第1篇
不谋全局者不足以谋一域

第1章
运营全局的底层认知

1.1　运营人要知道的商业认知

1.1.1　商业企业的目的：利润和更多的利润

做商业企业的目的是什么？有人说，是在社会分工中承担责任。也有管理大师说，企业存在的目的不一定是赚钱或者盈利，也可以是创造客户。这里我们不需要去确定企业存在的根本目的。有一个公认的，包括管理大师也认可的观点：商业企业的首要目的是盈利。因为只有盈利了，才会有后面的各种商业追求，而且盈利越多，用以实现其他商业追求的资源就越多。

获得商业利润之后，企业需要谋求长远的发展。而发展需要更多资源，所以企业希望获得更多利润。基本上，只要能增长、能发展，很少有商业企业会说“够了”或“我们就保持现状了”。商业企业的目标，在日常经营活动中体现出来的，就是获得收入、获得利润，获得更多收入、获得更多利润。

企业初创时求生存，生存了求发展，发展了求做大，做大了求做强，做大做强了期待能做到500强，求全球化、求多元化……去占领更大的市场，获得更多的利润。也正因为企业有不断升级的需求，才有持续的资源投入、技术创新，也才能推动社会的进步。这是正常的，是我们对商业企业应有的认知。

1.1.2　获得利润的路径：四大环节

商业企业的利润目标是怎么来的呢？企业追求利润，首先必须有收入。

利润=收入-成本

收入是怎么来的？简要的过程如图1-1所示，收入来自我们的客户，我们得找到客户并让客户为交易付费。但是客户在哪里？客户怎么获知我们的产品信息？客户为什么愿意买我们的产品？这就需要我们找到潜在的客户，并将其转化为真实的付费客户。

找到了潜在的客户之后，就需要有可以售卖的产品来供给客户。可以售卖的商品和服务是什么？商品好理解，比如手机、书籍、汽车、口罩、疫苗等。服务呢？比如计算机维修服务、电话网络服务、新闻资讯服务、物流配送服务、房屋租用服务等，这些都是可以售卖的服务。

然后，我们需要以合适的成本，利用人、原材料、资金等，生产或输出可以售卖的商品或服务。也就是说，我们必须有能力去生产产品（商品或服务），也需要人、原材料和资金，将产品生产出来，如图1-2所示。

有了商品或服务，要获得收入，还需要我们把商品或服务交付给客户，交付完成后才在真正意义上获得了收入，如图1-3所示。

我们要实现生产、获取客户、交付、促进交易形成销售收入等，还需要一系列人员，比如负责招聘的人员、办公室管理人员、工资发放人员等支持保障部门的人员。生产环节、交付环节、市场与交易环节，再加上支持保障环节，就是四大环节，只有四大环节都正常运行，才能使一套业务线产生收入。

有了收入，还得有利润空间，否则，这门生意就是赔本赚吆喝。这就需要我们控制好生产成本，控制好交付过程中的成本，使生产成本、交付成本和后勤支持成本等总的成本比我们获得的收入（客户的付费）小，这样才能得到利润（收入减成本）。四大环节及利润的产生逻辑如图1-4所示。

