要并将他们的声音传递到公司的各个职能部门。[46]但在网络化的企业中，每个职能部门都可以直接与客户互动。营销部门不再独享与客户互动的权限。它现在必须整合所有涉及客户的流程，以便客户在与公司互动时只看到一张脸，只听到一个声音。[47]

许多公司意识到它们还没有真正以市场和客户为导向。相反，它们是以产品和销售为驱动的。除了其他必要的行动，转变为真正的市场驱动型公司还需要培养全公司对客户的热情，围绕客户细分市场而不是产品进行组织，并通过定性和定量研究了解客户。[48]

尽管以客户为导向是必要的，但这还不够。组织还必须具有创造性。[49]如今的公司以越来越快的速度复制彼此的优势和战略，使得差异化越来越难以实现。公司变得越来越相似，利润率也随之降低。解决这一困境的最佳方法是培养战略创新能力和想象力。这种能力需要采用各种工具、流程、技能和方法，以让公司比竞争对手产生更多更好的新想法。[50]为培养这种能力，公司应该努力打造鼓舞人心的工作空间，帮助激发新想法和培养想象力。

公司必须对趋势保持警觉，并随时准备好利用它们。雀巢（Nestlé）很迟才察觉咖啡店的流行趋势，这为类似星巴克这样的连锁经营企业的发展铺就了道路。可口可乐（Coca-Cola）迟迟没有把握住果味饮料（如斯纳普）、能量饮料（如佳得乐）和饮用水设计师品牌等饮品的发展趋势。当市场领导者们厌恶风险，执着于保护现有的市场和物质资源，并且对效率和利润比对创新更感兴趣时，它们就会错过大势所趋的机会。[51]