二、库存过少

库存过多有着不好的一面，但是并不能说库存少就好，库存过少也会带来问题。对某些产业来说，因为库存过少带来的问题，危害性比库存过多带来的问题更为严重。

（一）缺货

这是库存过少经常直面的问题。库存过少，在热销的情况下，如果没有适当的库存对应，就会发生缺货。对于面向个人消费者的货物而言，缺货就意味着失去了对其的销售机会，并且当今市场更多的是卖方市场，个人消费者将转而从其他地方购买，甚至因此以后都不会再回来购买商品了，从而完全丧失了这个顾客。对于企业来说，比如生产型企业，缺货甚至会引起大问题，如造成生产停顿，导致客户市场份额的丧失，甚至还要为此做出赔偿。

一旦缺货经常性地发生，那么客户就容易认定该企业的经营管理水平不足，并且对其的品牌认同度和忠诚度也逐渐降低。

（二）增加了订货成本

库存过少，将不得不造成紧急订单的产生，而这样的订单采购价格很可能比正常订单的采购价格更高。同时，为了缩短提前期，还要改变物流方式，如使用空运等手段，物流成本也因此大幅度增加。即使因此解决了缺货问题，相应增加的成本也大幅度削减了利润，甚至会造成亏本的情况。

（三）增加了提前期

企业如果没有备有合理的库存，库存过少时就要重新购买原料生产新产品，然后才能投放到市场中，那么提前期也因此增加。这将会导致其他先行上市的竞争对手获得更多的市场份额，从而导致企业输掉市场竞争。

库存影响着企业的资金情况，影响着企业的利润，过多的库存会造成企业经营问题的发生，但是也不能因此认为库存过少甚至零库存就好。库存过多或者过少都会带来问题，库存只有恰当控制在合理的范围内时，才能在供需关系中起到有力的促进作用。

因此，库存管理的关键就是让供需之间取得平衡，既要让库存能够支撑生产或销售的平稳进行，不因库存的缺少导致供给波动，又要让库存持有得以最小化，避免资金的积压。

【小插曲】价廉物美却输在提前期上

作为著名品牌潘德里的代表，杨云很有信心拿下达尔乐的这次订单。尽管他知道作为唯一的对手，另一个品牌莱斯顿也成为最终的候选者之一。

虽然达尔乐是快消品业界的巨头之一，不过这些年市场竞争越发激烈，老对手不断推出新品牌攻占各类型的市场，同时众多中小品牌也各自发挥本身特点，充分利用线上渠道，并采用流行的直播模式，导致达尔乐的市场份额连连下跌。因此，除了品牌效应，物美价廉也是达尔乐的另一个重要考虑因素。

潘德里的价格一直在市场上具备优势，根据多层分析，最终决定本次每单位的产品报价是11元，并且通过和物流巨头德远物流的合作，潘德里能够获得良好的配送成本，每单位的配送成本只需0.09元。不过杨云深知达尔乐本身也具备强大的分销配送网络，或许它会选择自提服务，因此这项运输成本并不计入产品成本，而是单独列了出来。

为了获得全部数量的订单，而不和竞争对手共享，杨云提出，只要获得全部数量的订单，他可以争取到每单位产品0.1元的折扣。

除价格优势外，杨云最具信心的是潘德里的产品质量。从不同的市场调查报告和客户回访中得以确认，潘德里的产品质量具备了一定优势，退货率比莱斯顿要低。同时由于和专业的物流公司合作，在物流过程中的损耗自然也比使用自身配送系统的莱斯顿要少得多。

杨云满怀信心，对获得订单有着很大的把握。最重要的一点是，这次达尔乐的采购主要决策者之一，就是与他关系要好的前上司马志明。或许这点背景上的优势，可以带来意想不到的帮助。

然而，结果出乎意料。

莱斯顿获得了这次的全额订单，潘德里可以说是遭遇惨败。这让杨云百思不得其解，明明在物美价廉这个点上，潘德里完全具备了优势。

后来，他终于打听到了莱斯顿的报价：12元，包含了配送费。因为莱斯顿本身运营物流且具有对应的资产，因此它更愿意启用自身的配送系统而非和第三方物流公司合作。同时，对于订单的数量，一旦全额获得，它能做出每件0.06元的折扣让步。这么一对比，莱斯顿并没有在价格上具备优势。杨云为了确认，再三和相关客户查探，并通过多种渠道获得确切消息，莱斯顿的产品质量一直不如潘德里的稳定。

