推荐序

“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。”狄更斯在《双城记》中的这句话不仅描述了18世纪的法国，也刻画了处在变化之中的社会。当今世界形势瞬息万变，无论是国际政治，还是科学技术，抑或是经济活动，谁都无法精准地预测未来。过去大家常用VUCA来形容我们的世界，即易变（Volatility）、不确定（Uncertainty）、复杂（Complexity）、模糊（Ambiguity），而现在又有一种更极端的说法是BANI，即脆弱（Brittle）、焦虑（Anxious）、非线性（Nonlinear）、费解（Incomprehensible）。在这样的外部环境下，每个组织和个体，既会觉得有无限的可能，也会发现每个方向都阻碍重重。

环境在加速变化，我们想要持续地生存和发展，就要快速地调整自己来适应环境的要求。但问题的关键在于，我们总是会有路径依赖，一旦成功过一次，便希望在下一次也能复制这种成功，也就是“一招鲜，吃遍天”。在生产力的解放使人们的基本需求得到满足后，市场就会提出更高、更新、更多样化的要求。在这些要求的推动下，过去那种线性发展的模式已经宣告终结。商业竞争的核心，已经从价格、质量、成本，逐渐倾斜到客户体验、满意和综合效率上。这种变化正体现在从消费互联网到产业物联网的扩展中，更多的组织需要从结构、流程、制度、文化等方面进行调整，只有这样才能适应环境，持续发展。

在变化的环境中，速度不是优势，及时变化的速度才是。企业改变自身以适应外部变化的能力，是一种最强的竞争力。这种竞争力能够让企业快速重组资源，重新聚焦市场价值，发现客户新的需求，塑造出不容易被竞争对手所复制的、稀缺的组织能力。这种能力无法像产品、技术或设备一样，可以通过花钱买来，而只能通过自身系统性的行动，来成为与众不同的自己。在面对不确定时，人们总是会想“别人是怎么做的”，作为一种开阔视野的方式这无可厚非，但很多人会盲目模仿“最佳实践”或“世界500强”，毕竟这样不仅避免了实事求是进行分析的烦恼，还能在失败之后推卸责任——你看这已经是最好的了。企业要培育自身所特有的适应能力，需要企业家高瞻远瞩，组织结构灵活多变，但归根结底，更需要以内部的人才竞争优势为基础，因为最终所有的事情，都需要有人去想、去做。

基于这种适应的要求，在看待组织与员工的关系时，我们不得不调整观念，从监督和管理转变为合作和赋能。这种转变的核心理念是“开放”：不再唯上、唯权，不是雇佣、指令，不能封闭、自满。在这种开放的文化下，企业与个体之间是平等、互利、可持续的合伙人关系，甚至人才不一定要为我所有，只需要能为我所用就好。

在过去那种高权力距离的文化下，人才并不被真正重视，他们只是领导意志的延伸，是为领导大脑配备的手和脚。当环境和业务很简单时，这种模式是有效的，但如果环境更模糊，业务更复杂，这种模式就难以为继，此时我们更需要低权力距离的文化和模式。在这种模式下，员工可以无障碍地与领导频繁沟通，可以无负担地指出领导的错误，可以无迟滞地开动脑筋思考问题。开放的氛围，并不是说投票决定一切，实际上投票的结果有可能是错误的，开放更强调的是充分交流，其结果很有可能是多数服从专家。只有以这样开放的文化为基础，组织才能塑造人才队伍的竞争优势，使人才队伍保持旺盛的生命力。

对人才竞争优势的理解，我们往往认为是“拥有大量优秀人才”，这种想法既正确又错误：正确之处在于优秀人才的确能带来优势，但错误之处在于这种优势不仅容易丢失，而且容易被竞争对手复制，因为“优秀人才”也是可以“购买”的。组织人才竞争力的核心，不只是静态地拥有优秀人才，还要有动态地输出业务所需人才的能力。能从市场上“购买”到合适的人才的确是一种本事，但如果你的竞争对手敢下血本，那么也能轻易建立这样的优势。要培育组织长远的人才竞争优势，必须采取系统性的行动。

