战略管理的痛点：五难一缺

企业战略的重要性不言而喻，然而，企业做好战略管理并不是一件容易的事情。我们调查了大量的企业，发现企业战略管理的痛点在于“五难一缺”，如图1-1所示。

图1-1 战略管理的痛点：“五难一缺”

1．抓住机会难

因为行业发展趋势、客户采购偏好、新技术、产业政策法规等变幻莫测，很多企业难以看到、看清和看准未来的方向，无法有效发现并选择未来的战略机会点。

诺基亚公司成立于1865年，曾多次转型成功: 从刚开始主要生产木材、纸浆和橡胶产品到主要出售化工产品和电器，一步步走上高科技专业化发展道路：生产手机。诺基亚曾占据全球手机市场40%的份额，拥有3000亿欧元的市值。它的行业地位，在当时可以说是首屈一指的。过去诺基亚被认为是创新的典型，并被认为是从来不缺乏变革的动力和能力的公司。然而，诺基亚从首屈一指到破产边缘只用了不到十年的时间。诺基亚错误地判断了移动互联网时代的战略转折期，也没能将市场优势与行业地位转化为持续竞争的动力，最终将领先优势拱手让人。在3G时代，诺基亚手机被苹果等智能手机“拍死”在了沙滩上。a

诺基亚没有预测到智能手机给自己带来的威胁，仍然按照自己的思路生产产品，而没有做细致的客户差异化需求分析，时机错过之后，再想发展智能手机已是举步维艰。

a 资料改编自，中国经济评论．诺基亚：巨头陨落于智能手机时代[EB/OL]（2021-08-23）[2022-07-01].https://www.sohu.com/a/485186238_120815451.

2．聚焦机会难

很多企业确实发现了很多机会，但没有聚焦，盲目自信，盲目扩张，导致精力分散，结果一事无成。

史玉柱在回忆巨人集团的失败时说：“一个企业家，一个领路人和一个团队，最难认清的就是自己，尤其是在取得了一定成绩之后，对自己是最认识不清楚的。巨人当年取得了成功之后，我的团队——主要是我，开始觉得自己本事挺大的，想做的事真就做成了，于是便认为很多事情我都能做成，所以开始做很多生意，差不多一年的时间，一下就做了十几个行业。

“当时，我去美国发现了一种特别好的口红，这种口红喝茶的时候不会印到茶杯上，我把它引进到中国来。我们把所有的产业归拢到一起，取了一个名字叫“百亿计划”，把所有的产品集中在一起去打广告。

“现在回想起来觉得很可笑，那时候自己不到30岁，不知天高地厚，所以巨人发展到了高峰，维持了两三年就走下坡路了。这段时间，给我最大的教训就是，在同一个时间节点上最好只做一件事。

“当公司已经不行了的时候，我还不舍得放，不敢面对现实。当时我们累计有20～30个项目，每个都想去保。刚摔倒的时候，如果保一两个项目，那么一两个项目还有可能保下来，但每个项目都想保，到最后其实是一个也没保住，包括巨人大厦。”a

华为公司高管则强调，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。几年前，任正非在哈佛商学院演讲时，提到华为的成功是因为两个策略：一个是战略聚焦，另一个是战略耐性。

“近年来，每年投入上千亿元人民币（500亿元用于研发，500亿～600亿元作为市场、服务费用），持续28年攻击同一‘城墙口’，密集投资（范弗里特弹药量）。终于在大数据传送上，走到世界前列的队伍中来了。应用压强原则，针尖般地突破。”b

其中“范弗里特弹药量”是一个军事名词，大意是靠火力饱和攻击取胜，为了迅速取得胜利，可以不计成本地投入很多弹药进行密集轰炸和炮击，对敌实施强力压制和毁灭性的打击。

a 资料来源：老笔头写作．脑白金创始人：24年创业征程的五点感悟（创业人士必看）[EB/OL][2022-07-09].知乎.

b 资料来源：任正非在哈佛商学院的演讲：蓬生麻中，不扶自直[EB/OL]（2019-06-29）[2022-07-09].https://www.sohu.com/a/323728811_99927805.

“20多年来抵制诱惑是企业最大的困难。华为这么大的‘队伍’，随便进攻一个目标，就很容易获得成功，从而容易使年轻的主管急功近利，分散攻击的目标。公司内部一直在聚焦到主航道上矛盾重重。”

任正非有一句名言，“在大机会时代，千万不要机会主义”。

3．业务设计难

企业聚焦机会后，非常容易忽视业务设计，也就是围绕选择的机会点去设计具体的打法。业务设计通常包含6个方面，分别是：客户选择、价值主张、价值获取/商业模式、业务范围、战略控制和风险管控等。

互联网时代的到来给我们带来很多便捷，也产生了很多机会。当然，互联网时代的各种模式也层出不穷。2017年7月8日，360安全中心在上海正式发布《互联网安全免费白皮书》（以下简称《白皮书》），断言杀毒软件已全面进入免费时代。《白皮书》指出，迄今国内互联网行业发生了三次“免费”和“收费”大战：第一次是263收费邮箱和网易免费邮箱之争，第二次是C2C（个人对个人）电子商务领域的淘宝免费和eBay收费之争，第三次则是360免费杀毒和瑞星收费杀毒之争。

其实，在收费和免费的三次大的“战争”期间，还发生了若干小的“战役”。著名的就是收费游戏和免费游戏的博弈。

传统上，游戏是按照消费的时长来收费的，然而史玉柱破坏了按照时长进行收费的模式，将游戏对所有玩家免费开放。游戏的收入来自游戏中设计的虚拟物品，即能够让玩家获得更佳体验的各种工具。这种新的免费模式迅速将传统的按时长计费的模式击败，将中国的游戏全面推进了免费时代。aa

a 资料来源：360安全中心．互联网安全免费白皮书[EB/OL]（2010-07-08）[2022-07-10].https://finance.jrj.com.cn/2010/07/0817277733327.shtml.

