在中国餐饮行业，定位很流行。一些企业早已引进定位咨询并从中受益，有一些企业参加过定位的各种学习课程，也有很多人阅读过定位的系列书籍。其中，一部分人对定位寄予厚望，认为定位无所不能；也有一部分人对定位不以为然，认为不过如此，就是一句广告语而已。这两种情况都是对定位“误解颇深”。认为定位无所不能的人，容易产生失望情绪，从而对定位的理解走向另一个极端；认为定位不过如此的人，可能错过定位带来的价值。事实上，定位只是一种理论、一种思维，我们应该像学习管理学等其他理论一样，去学习和了解定位，并思考定位对经营企业、打造品牌的可借鉴之处。只有深入地理解战略定位对于中国餐饮的必要性，才能发挥战略定位的真正价值。
新时代需要新战略
在商品稀缺的时代，开一家餐厅只要味道过得去，大家就都有生意做。这时候，餐厅解决了顾客在外就餐场所从无到有的问题，满足了顾客便利性的需求。当餐厅多起来以后，顾客就有了更多的选择，这时候竞争的核心要素就体现在餐厅的位置、味道、装修、服务等方面，谁能在这些方面做得更好，谁就能赢得竞争。随着餐饮供应链的成熟、商业基础设施的完善，之前的竞争优势都可以被轻易复制，这使得任何一家餐厅、餐饮企业都处于随时可以被替代的境地。当供求关系发生变化，商品供应处于过剩的状态，需求方则占据主动权，这时候赢得竞争的关键就在于，如何让顾客优先选择自己而不是竞争对手。顾客的选择决定了企业的生死存亡。
传统战略思维的核心仍然是如何提升管理和运营效率。管理运营的能力越强，供应商品或服务的能力就越强，这将进一步加剧供应过剩的问题，也就无法从根本上解决企业战略问题。
在商品供应过剩的商业竞争中，企业战略的核心就是要聚焦一切资源，在顾客的心智中占据独一无二的位置，成为顾客的首选。如果你在顾客的心智中没有一个独特的价值认知，即定位，那么你就处于一种备选的境地，随时处于生死边缘，这非常危险。那些在行业中已经占据主导地位的、具有独特定位的企业，也并非高枕无忧。新技术的诞生、新商业模式的出现，再加上各种资本、各领域顶尖人才的加持，使得“跨界打劫”成为一种常态，打败你的往往是看不见也想象不到的竞争对手。即便华为、阿里这样规模的企业，也时刻面临被颠覆的风险。
企业无论规模大小，在行业中处于何种地位，首先要思考的是在顾客心智中是否占据了独一无二的位置。如果没有定位，就要迅速地找到自己的定位；如果已有定位，就要做大、做强这个定位。占据行业主导地位的企业，要善于向自我进攻，持续进化，让竞争对手无隙可乘。
身处四战之地，任何企业都无法独善其身，一场场“大决战”将无法避免。“西方兵圣”克劳塞维茨在《战争论》中指出：“那些看到战争无法避免却又犹豫不决而不主动进攻的政治家，都是国家的罪人。”这句振聋发聩的话同样适用于商战，看到企业面临巨大风险却依然无动于衷的企业家和战略工作者，也是严重失职。
大决战实现差异化
中国餐饮的同质化现象主要体现在以下三个层面。
第一个层面：同品类之间的同质化
同品类之间的同质化是最普遍的同质化，没有明确主导品牌的行业都存在不同程度的同质化，尤其是需求稳定的、处在风口上的品类。比如兰州拉面、沙县小吃、黄焖鸡米饭，以及前几年的酸菜鱼品类。因为需求旺盛，且没有一家独大的主导品牌，所以不断有商家进入。
第二个层面：不同品类之间的同质化