系统性地开展人才工作，要先搞清楚一个问题：业务发展究竟需要什么样的人才？这个问题看起来很容易回答，实际上非常困难。比如，要一个国际化人才，或者开拓型人才，或者专业领军人才，这些标准都是模糊的。我们需要从知识结构、经验积累、价值观、个性特点、能力素质等多种角度来确定人才标准，方能清晰了解我们想要的人才是什么样的，在哪里能找到，眼前这个是不是。在人才标准上还有一种错误的观念，那就是“求全责备”：我们很难抵制心目中“完美人才”的诱惑，要求过高过多，最后发现没有人能达到。实际上每个人相对于他的工作职责而言，最多是“大致符合要求”，因为工作的要求总是在变化和提高，而人的改变和成长却没有那么快。

我们理想的思路是基于业务发展所要求的标准，来建设相应的队伍，但实际上很少有企业能立刻获得想要的人才。《三国演义》里刘备第一回就出来创业了，但要等到第三十八回才得到诸葛亮的辅佐。组织外部的人才经常是可遇而不可求的，很多时候组织只能先看看自己有什么样的人才，再来决定如何妥协地开展业务，并在过程中逐渐解决人才的问题。对大部分组织而言，尤其是发展到一定阶段的组织，对内部人才进行精准的评价与盘点，是支撑业务发展的关键能力。对人的评价，可能是所有量化管理中最不可思议的，其中最有价值的不是对绩效结果的评价，而是对导致结果的内在深层次原因的评价。

过去的人才管理更注重对人才显性绩效结果的考核与激励，但未来的人才管理则更注重对人才隐性能力素质的评价与发展：绩效结果的考核与激励是滞后的，能力素质的评价与发展却是超前的。心理科学和管理实践共同发展了非常多样化的人才评价方法与工具，但“君子不器”，这些手段并不能直接产生最终的用人决策和管理行动。组织需要创建一套流程和机制来保证组织对人才的评价和发展的有效性，这就是人才盘点的核心价值。

这些年我给不少企业提出过管理的建议，也深度参与过一些企业的管理和决策，我的总体感受是各家企业都有相同的对美好未来的期待，但面临的具体挑战和有效的行动策略大相径庭。世界上究竟有没有放之四海而皆准的真理？我认为还是要实事求是，具体问题具体分析。在人才盘点这件事情上同样如此，虽然有很多最佳实践，但它们都不是唯一的答案。对于人力资源管理者，我的建议是尽可能多地了解可能的路径，而不是一条道走到黑。

一件事情的终点，往往是另一件事情的起点。组织的人才管理能力，不仅体现在建标准、做评价、搞盘点方面，更要体现在关注评价与盘点后的落地和改善方面：从结构调整、流程优化、制度建设、岗位重构、人才招募、人才优化、人才激励、人才发展等角度，采取系统全面的行动。任何单一的能力都很容易被模仿，但如果是多种能力组合成的优势，则不太容易被复制。

彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中，强调了管理者有效利用自己时间的困难和价值。成功的管理者会在人才上花更多时间，他们懂得如何吸引、留住、培养优秀的员工，而不会把这项重要的工作推给人力资源部门。当然，成功的人力资源管理者，应该懂得如何让管理者成为这样的人。在这个过程中，组织里的每个人都需要有利他的精神，这种精神可以使组织上下齐心，帮助每个人发现、发展、发挥自身的优势，以创造更大的价值。

对于上述谈到的关于人才管理的这些话题，勇军是一位前沿的实践者和深度的思考者。他协助我为一些顶级的企业构建了人才管理体系，这些具体实践背后的原理和方法，以及典型案例，在这本书中都有系统的论述和分享。相信对期望建立人才竞争优势的组织，盼望开阔自身管理视野的管理者，以及渴望提升个人专业性的专业人士来说，这本满是干货的专业著作，会具有参考、启发和升华的价值。

要做好“人”的工作确非易事，不仅需要丰富的管理经验，还需要一定的理论素养；不仅要懂组织的业务，还要懂人们的心理；不仅要有行事果断的魄力，还要有久久为功的耐心。经常有企业家和高层管理者跟我说：“等我……之后，我就轻松了。”实际上这种想法不是理想，而是空想，不是期望，而是奢望，管理者的工作是永无止境的。“此亦多丽之阳春，此亦绝念之穷冬”，前方还有更多的挑战在等待我们。但我相信黎明总会到来，希望总会实现，只要我们行动起来，就能创造一个越来越美好的世界。

忻榕

中欧国际工商学院管理学教授

拜耳领导力教席教授

副教务长（欧洲事务）