同样的机会，因为不同的业务设计，就会产生不同的效果。互联网时代推出的免费模式既让消费者得到了一定的实惠，又让模式的设计者赚得盆满钵满。

4．战略共识难

企业看到很多机会，但内部很难就战略意图、战略机会点等达成共识（上下对齐）。很多企业往往依靠个人或某几个人的权力制定战略目标，但并没有得到团队的认同。同时，各部门之间也很难就一个战略目标进行协同（左右拉通），很难做到“力出一孔，利出一孔”。

很多高管认为，不断地宣讲公司的战略目标是成功的根本。然而调查发现，通过宣讲，战略目标不仅没有被团队理解，而且战略目标之间常常缺乏关联，甚至与总体战略也毫不相关。在参与调查的中层管理者中，只有55％的人说对了公司五大战略优先选项中的一项。对此，高管们通常感到震惊，为何公司员工对战略普遍缺乏理解。在高管们看来，他们投入了大量时间以各种形式传达战略，比如不停地发邮件、召开管理层会议和全体讨论等，但为何如此频繁沟通却收效甚微？

一个原因在于，高管以传播数量（电子邮件数量或全体讨论次数）作为衡量标准，而非质量——关键领导者对所传达信息的理解程度。当被问及理解战略有何困难时，中层领导者提到“公司优先选项和战略倡议数量过多”的次数是提到“缺乏清晰交流”的次数的4倍。1/4的中层管理者提到：高层频繁变换信息，只会使员工更困惑。

另一个原因在于，高管在传达信息时掺杂了“周边想法”，从而冲淡了核心内容。比如，一家科技公司的高管在年度高管会议上传达公司战略和目标时，还传达了公司的21大优先事项、一系列核心能力、公司价值观和需要掌握的21个战略新术语。毫无意外，与会者完全搞不清孰轻孰重。a

a 资料来源：唐纳德·苏，丽贝卡·霍姆克斯，查尔斯·苏．战略执行五大误区[J]．2015,（3）：1-2 哈佛商业评论。

5．战略执行难

战略洞察和战略设计固然重要，然而如何贯彻实施战略更加重要，这是竞争成功的关键。很多企业有着很漂亮的战略规划，但是很多战略在规划之后就被束之高阁，要么从来没有被执行过，要么从来没有执行成功过。

有机构调研过战略执行不到位的原因，主要有以下4个影响因素，如图1-2所示。

图1-2 战略执行不到位的影响因素

针对经理们在实施战略过程中所面临的挑战，著名的研究机构加特纳研究集团曾经展开过调查。

表1-1给出了有效战略实施可能面临的8大障碍。

表1-1 有效战略实施可能面临的障碍

6．组织缺活力

华为心声社区曾经刊登过潘少钦（思想研究院/蓝军部）的一篇文章。文章中说，任总前一阶段和我们思想研究院对话时说：“做事业就像舞龙，龙头要抬起来，这就是方向大致要正确；更重要的是，随后龙身子要舞动起来，要有力，整个龙才能舞起来、活起来。”

军队里流行这样一句话：“战术有千百条，头一条就是肯打，离开了肯打，其他的全作废。”理论讲得非常漂亮、天花乱坠，离开了肯打，一切皆空。

对于一个容易犯“官僚主义”的大企业来说，立刻行动、“肯打”“能打”就意味着组织有活力。

但遗憾的是，随着企业变大，问题也越来越明显，比如机构冗余、层层汇报、权力分散、决策缓慢、部门墙厚重等问题频频出现。

IBM的郭士纳发现IBM有许多管理人员将很多时间花在了无休止的争论和公司各个单位之间的讨价还价上，而不是用在为客户提供高品质的产品上。

公司的每个部门中的各个层级都有自己的管理班子，因为没有一个管理者会相信任何一个跨部门的管理班子会把工作做好。决定跨部门问题的会议，会有一大群人来参加，因为每个部门都需要派代表来保护其势力范围。

IBM推崇“尊重个人”，可是这种文化后边竟然演变成“不”文化——一种不配合、不合作的权力行为。这样的结果直接导致IBM各个层级的官僚主义工作作风盛行，数万人都在试图保护自己的特权、资源及各自单位的利益；还有数千人则更加努力地在人群中发布命令和标准。这种体制内的足以停止体制运转的不赞同“游戏”，也会在事业部层面得到体现。公司内各个事业部之间的争斗，似乎比整个公司和外部竞争对手之间的竞争还激烈和重要。在这样一种文化中，IBM的各个部门之间充满了各种各样的矛盾，互相倾轧、互相隐瞒及互相争夺地盘等。他们不是去帮助各个部门实现协调，而是操纵着各个部门的纷争和保护各自的势力范围。a

a 资料来源：中国企业网．IBM企业文化的三条准则[EB/OL]（2019-02-14）[2022-07-10].https://www.hizcn.com/thread-1-3057.html.

无独有偶，有位曾在摩托罗拉工作多年的高管加入华为成为高管后，感觉华为和摩托罗拉同样存在一定的体制问题。

任正非一直强调：方向要大体正确，组织必须充满活力。在华为他也一直强调保持组织活力减少“熵增”。