正因为餐饮行业内很多品类没有主导品牌，所有品牌都疲于应付品类内的竞争，没有一家企业引领整个品类发展、彰显品类价值，导致整个品类价值不彰，品类竞争力衰弱，品类逐渐边缘化。如此一来，这些品类很难进入顾客备选名单中，顾客经常在强势品类之间选择。顾客通常想的问题是，到底是吃火锅还是烤串？我们2016年在郑州调研时就发现，顾客就餐时考虑最多的是到底吃哪家的火锅，海底捞还是巴奴？郑州当地的中餐品类却常常不在顾客的考虑范围之内。
第三个层面：经营思路的同质化
很多餐饮企业家认为，只要我比别人做得更好，能更好地满足顾客需求，就能赢得竞争。大家往往注重在企业内部折腾，把全部的精力投入管理运营的提升中，而不是主动思考做点与众不同的事。中国餐饮的同质化本质上是由满足需求的传统经营思路所导致的，如果不转变经营思路，同质化还将长期存在。只有更多的中国餐饮企业开始运用定位的思维审视竞争，及时把握战略机会，找到各自独一无二的定位，才能把行业同质化竞争的泥潭变成水草丰茂的绿洲，让每个企业都拥有一片属于自己的“专属领地”。
大决战实现资源高效配置
餐饮业拉动经济增长，解决大量就业；餐饮很重要，但餐饮又很“重”。餐饮的产业链很长，上下游涉及多个行业，是一个重运营、重资产的行业。餐饮业每年几万亿元的产值，整个行业资源投入巨大。美团点评每年发布的餐饮报告数据显示，中国每年开店和关店的数量非常大，尤其是竞争激烈的上海等一线城市。很多创业者踌躇满志冲进来，头破血流退出去。这一“开”一“关”都是金钱，对于整个社会都是巨大的资源浪费。
有机会成为品类主导者的企业没有主动聚焦资源去全力占据市场，没有机会的创业者反而飞蛾扑火般一头扎进来。如此就加剧了行业的同质化混战，导致整个品类效率低下，最终结果是没有赢家。造成这种现象的原因是，没有以定位的视角去审视真正的机会，从而把资源配置到可以产生差异化价值的方向上。产业链长、投入重的餐饮行业，需要通过定位的导航，让众多餐饮企业朝着适合自己的方向前进，也就是各就各位，避免造成“航道拥堵”。只有发起餐饮大决战，才能提升餐饮生产力。
餐饮企业存在战略问题的七种情况
第一种情况：以前挺好，现在不赚钱
以前餐厅只要把菜做好，就有源源不断的客人到来。现在你开一家店只要生意好，很快周边就有人模仿。做什么都有很多人跟你抢，生意越来越不好做。
稀缺经济时代已经一去不复返了，现在是供应过剩的时代，竞争对手多而强，生意不好做是因为自身竞争优势不够突出。很多成立较早的企业能活到今天的，都曾站在“风口上”。身在风口上，一定要学会飞翔的本领，不然风停了将会被摔得粉身碎骨。不光要会飞，还要飞得快，还要会避让，避开危险，避免相撞。
第二种情况：以前发展挺快，现在增长乏力
以前开店赚了钱就扩大规模，开更多的新店，很快就做大了；现在出现很多竞争者，门店装修比你好，价格可能比你还低。门店经营压力大，没有信心再开新店。租金越来越高，人员费用、成本逐年增加，企业总体营业收入变化不大，利润却大幅下滑。
第三种情况：横跨多个赛道，能赚钱的企业不多
以前顺风顺水的时候，到处开店，横跨多个赛道，想做成多元化餐饮集团；现在表面盘子很大，但实际很多门店根本不赚钱。
多元化曾经是受追捧的战略模型，当年如日中天的日韩企业成为多元化的标杆。公司规模很大，竞争力却虚弱无比。在任何一个领域都没有主导地位，企业就像用多米诺骨牌搭建的大厦，只要某一个骨牌跌落，可以想见整个大厦轰然坍塌的画面。多少一时辉煌无比的日韩企业，如今已是明日黄花。