为什么潘德里没有获得订单？到底在什么地方出现了问题导致输了这次竞争？这不仅是杨云的疑问，甚至慢慢变成了潘德里公司上下的疑惑和不解。不过达尔乐公司并没有对此做出任何官方的正面回应。

直到后来的某一天，杨云碰上了马志明，才私下从他的口中得到了答案。

一开口，马志明就肯定了潘德里的产品：“没错，从产品报价以及质量来说，潘德里的确优胜。在现今市场竞争激烈的情况下，利润空间不大，更低的成本显然有助于我们获利更多。即使采用你们的合作物流商，加上这个配送报价，依然存在很大的优势。”

“我也不认为我们的产品质量比不过。”杨云点头道。

“你应该记得我们的采购要求中提出的一点，那就是提供三家客户企业，并让我们能够咨询且以此评估它们供应商的绩效。”

“对。”杨云记得。他也深信潘德里作为供应商的表现一直良好，因此并不害怕达尔乐从潘德里的客户那里获得对于自身的评价。

“我们对它们进行了一系列关于你们作为供应商表现如何的询问，并且甚至有最近一到两年的表现评估追问。因为我们认为供应商也许能够在某一段时间对某特定客户提供特殊服务，但持续时间不太可能很长，也不可能同时对多个客户提供同样的服务。如果能够从不同客户口中对于供应商长时间的表现得到肯定答复，我们就有理由相信，我们达尔乐也能得到相同的服务。基于这一点，潘德里得到的评价是优于莱斯顿的。”马志明的说法显然符合杨云所想。马志明继续补充道：“不同的客户提供的信息及我们收集的资料显示，莱斯顿的平均退货率高于潘德里接近一倍，我们通过报价乘以质量成本来量化这个成本。鉴于潘德里是产品价再另加配送费，因此我们以两者合计为计算基准。”

“这个基准就是11元产品报价加上0.09元的配送成本，即11.09元了？”杨云接道。

“对。”马志明点头道，“同时质量成本就是以此乘以退货率来计算的，假如某段时间退货率是10%，那么就是11.09元乘以10%来得出这个质量成本。当然，这个只是粗略估算，毕竟要涉及不少环节和情况，诸如物流、仓储、人工作业、税费甚至品牌声誉等，这里就不一一列入进行精细计算了。”

杨云点头，他明白这一点。不过他还是得不到想知道的答案：“那为什么还是选择莱斯顿呢？”

“是提前期。”马志明点出了关键，“莱斯顿的提前期是4周，但是你们却需要10周。要知道我们作为快消品行业，产品的销售周期很短，从上架到落架的时间都不长，销售高峰期转瞬即逝。假如我们的竞争对手的提前期是4周，而我们和潘德里合作则需要10周的提前期，那么当我们上架销售的时候，竞争对手的产品已经在市场上投放6周了，甚至已经获得足够多的市场份额了。”

杨云一时间想不到任何话回应。

马志明见此，继续说明道：“当然，上市时间的先后，并非决定市场份额的唯一因素，也不一定是重要因素，不过对于这一点，我们从库存持有成本的角度来量化这个提前期成本。一般来说，快消品行业的每周库存持有成本的平均值在1%～2%，我们因此以2%为计算基准。最完美的情况自然就是不需要提前期，我们一旦订货就可以获得，这种Just In Time（JIT，准时制）的交货方式，可以视为提前期成本为零，因为我们不持有库存。不过由于各种因素，诸如供应商备料生产、运输等，产生了提前期，所以这个提前期成本就以完美情况作为出发点计算。”

听到这里，杨云恍然大悟：“也就是说，4周的提前期，比起完美情况，即不持有库存的情况下，多了4周的该产品的库存持有成本，因此就是产品报价乘以提前期乘以库存持有成本？”

“没错，按你们的报价，就是11.09元乘以2%再乘以10周。这个是含了配送价格的报价。这样一来，潘德里的提前期成本是2.22元，而莱斯顿则只需0.96元。”

马志明抽出了纸张，把两者的各种成本列出进行对比。最后对杨云说：“你把加总结果对比一下。”

杨云计算后分别填入合计栏，如表1-4所示。这样一来，他就完全明白了。

尽管潘德里物美价廉，不过达尔乐并非完全考虑这些因素，在提前期存在差别的情况下，达尔乐通过量化比价，最终选择了莱斯顿作为此次订单的供应商。

潘德里恰好就是输在这点上，因而没有获得这次合作的机会，不过它也因此把改善的重点着眼于供应链环节上，从而为未来赢得更多的市场份额奠定了基础。