1.1.3　业务运营管理的目的

商业企业的首要目的是盈利。企业的业务围绕着“如何获得利润”这个目的开展。各环节的运营管理的目的，就是使“产生利润的通道保持顺畅、高效”。

举例来说，如图1-5所示，假设一个生产环节有5个子环节。生产的目的是制造出产品，那么生产运营管理的目的就是使这5个子环节的运行/运转都保持通畅。

1.1.4　业务运营管理的本质

如图1-6所示，就是利润来源的示意图。利润主要由收入和成本两方面决定。收入来源于客户成交和产品交付。成本一般来源于获得客户、交付、产品生产、后勤支撑等四个环节。

另外，在成本方面，值得重点关注的是效率。效率直接影响成本，是关键一环。并且，在企业中效率影响成本存在于各个环节，所以这里将效率单独列出。

四大环节及其运营效率都是支撑公司利润的关键。对于不同行业、企业，这些支撑关键环节会有所不同，这里展示的是一个普遍的逻辑。

在运营管理过程中，要使这些关键环节保持通畅、高效，当然也许会碰到很多问题。只有解决这些关键环节的一个个关键问题，才能使产生利润的通道保持通畅。

因此，我们可以说，运营管理的本质是解决业务问题。

解决什么业务问题？解决“产生利润的通道上，不够通畅、不够高效”的业务问题。业务的运营管理是一系列“解决业务问题的必要工作”的集合。

有必要解释一下这里的“问题”。问题，在本质上是业务发展目标的产物，体现在如下几个方面：

（1）企业制定了业务不断发展、扩大的目标，即增长的收入与利润的目标。

（2）要达到收入与利润的目标，当前四大环节的业务能力状况还不足以支撑，因此有需要提高、完善的地方和需要补足的弱项。

（3）提高四大环节的业务能力，就需要满足一系列的需求。比如扩大产能的需求、增加客户规模的需求、提高交付能力的需求、提升效率的需求、增加人力和资金投入的需求，以及规模扩大后组织和管理方式升级的需求。

（4）要满足这些需求，并不总是轻而易举的，我们总会碰到问题。如客户规模扩大，可能出现新渠道不熟悉的问题；扩大产能，可能涉及分工重新设计、流程优化等问题；人员规模扩大后，可能有沟通协作效率降低的问题等。

如图1-7所示，企业制定的目标所要求四大环节的业务要具备的能力水平，如果高于当前的业务能力水平，那么，“当前业务能力水平”与“支撑目标需要的业务能力水平”之间的差距，就是一个待补充、待完善的业务能力差距，这就是发展中的业务问题。

业务问题，本质上是业务的发展目标的产物。

1.1.5　如何解决四大环节的业务问题

这些关键环节的业务问题怎么解决呢？一口吃不出一个胖子，一个人解决不了一个大环节的问题。要保证生产、交付、市场与交易、支持保障等几个大环节通畅、高效，不是一个人一只手就能做到的。我们需要对工作进一步拆分，最终细化成可以落实到个人去执行的关键任务，一个个落地。这就需要设置必要的组织结构，如一级部门、二级部门、各个小组团队，设置不同的岗位。

例如，将市场与交易环节进一步拆分成获取客户、销售转化、续费等子环节，如图1-8所示。

在商品和服务的交付环节，不同公司的交付形式不一样。在互联网电商行业里，这个环节包含仓储、物流配送等。在软件服务行业里，这个环节包含软件部署、技术支持等。

这些支撑利润的重要问题（业务通畅和高效的问题）怎么解决、谁能解决、谁能低成本解决，是公司老板最关心的。老板关注的是公司级的问题的解决。各个环节或部门负责人关注的是本部门层级的问题的解决。

比如，生产部门负责输出成品。产品生产可能包括采购、生产组织、质量控制、包装仓储等子环节。这些环节的问题（生产业务通畅和高效的问题）怎么解决、谁能解决，大多情况下是生产部门的负责人要关注的。

至于生产环节再往下的二级、三级细分业务问题怎么解决，由下一级生产管理人员去关注，他们要想办法解决。比如，为了保证物料供应的通畅和高效，生产的物料供应部门怎么分工、分工后怎么确定各个小组的职责、再往下的岗位怎么设置、物料供应人员要有哪些业务技能，都应由生产部门的管理人员去考虑和解决。

生产相关的部门和岗位是为了支撑生产的实施、支撑产品输出而设置的。因此可以说，生产组织中的部门和岗位是为了解决生产实施问题（通畅和高效的问题）的衍生问题而设置的。

如果能实现并且能有效、低成本地实现产成品，生产管理人员就是合格的，否则就可能需要更换其他管理人员来负责生产。

同样，其他几个环节以及整个公司的组织结构和岗位，是根据各环节的业务问题而相应设置的。四大环节的业务问题，是通过组织里的部门分工、岗位设置，以及对相关业务技能的应用，来逐层地分工解决的。

在市场与交易环节，如何找到潜在客户、吸引潜在客户、让客户交易等问题，需要部门的各岗位负责人员利用其业务能力去解决。收入如何实现，需要交付实施部门的各岗位人员考虑。

因此，在公司业务里或在老板眼里，如果一个部门或岗位能支撑利润对应环节，这样的业务部门设置、业务岗位设置就是必要的、重要的。如果一个人能解决所有问题，就没必要设置多部门、多岗位了。反之，则需要组织逐层的业务分工来解决问题。