第四种情况：经常陷入价格战，利润越来越低
逢年过节就打折促销，发放优惠券，有流量、有销量，但就是没有利润。一旦促销活动停止，营业收入就没有保障。
促销打折无疑是饮鸩止渴，价格战是两败俱伤。促销打折吸引的都是贪图便宜的顾客，他们并不是真正认可你的品牌、产品或者服务的价值。这样的顾客群体不会对你有什么好口碑，只要不说你的坏话就算“烧高香”了。“打折有害品牌健康”，顾客会认为只有卖得不好的品牌才打折，如果产品能卖出去为什么要打折。很显然，这样的顾客群体就是冲着打折来购买产品的，如果产品不打折，他们就会觉得你的产品不值这个价格，转眼可能去挑选竞争对手的打折产品。
打折促销还会在公司内部形成路径依赖。既然上次打折活动卖出那么多产品，为什么还要绞尽脑汁想其他的办法呢？长此以往，必将形成恶性循环。打折促销，销量增加，但利润降低；不打折促销，没有销量、没有利润。结果是只能继续打折促销，但效果会不断降低，有一定销量，但利润会更低；为了提升销量，只能打更多的折，最终入不敷出，卖得越多，亏损就越多。打折促销是一条不归路，也是一个死循环。
既然如此，为什么还要千方百计打折，牺牲利润去争取不认可你的顾客呢？为什么不想办法为真正属于你的顾客去创造更多的价值呢？一言以蔽之，战略懒惰所致。
第五种情况：虽然想过转型，但不清楚往哪里转
市场情况变了，都喊着要转型，但到底转向哪里？怎么转？心里一点谱儿都没有。
生意不好做了，躺着赚钱的日子一去不复返了，都吆喝着要转型。听说互联网不错，公司急忙在天猫、京东等电商平台上开个店；听说直播带货很火，赶紧找“网红”合作；听说生态是趋势，那就打造生态。一通折腾，遇到障碍就回头，丢盔弃甲，损失一队队人马。结果是四处碰壁，频频回头；四处乱撞，困兽犹斗。不回头的可能更惨，直接折戟沉沙。
转型再创业，大方向上肯定是一条出路，但关键是往哪里转，不是所有企业都有那么高的容错率。有的企业底子厚，折腾几下没关系；有的企业本来已经奄奄一息了，随便一折腾就可能关门大吉了。
第六种情况：感觉竞争加剧，但没有好办法胜出
大家的菜品都差不多，越来越没有优势了，除了把菜品做得更好，价格降得更低，真的找不到更好的办法了。
产品越来越同质化，你今天推出一个新产品，明天别人就推出一个和你差不多的产品。品质与你差不多，说不定品质比你的还好，价格比你的还低。怎么和人家竞争？如果继续优化品质，成本必然上升；降价打折，利润就会下降。怎么破？
第七种情况：请过很多营销咨询公司，依然做得不好
请过很多营销咨询公司，也做了策划，一听感觉说得都对，但是到自己这里怎么就没用了，到底为什么？种种困局，迷雾遮天，只能继续请“师傅下山”。几年下来，各个“山头”的老师都请遍了，自己都快成为“专家”了，但是问题并没有得到很好的解决。
虽然搞策划、营销可以起到一定的作用，但大多治标不治本，头疼医头、脚疼医脚，不能根治企业的战略隐患，因此战略问题频频暴露。
以上七种情况揭示的只是企业战略问题的一小部分“症状”，需要引起重视。不容忽视的是，有一些企业的确存在战略隐患，只是还未爆发而已。总之，企业应该常常审视战略，未雨绸缪。如果你的企业存在以上情况，就到了认真审视战略、发起一场大决战的时候了，本书或许能提供一些参考。
本章小结
发起餐饮大决战
提升餐饮生产力